面對競爭對手的市場拼搶,，第一、第二陣營市場份額將上升到80%,，處于第三陣營的南方摩托車的生存空間隨之不斷地被擠占,、壓縮,。對此，聯(lián)縱智達(dá)通過獨(dú)有的“咨詢式培訓(xùn)”來解決企業(yè)的營銷問題,、管理問題等,，以此助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)重塑“王者歸來”的夢想。

 

 湯臣倍�,。捍蚱畦滂羝评O嬗變

文/聯(lián)縱智達(dá)研究院執(zhí)行院長 李政權(quán)

 

在筆者準(zhǔn)備提筆寫這篇有關(guān)湯臣倍健(300146)文章的時候,，湯臣倍健剛好公布了自己2012年的年報。據(jù)這份年報顯示,， 2012年度湯臣倍健實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入10.67億元,，比上年同期增長62.12%；營業(yè)利潤3.32億元,，比上年同期增長52.57%,；凈利潤2.8億元，比上年同期增長50.38%,。湯臣倍健在營收基數(shù)越來越大的情況下,，再一次實(shí)現(xiàn)了高于行業(yè)增速近兩倍的高增長,。

支撐這份漂亮數(shù)據(jù)的是截止2012年12月31日，湯臣倍健所進(jìn)終端數(shù)量已經(jīng)超過3萬個,，較2011年年底增加了1萬多個,，其中合作的商業(yè)系統(tǒng)包括96家全國百強(qiáng)連鎖藥店和41家全國百強(qiáng)商業(yè)超市，或許更為重要的是,，湯臣倍健的單店產(chǎn)出在2011年提升兩位數(shù)的背景下,，再次有了兩位數(shù)的增長；連鎖專賣店（湯臣倍健營養(yǎng)中心）已經(jīng)達(dá)到了583家,，較2011年底增加145家,，更是2010年?duì)I養(yǎng)中心的近3倍……

一連串奇跡狂飆般的數(shù)字，最能說明湯臣倍健近一兩年的變化,。而在這個變化的背后,，有聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)2011年開始的一攬子營銷咨詢服務(wù)，更有湯臣倍健高管團(tuán)隊(duì)及區(qū)域營銷精英的高瞻遠(yuǎn)矚,、破局創(chuàng)新,。

 

非直銷領(lǐng)域冠軍的煩惱

 

在中國的膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑市場，存在著兩大領(lǐng)域,，一是以安利為絕對霸主的直銷領(lǐng)域,，該領(lǐng)域占據(jù)中國膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑整體市場約90%；二是非直銷領(lǐng)域,，這個領(lǐng)域的王者就是湯臣倍健,。

湯臣倍健盡管貴為非直銷領(lǐng)域的王者，卻面臨著幾個影響深遠(yuǎn),，且不得不謀求解決的問題,。

一、扭曲的行業(yè)渠道價值鏈成桎梏,。

湯臣倍健置身的大保健市場乃至關(guān)聯(lián)度極高的藥品零售市場,，盛行著多年形成的行業(yè)潛規(guī)則：低價高賣的高毛利模式——廠家低價出，零售商高價賣,，中間的經(jīng)銷商也是踩著渾水把錢揣,。比較常見的是：廠家2-3折出貨給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再3-5折出貨給零售商,，零售商商再以高價賣給消費(fèi)者,。

高毛利模式能讓廠家的產(chǎn)品在零售終端享受到主推產(chǎn)品的待遇，但這種模式的問題卻是：利潤都讓渠道商賺了,，廠家的促銷推廣卻受到限制,，想多上導(dǎo)購員,、想多投廣告,、想多做地面促銷和推廣,，由于缺乏充足的利潤支撐，越來越力不從心,。湯臣倍健也面臨著這樣的難題,。

湯臣倍健曾多方努力，謀求渠道扭曲的解決之道,。和一些同行一樣,，他們曾通過提高零售價的方式，拉高利潤空間,，但經(jīng)過兩輪提價后湯臣倍健的產(chǎn)品已普遍比國內(nèi)同行高出15%左右,，提價空間越來越小,；他們曾選擇區(qū)域市場做提高供貨價的嘗試,，將普遍3折多的供貨價提升到超過5折，但是“第二天”就發(fā)現(xiàn),，自己的陳列位置壓縮了,，被轉(zhuǎn)移到了貨架底層，營業(yè)員也開始以湯臣倍健為負(fù)面的參照物誘導(dǎo)顧客選擇其他高毛利的競品,。

二,、渠道執(zhí)行力不理想，廠商關(guān)系需要重構(gòu),。

湯臣倍健過去主要依靠網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張以及以姚明為標(biāo)志性事件的品牌推廣,，在高速的外延式擴(kuò)張。但隨著確定內(nèi)生式增長和外延式擴(kuò)張并重推行之后,，日益講究精細(xì)化市場營銷的湯臣倍健,，發(fā)覺過往的廠商關(guān)系成為了對自己愈來愈嚴(yán)重的桎梏。

其一,，雖然與經(jīng)銷商約定要在終端設(shè)置在崗業(yè)務(wù)員及營養(yǎng)顧問,，總有經(jīng)銷商無法兌現(xiàn)。

其二,，雖然廠家全品項(xiàng)進(jìn)場,、必進(jìn)及重點(diǎn)品項(xiàng)進(jìn)場等方面的終端類型劃分很清晰，但經(jīng)銷商總是做不到位,。

其三,，“萬店皆姚明”的終端包裝活動推行緩慢。

其四,，經(jīng)銷商平均擁有終端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量不高,，部分經(jīng)銷商鋪貨緩慢。

其五，一部分經(jīng)銷商訂貨量小,，部分經(jīng)銷商更是缺乏二次進(jìn)貨,，名存實(shí)亡。

以上種種,，是幾乎所有行業(yè)企業(yè)的共性問題,，但對湯臣倍健來講，也印證出湯臣倍健的渠道執(zhí)行力存在問題,，制約著企業(yè)的發(fā)展,。作為冠軍企業(yè)的湯臣倍健能超越行業(yè)企業(yè)的糟粕和窠臼嗎？

湯臣倍健的高管和聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組一致認(rèn)為,，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)生式增長,，要快速甩開與行業(yè)第二梯隊(duì)的距離，要提高終端單店的產(chǎn)出,，提高在終端品類中的占比重要性,，湯臣倍健有能力并也已經(jīng)到了必須解決上述問題的時候。

 

高瞻遠(yuǎn)矚,，從模式上去改變

 

    渠道價值鏈也罷,，渠道執(zhí)行力也好，僅僅依靠管理和營銷技巧是無法改變現(xiàn)狀的,。要從根本上解決問題,，就必須從改變模式著手。為此,，我們協(xié)助湯臣倍健運(yùn)作了如下幾件事情,。

一、構(gòu)建通透式管理的品牌分銷連鎖,。

所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣,。對品牌分銷即與經(jīng)銷商簽訂湯臣倍健品牌授權(quán)分銷連鎖合約，經(jīng)銷商以成立湯臣倍健專營公司或組織的形勢,，在授權(quán)區(qū)域開設(shè)專營專賣旗艦店,，并以此為平臺發(fā)展終端專賣連鎖。連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎(chǔ)上,，逐步實(shí)現(xiàn)以專賣店,、店中店、專區(qū),、專柜,、專墻、專柱,、專島等,，建設(shè)終端專賣體系,。

品牌分銷，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準(zhǔn)子公司”,、“準(zhǔn)辦事處”發(fā)展,，連鎖專賣則強(qiáng)調(diào)終端掌控，通過兩者的結(jié)合,，實(shí)現(xiàn)了與經(jīng)銷商合作模式及廠商關(guān)系多方面的升級，逐步建立起廠商一體化的關(guān)系,，實(shí)現(xiàn)對渠道的掌控力,。隨著品牌分銷連鎖體系的逐步確立，將幫助我們謀局,、扭轉(zhuǎn)低價高賣的高毛利模式,。

為了更好緩解高毛利模式帶來的負(fù)面影響，我們與湯臣倍健共同設(shè)計(jì)了幾個策略：一是用好品牌支持,、廣告品種,、產(chǎn)品組合，改進(jìn)進(jìn)場模式,，強(qiáng)調(diào)與終端分享合理的綜合毛利及費(fèi)用貢獻(xiàn),；二是通過新招經(jīng)銷商，小區(qū)域,、新品項(xiàng)及承諾銷量,、貨架承包賣斷等新模式的試點(diǎn)，逐步推開高價模式,。

二,、推行專營專銷。

一些經(jīng)銷商月均訂貨額小,，無法完成鋪貨,、終端包裝、業(yè)務(wù)及營養(yǎng)顧問在崗率,，這是為什么,？通過對經(jīng)銷商隊(duì)伍的分析，我們發(fā)現(xiàn),，最核心的問題是,，我們僅僅是經(jīng)銷商眾多分銷品牌中的一個。如果經(jīng)銷商只做一個湯臣倍健,，豈不是能集中其資源和能力投入到湯臣倍健的身上,？要解決這個問題，最佳的辦法就是——推行專營專銷,。

要推行專營專銷,，必須具備品牌優(yōu)勢，推廣投入，和高速的銷量增長,。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位,，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量,，都為專營專銷提供了很好的支撐,。

為此，我們幫助湯臣倍健設(shè)計(jì)了專營和專銷兩個層次的合作等級,。前者強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商整個公司只做湯臣倍健,，或成立單獨(dú)的公司做湯臣倍健，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨(dú)立的部門,，以獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和營養(yǎng)顧問團(tuán)隊(duì),，獨(dú)立運(yùn)作湯臣倍健。

為了推行專營專銷,，我們與湯臣倍健的團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了相應(yīng)的的推進(jìn)舉措,。在2012年中報披露的時候，效果顯現(xiàn),。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營專銷率已經(jīng)提升到了80%。

湯臣倍健的營銷團(tuán)隊(duì),，是一支素質(zhì)過硬的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì),，正是有了他們的努力，才實(shí)現(xiàn)了湯臣倍健連續(xù)多年的高增長,，才保障了湯臣倍健在銷售基數(shù)越來越大的情況下,，繼續(xù)保持50%以上的高增長，才成就了湯臣倍健的行業(yè)霸主地位,。聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組在他們的身上也看到了一支冠軍團(tuán)隊(duì)的希望與未來,。

結(jié)合湯臣倍健強(qiáng)調(diào)市場整理、精益化管理,、單店提升等內(nèi)生式增長的努力,，以及中國40萬家藥店和4萬多家適銷商超的終端數(shù)量、中國膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑市場的持續(xù)擴(kuò)容……我們有理由相信,，最好的內(nèi)生式增長努力加上最好的外延式擴(kuò)張的湯臣倍健的未來,，仍然是高增長的未來。這將幫助湯臣倍健創(chuàng)造一個又一個奇跡,。

 

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