在“前有猛獸,，后有追兵”的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，白象如何才能突破發(fā)展瓶頸,？聯(lián)縱智達(dá)從洞穿渠道鏈為原點(diǎn),，通過(guò)經(jīng)銷商星級(jí)管理,、201客戶管理體系和千萬(wàn)終端工程建設(shè)等方式幫助白象進(jìn)行渠道變革,，最終幫助白象實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)從40億元到60億元的成功跨越。

 

白象：象舞渠道  亮劍終端

文/聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)副總裁 薛寶峰

 

 

項(xiàng)目運(yùn)作前傳

白象經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,，銷售額已經(jīng)從2006年的20多億元快速增長(zhǎng)到2008年的40多億元,，然而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)中，依然面臨著龐大的壓力：康師傅除了對(duì)高端面壟斷外,，還對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)有著強(qiáng)力滲透,；華龍繼續(xù)在中低價(jià)面爭(zhēng)奪份額；雜糧面,、非油炸等新品繼續(xù)對(duì)市場(chǎng)沖擊……這些都給如白象這樣的方便面后起之秀以重重的壓力,。如何突破發(fā)展的瓶頸，是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈后向一體化建設(shè),？還是在現(xiàn)有渠道中尋求放量和突圍,？還是多元化的發(fā)展？諸如此類的問(wèn)題,，都成為白象必須思考和亟待突破的難題,。在這樣的背景下，睿智的白象董事長(zhǎng)姚忠良先生通過(guò)多方的搜尋,，與聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱聯(lián)縱智達(dá)）簽署了2009年戰(zhàn)略合作的協(xié)議,。

根據(jù)雙方的合作內(nèi)容，聯(lián)縱智達(dá)首先要從戰(zhàn)略的角度解決其發(fā)展方向的問(wèn)題,；其次,，圍繞制約其核心發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行優(yōu)化和落地實(shí)操的指導(dǎo),。為此，聯(lián)縱智達(dá)以何慕總裁親自掛帥,，以嚴(yán)衛(wèi)國(guó),、律德啟、唐道明等為核心成員組建了強(qiáng)大的咨詢作業(yè)團(tuán)隊(duì),，展開(kāi)了為期10個(gè)月的咨詢作業(yè),。在合作過(guò)程中，聯(lián)縱智達(dá)幫助白象明確了營(yíng)銷戰(zhàn)略方向,，對(duì)影響白象未來(lái)發(fā)展最核心的渠道進(jìn)行了變革,，還通過(guò)培訓(xùn)宣導(dǎo)把白象的營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)扶上馬，并送一程,，從而促進(jìn)白象在環(huán)境惡劣的2009年實(shí)現(xiàn)了從40億元成功跨越到近60億元的銷售業(yè)績(jī),。而山東公司，也實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)從年度6億元向10億元銷售大關(guān)的跨越,。

在這次作業(yè)中,，我們通過(guò)四個(gè)角度完成了從渠道變革到銷售業(yè)績(jī)的提升。

 

 發(fā)現(xiàn)渠道問(wèn)題

透視規(guī)�,；�的企業(yè)發(fā)展,，在其主體業(yè)務(wù)發(fā)展到一定的階段后，大多數(shù)會(huì)選擇進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的營(yíng)銷與拓展,，比如康師傅圍繞渠道進(jìn)行的多產(chǎn)品滲透,，還有娃哈哈的廠商一體化建設(shè)、匯源的后向一體化建設(shè)等,。這些戰(zhàn)略對(duì)于白象來(lái)說(shuō),，都具有一定的借鑒意義。但通過(guò)透視白象的發(fā)展和內(nèi)部的資源狀況,，我們就不難發(fā)現(xiàn)：從人力資源層面看,，目前的人員擅長(zhǎng)于方便面的銷售，對(duì)于可以延伸的面粉,、掛面,、飲料等的操作和生產(chǎn)均比較薄弱；而實(shí)際上,，就是在方便面領(lǐng)域,，也存在著非常大的風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)對(duì)方便面行業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)分析,，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)：容器面和高袋面康師傅基本呈壟斷格局,，康師傅小福市場(chǎng)下沉，在中價(jià)面市場(chǎng)頻頻對(duì)白象出手，爭(zhēng)搶中價(jià)市場(chǎng),；華龍?jiān)谄絻r(jià)面市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先白象,，中價(jià)面市場(chǎng)則和白象形成對(duì)峙。此外,，地方雜牌錦豐,、味之佳、福壽全,、國(guó)華等死灰復(fù)燃,，強(qiáng)力出擊平價(jià)面和點(diǎn)心面市場(chǎng)。

在這樣的背景下,，就白象的業(yè)務(wù)主體來(lái)說(shuō),，也需要白象要完成企業(yè)從50億元向更大規(guī)模的超常規(guī)快速發(fā)展。要白象擯除雜念,，必然需要在方便面上進(jìn)行全力的營(yíng)銷破局,，確保建立穩(wěn)定的高市場(chǎng)份額地位。

透視白象的市場(chǎng)營(yíng)銷,，我們發(fā)現(xiàn)三個(gè)核心問(wèn)題：

其一,，經(jīng)銷商隊(duì)伍管理核心問(wèn)題，即缺乏分級(jí)管理和中長(zhǎng)期激勵(lì),。

這部分的問(wèn)題主要有：經(jīng)銷商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息不完整,，經(jīng)銷商隊(duì)伍缺乏分級(jí)管理；專銷類經(jīng)銷商少,，經(jīng)銷精力集中度不足,；中長(zhǎng)期激勵(lì)缺失,；經(jīng)銷商公司化經(jīng)營(yíng)意識(shí)和水平不足,；與大戶、優(yōu)戶捆綁不嚴(yán),。

其二,，二批商隊(duì)伍管理核心問(wèn)題，主要是忠誠(chéng)度不高,。

這部分的問(wèn)題有：核心二批沒(méi)有納入白象管理范疇,；二批商管理粗放，二批數(shù)量目前都不清楚,，分類不明確,；二批商忠誠(chéng)度不高，淡旺季穩(wěn)定性不足,。

其三,，終端管理核心問(wèn)題。

這部分的問(wèn)題有：終端掌控力差,，有效終端數(shù)據(jù)沒(méi)有建立,；終端分類管理缺失,，沒(méi)有有效的管理標(biāo)準(zhǔn)；重點(diǎn)終端沒(méi)有納入白象管理體系,。

由此可見(jiàn),，白象就是在主體業(yè)務(wù)的方便面之中也有很多的工作要做，而發(fā)展?jié)摿ι行璐罅ν诰颉?span lang="EN-US">

要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)中快速提升市場(chǎng)份額,，借鑒娃哈哈快速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),，根據(jù)營(yíng)銷規(guī)律，我們認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)要快速地發(fā)展,，僅僅依靠自己的努力往往難以快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo),，必須聯(lián)合一切可以利用的社會(huì)資源，如經(jīng)銷商,、二批商和零售商等,，“打一場(chǎng)轟轟烈烈的人民戰(zhàn)爭(zhēng)”！

對(duì)此,，聯(lián)縱智達(dá)給出了明確的合作核心——白象方便面的渠道變革,！

 

     創(chuàng)建五星管理，激發(fā)經(jīng)銷商活力

在白象方便面的營(yíng)銷體系中,，經(jīng)銷商將近3000家,，但其中超過(guò)1000萬(wàn)元的經(jīng)銷商不到300家，這說(shuō)明優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商十分缺乏,。而經(jīng)過(guò)聯(lián)縱智達(dá)將近400家客戶的走訪,，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的積極性存在一定問(wèn)題，其中主要原因就是缺乏內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,。聯(lián)縱智達(dá)根據(jù)以往咨詢經(jīng)驗(yàn),，進(jìn)行經(jīng)銷商客戶的星級(jí)管理系統(tǒng)的搭建計(jì)劃順時(shí)而出。

星級(jí)經(jīng)銷商管理的核心內(nèi)容就是：對(duì)客戶進(jìn)行星級(jí)評(píng)估,，后根據(jù)其成長(zhǎng)狀況進(jìn)行市場(chǎng)支持的資源系統(tǒng)匹配,，對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行長(zhǎng)期和短期相結(jié)合，達(dá)到物質(zhì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合與促進(jìn),。

具體而言,，星級(jí)經(jīng)銷商管理體系內(nèi)容主要包括五個(gè)方面：

1.經(jīng)銷商評(píng)估體系建立。

星級(jí)經(jīng)銷商評(píng)估體系的建立,，必須需要思考的維度包括：經(jīng)銷商對(duì)白象的貢獻(xiàn),，如銷售量，銷售增長(zhǎng)等,；經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的位置分析,，主要考慮是經(jīng)銷商客戶的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)性；還有經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的管理和品牌運(yùn)作支持等。

表1：星級(jí)經(jīng)銷商評(píng)估體系

指標(biāo)大類	具體指標(biāo)	指標(biāo)定義	評(píng)分細(xì)則
銷售 成長(zhǎng)	任務(wù)達(dá)成率	實(shí)際銷額/合同額*100%	無(wú)上限,，實(shí)際得分
	年度成長(zhǎng)率	本年度銷額/上年度銷額*100%	無(wú)上限,，實(shí)際得分
	主銷品項(xiàng)達(dá)成率	各公司重點(diǎn)推廣品項(xiàng)銷額/目標(biāo)銷額*100%	實(shí)際得分即分?jǐn)?shù)，實(shí)際得分50%以下為0
	新網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓達(dá)成率	實(shí)際開(kāi)拓?cái)?shù)量/目標(biāo)開(kāi)拓?cái)?shù)量*100%	達(dá)成率小于60%不得分,；達(dá)成率60-70%得60分,；其它區(qū)間得分按實(shí)際分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)
渠道 建設(shè)	渠道銷售貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率	（某渠道本年銷售額-上年度銷售額）/某渠道上年銷售額*100%	無(wú)上限，實(shí)際得分
	有效終端覆蓋率	每月有流轉(zhuǎn)的實(shí)際鋪貨網(wǎng)點(diǎn)/本區(qū)域?qū)嶋H網(wǎng)點(diǎn)*100%	小于50%不得分,；其它區(qū)間得分按實(shí)際分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)
	排面占有門店達(dá)標(biāo)率	排面達(dá)標(biāo)店/總店數(shù)量*100%	小于50%不得分,；其它區(qū)間得分按實(shí)際分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)
	品項(xiàng)齊全率	終端實(shí)際品項(xiàng)數(shù)/基準(zhǔn)品項(xiàng)數(shù)*100%	小于50%不得分；其它區(qū)間得分按實(shí)際分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)
市場(chǎng) 推廣	活動(dòng)執(zhí)行配合情況	白象專案,、專項(xiàng)活動(dòng)執(zhí)行情況	此項(xiàng)滿分為100分,，遵照市場(chǎng)本部的活動(dòng)執(zhí)行評(píng)估表進(jìn)行計(jì)分
	新品上市配合	按公司要求新品上市進(jìn)度完成情況評(píng)估	此項(xiàng)滿分為100分，遵照市場(chǎng)本部的活動(dòng)執(zhí)行評(píng)估表進(jìn)行計(jì)分
市場(chǎng) 服務(wù)	終端送貨及時(shí)性	訂單在限期內(nèi)完成	此項(xiàng)滿分為100分,，MS稽核終端送貨單店不及時(shí)每次扣2分,，扣完為止
	調(diào)換貨及時(shí)性	產(chǎn)品到期3個(gè)月前的及時(shí)調(diào)換貨	此項(xiàng)滿分為100分，MS稽核終端調(diào)換貨單店不及時(shí)每次扣2分,，扣完為止
	客戶投訴處理滿意度	客戶投訴處理的滿意次數(shù)	此項(xiàng)滿分為100分,，直接投訴到銷售處每次扣10分，投訴到分公司每次扣20分,，投訴到集團(tuán)總部每次扣50分,，扣完為止
品牌 建設(shè)	宣傳道具應(yīng)用與管理	是否按標(biāo)準(zhǔn)有效的運(yùn)用及管理	此項(xiàng)滿分為100分，MS稽核,，不符合市場(chǎng)部操作標(biāo)準(zhǔn)的每次扣2分,，扣完為止
	店內(nèi)生動(dòng)化陳列質(zhì)量	按照MS檢核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行	此項(xiàng)滿分為100分，MS稽核,，不符合市場(chǎng)部操作標(biāo)準(zhǔn)的每次扣2分,，扣完為止
	店外品牌宣傳質(zhì)量	按照MS檢核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行	此項(xiàng)滿分為100分，MS稽核,，不符合市場(chǎng)部操作標(biāo)準(zhǔn)的每次扣2分,，扣完為止
營(yíng)銷 管理	內(nèi)部管理制度健全	倉(cāng)儲(chǔ)、配送,、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)制度健全	符合公司要求滿分計(jì)算,，不符合此項(xiàng)均不得分
	銷售信息管理	客戶檔案建立及銷售數(shù)據(jù)信息完整,、正確	符合公司要求滿分計(jì)算，不符合此項(xiàng)均不得分
	倉(cāng)庫(kù)面積	符合實(shí)際需求	符合公司要求滿分計(jì)算,，不符合此項(xiàng)均不得分
	工人數(shù)量	專門的白象服務(wù)員工數(shù)量	符合公司要求滿分計(jì)算,，不符合此項(xiàng)均不得分
	車輛數(shù)量	專車配送的數(shù)量	符合公司要求滿分計(jì)算，不符合此項(xiàng)均不得分
	員工培訓(xùn)次數(shù)	員工培訓(xùn)一月一次	符合公司要求滿分計(jì)算，不符合此項(xiàng)均不得分
	電腦配置	專門用于銷售信息和客戶信息的電腦配置	符合公司要求滿分計(jì)算,，不符合此項(xiàng)均不得分
加分 指標(biāo)	獨(dú)立活動(dòng)策劃與實(shí)施	經(jīng)銷商自己策劃活動(dòng),，且取得顯著效果，可以申請(qǐng)加分	經(jīng)銷商獨(dú)立策劃活動(dòng),，取得顯著效果,，每次加3分；被分公司采納并推廣,，每次加5分,，被集團(tuán)采納并全國(guó)推廣，每次加10分,；此項(xiàng)全年累計(jì)不得超過(guò)20分
	經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)被集團(tuán)采納推廣	經(jīng)銷管理經(jīng)驗(yàn)被集團(tuán)采納并推廣,，可以申請(qǐng)加分	經(jīng)銷管理經(jīng)驗(yàn)被分公司采納的，每次加5分,，被集團(tuán)采納并全國(guó)推廣的,，每次加10分；此項(xiàng)全年累計(jì)不得超過(guò)20分
否定 指標(biāo)	竄貨,、砸價(jià)投訴次數(shù)	因串貨,、砸價(jià)被投訴的次數(shù)	出現(xiàn)第一次扣5分，第二次扣10分,，三次及以上直接取消星級(jí)經(jīng)銷商評(píng)比

2.經(jīng)銷商評(píng)估,。

由白象組織經(jīng)銷商管理專題委員會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一組織，組織的程序?yàn)榭偛拷y(tǒng)一協(xié)調(diào),，分公司組織區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估,，總部進(jìn)行過(guò)程的監(jiān)控和抽查。

3.星級(jí)定位,。

將經(jīng)銷商的評(píng)估進(jìn)行排序,，并按照一定的比例分別給予五星級(jí)、四星級(jí),、三星級(jí),、二星級(jí)和一星級(jí)的定位。

4.經(jīng)銷商激勵(lì),。

經(jīng)銷商激勵(lì)包括長(zhǎng)期的期權(quán)激勵(lì),，如對(duì)五星級(jí)經(jīng)銷商給予一定的期權(quán)指數(shù)，待公司上市后給予期權(quán)的購(gòu)買權(quán),；年度的增長(zhǎng)激勵(lì),，按照星級(jí)的不同及其增長(zhǎng)，給予銷售增長(zhǎng)的激勵(lì),，或者給予購(gòu)買車輛的報(bào)銷,；市場(chǎng)支持費(fèi)用的激勵(lì),，年度任務(wù)和成長(zhǎng)計(jì)劃完成后給予的市場(chǎng)費(fèi)用支持等。

5.經(jīng)銷商的過(guò)程激勵(lì),。

經(jīng)銷商和白象確立下一年的成長(zhǎng)計(jì)劃后,，白象根據(jù)提報(bào)的計(jì)劃內(nèi)容，對(duì)相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行承擔(dān),，以激勵(lì)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)成長(zhǎng),。但雙方需要建立制約機(jī)制，對(duì)不能完成計(jì)劃的,，經(jīng)銷商要承擔(dān)大部分的費(fèi)用,。

 

搭建“201系統(tǒng) ”，編織二批網(wǎng)絡(luò)

快速消費(fèi)品的銷售,，在核心城區(qū)外的其它市場(chǎng)區(qū)域,，由于區(qū)域分布廣、物流運(yùn)輸成本高等,，單一依靠經(jīng)銷商很難完成終端的全面覆蓋,，所以如何針對(duì)經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)其下游的二批網(wǎng)絡(luò)，并不斷地優(yōu)化二批商結(jié)構(gòu),，疏通經(jīng)銷商對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的渠道環(huán)節(jié)至關(guān)重要,，只有這樣才能促進(jìn)產(chǎn)品從城區(qū)向鄉(xiāng)村的流動(dòng)，而鄉(xiāng)村市場(chǎng)的銷售才是白象營(yíng)銷的主體,，為此如何高效管理二批成為白象營(yíng)銷破局的關(guān)鍵,。針對(duì)這種情況，我們推出了“201系統(tǒng)”,。

“201系統(tǒng)”到底是什么呢,？

“2”即簽約二批：指符合條件約束的二級(jí)分銷客戶；

“0”即0空白：指鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村級(jí)零售終端的全覆蓋,；

“1”即一套管理體系：指201客戶,、經(jīng)銷商和白象簽訂三方協(xié)議，共同進(jìn)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村終端的市場(chǎng)管理體系,。（在該體系中,，有配送能力的二批客戶被發(fā)展成為白象和經(jīng)銷商的客戶，納入白象集團(tuán)客戶管理體系,，這樣的客戶被稱為201客戶）,。

由此可見(jiàn)，201管理系統(tǒng)包括下面核心內(nèi)容：

一是201客戶管理范圍的確定,，即符合上述實(shí)施條件的核心二批客戶,；

二是201客戶的評(píng)估和三方協(xié)議的簽訂，在協(xié)議中明確白象,、經(jīng)銷商和201客戶的責(zé)權(quán)利和相關(guān)的激勵(lì)與制約條件,；

三是201客戶的定期評(píng)估和檢視；

四是201客戶的撤除和優(yōu)化,，對(duì)于不能達(dá)成目標(biāo)的客戶定期進(jìn)行淘汰,，而對(duì)于能夠提升為201的客戶進(jìn)行補(bǔ)充和激勵(lì)。以此形成二批客戶的優(yōu)勝劣汰,。通過(guò)這套管理系統(tǒng),，延伸了白象的市場(chǎng)管理界面，激發(fā)和促進(jìn)更多的二批客戶成為白象的核心渠道成員,，并以此形成具備吸引力和驅(qū)動(dòng)力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系,，促進(jìn)白象對(duì)鄉(xiāng)村市場(chǎng)的產(chǎn)品流速和流量。

                      

 

 

 

 

SHAPE \* MERGEFORMAT 客戶數(shù)據(jù)模型 區(qū)域軟肋分析,，空白終端網(wǎng)點(diǎn)分析 分銷條件協(xié)商,，分銷目標(biāo)達(dá)成 小區(qū)域保護(hù)原則 終端全覆蓋原則 彈性動(dòng)態(tài)變化原則 終端經(jīng)營(yíng)狀況定期檢核 白象和經(jīng)銷商定期對(duì)終端和201客戶的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析、明確經(jīng)銷范圍 將劃區(qū)分片作為機(jī)制,，進(jìn)行持續(xù)的201客戶激勵(lì),， 促進(jìn)201客戶創(chuàng)造價(jià)值

圖1：201管理示意圖

實(shí)際上，作為201管理系統(tǒng)的實(shí)施,，也需要一定的匹配條件,。

一是重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場(chǎng)容量很大，具有戰(zhàn)略意義,，但經(jīng)銷商的分銷不細(xì)不深,，終端服務(wù)難以保障的鄉(xiāng)鎮(zhèn)；

二是地理位置遠(yuǎn),，經(jīng)銷商難以有效經(jīng)營(yíng)的區(qū)域,，缺乏車輛、人員和相應(yīng)的管理能力,，沒(méi)有有效納入線路管理,，鄉(xiāng)村見(jiàn)貨率較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)�,；蛘呓�(jīng)營(yíng)費(fèi)用成本高難以支撐運(yùn)營(yíng)體系發(fā)展的區(qū)域,；

三是競(jìng)品表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，經(jīng)銷商資源難以達(dá)到的區(qū)域,，競(jìng)品表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì),，經(jīng)銷商必須借助當(dāng)?shù)氐姆咒N商資源進(jìn)行深度分銷；四是特定終端進(jìn)入壁壘較高,，必須借助第三方的力量,。此時(shí)，根據(jù)供貨資源情況,，就可以將該供應(yīng)商發(fā)展成為201客戶,。如廠礦社區(qū),、監(jiān)獄、大型工地等,。

 

終端精細(xì)操作

白象在解決了經(jīng)銷商銷售積極性和二批商的銷售積極性之后,，核心的工作就是終端的動(dòng)銷和營(yíng)銷效益化的問(wèn)題，而營(yíng)銷的效益化首先就是終端的結(jié)構(gòu)化問(wèn)題,，其次就是終端策略的具體應(yīng)用了,。為此，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的終端精耕細(xì)作,。

其一,，我們對(duì)白象的渠道進(jìn)行了分類。

按照常規(guī)快消品的渠道分類,，我們將白象的終端按照類別分為：KA,、B類、C類,、學(xué)校,、網(wǎng)吧、車站等渠道系統(tǒng),，并且按照渠道的成長(zhǎng)性和銷售量區(qū)分為核心渠道,、重要渠道和補(bǔ)充渠道。然后根據(jù)渠道的重要性對(duì)渠道分別進(jìn)行產(chǎn)品的匹配,、人員維護(hù)的匹配,、促銷資源的匹配等。

其二,，要建立終端的統(tǒng)一管理規(guī)范和核心終端的重點(diǎn)支持策略——千萬(wàn)工程實(shí)施規(guī)劃,。

首先，在全國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行針對(duì)分公司和區(qū)域市場(chǎng)的任務(wù)劃分,，在2009年度中總體開(kāi)發(fā)和掌控的終端達(dá)到100萬(wàn)家,；在這100萬(wàn)家終端中，按照終端的銷售能力,、重要性和終端影響力三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估,，篩選出其中的10萬(wàn)家作為區(qū)域市場(chǎng)重點(diǎn)關(guān)注終端——種子終端；再在其中選出最優(yōu)秀的萬(wàn)家終端作為黃金終端進(jìn)行形象終端的建設(shè),。而在最后再優(yōu)選出千家的鉆石終端作為白象集團(tuán)層級(jí)進(jìn)行戰(zhàn)略合作的終端,。

其三，對(duì)千萬(wàn)終端實(shí)現(xiàn)不同的銷售管理策略,，促進(jìn)終端系統(tǒng)的銷售爆破,。

對(duì)于鉆石終端：白象的營(yíng)銷形象店，采取形象建設(shè),、銷量激勵(lì),、銷售壟斷等策略,，并和終端建立信息直通等互動(dòng)方式，以解決白象對(duì)市場(chǎng)信息的掌控,；對(duì)于黃金終端：是區(qū)域市場(chǎng)維護(hù)的重點(diǎn),，更是與競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng)的橋頭堡,，通過(guò)形象建設(shè),、壟斷銷售等尋求銷售量的增加和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的屏蔽；對(duì)于種子終端：加強(qiáng)鋪貨和排面的占有,，成為銷售的主要貢獻(xiàn)單元,。另外，對(duì)于銷售人員的終端維護(hù)的頻率,、促銷力度等均做了一定的規(guī)范,，從而促進(jìn)了零售終端的互相競(jìng)爭(zhēng)性。

 

【一線感悟】

渠道成為國(guó)內(nèi)快速消費(fèi)品的關(guān)鍵動(dòng)因,，沒(méi)有渠道的擴(kuò)張力和支撐力,，就沒(méi)有娃哈哈通過(guò)灌入產(chǎn)品即逐步實(shí)現(xiàn)500億的銷售大關(guān)，就沒(méi)有銷售的放量增長(zhǎng),。

在對(duì)白象的服務(wù)過(guò)程中,，聯(lián)縱智達(dá)不但考慮到了渠道鏈的洞穿，使經(jīng)銷商的星級(jí)管理,、201客戶管理體系和千萬(wàn)終端工程的建設(shè)等方式互相促進(jìn),，而且每下個(gè)層級(jí)的管理加強(qiáng)，均能夠成為上一層級(jí)渠道成員的動(dòng)銷支撐,。所以,，企業(yè)的渠道變革應(yīng)考慮到企業(yè)產(chǎn)品在渠道中的動(dòng)銷，以及銷售流量的增加,。此外,，還要考慮到渠道的可控性，以及掌控渠道的銷售流向,，控制渠道沖突的產(chǎn)生,。還應(yīng)該考慮上下層級(jí)的動(dòng)銷互動(dòng)，即渠道產(chǎn)品流量的問(wèn)題,。只有這樣,，我們的渠道才是有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘的渠道,，資源匹配和系統(tǒng)協(xié)調(diào)后才能讓渠道自身具有擴(kuò)張性和激勵(lì)性,，有自發(fā)的成長(zhǎng)能力，從而促進(jìn)企業(yè)對(duì)渠道資源的整合力,，助力企業(yè)打造核心的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。在此,，特別鳴謝聯(lián)縱智達(dá)白象項(xiàng)目組的全體成員。

 歡迎探討您的觀點(diǎn)和看法,，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @新浪http://e.weibo.com/wisesale

 

 

 

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