產(chǎn)業(yè)鏈的整合,，并不是要參與到產(chǎn)業(yè)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié),，并且在每個(gè)環(huán)節(jié)里都要做大做強(qiáng)，而是通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的分析,，尋找產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，尋找和企業(yè)自身資源能力的最佳匹配點(diǎn),，然后通過(guò)分段整合、核心控制的方式，找到最佳切入點(diǎn),。對(duì)于有志于進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)而言,，這將是一種絕佳的思路。它意味著資源的有效利用,，時(shí)間的節(jié)約,，目標(biāo)的迅速達(dá)成。

 

中化國(guó)際：整合產(chǎn)業(yè)鏈  成就大未來(lái)

文/聯(lián)縱智達(dá)中化國(guó)際項(xiàng)目組

 

引子

中化國(guó)際（控股）股份有限公司是國(guó)資委監(jiān)管的國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè),，是中國(guó)四大國(guó)家石油公司之一,，是中國(guó)最早一批進(jìn)入世界500強(qiáng)公司和連續(xù)進(jìn)入世界500強(qiáng)公司次數(shù)最多的企業(yè)之一。其所屬的橡膠板塊是國(guó)內(nèi)最大的天然橡膠分銷商,，有著近50年的天然橡膠經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn),。2003年，中化國(guó)際橡膠業(yè)務(wù)板塊銷售天然橡膠16.39萬(wàn)噸,，占國(guó)內(nèi)總需求量的9%,；2004年銷售天然橡膠14.67萬(wàn)噸，占國(guó)內(nèi)總需求的8%,。但其業(yè)務(wù)以中低端客戶為主,，難以培育持續(xù)的盈利能力。隨著市場(chǎng)的變化,，中化國(guó)際的天然橡膠經(jīng)營(yíng)面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn),。

挑戰(zhàn)一：在2004年之后，國(guó)家取消了對(duì)天然橡膠的進(jìn)口配額管理,。隨著國(guó)家管制政策的喪失，天然橡膠的貿(mào)易門檻逐步降低,，中化國(guó)際的市場(chǎng)份額也受到了重大沖擊,，造成天然橡膠分銷的利潤(rùn)率下降。

挑戰(zhàn)二：隨著越來(lái)越多的生產(chǎn)商開(kāi)始進(jìn)入終端市場(chǎng),，和用戶直接見(jiàn)面交易,，促使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，造成天然橡膠的中間商生存空間變窄,。

挑戰(zhàn)三：為了原料的質(zhì)量和供應(yīng)量穩(wěn)定,，國(guó)際、國(guó)內(nèi)輪胎行業(yè)巨頭只接受橡膠生產(chǎn)商作為其長(zhǎng)期原料供應(yīng)商,。

         中化國(guó)際集天然橡集膠原材料生產(chǎn),、加工和貿(mào)易于一身，居于產(chǎn)業(yè)鏈的上游,，并成功躋身行業(yè)三甲,，在產(chǎn)業(yè)鏈上游具有相當(dāng)?shù)目刂屏ΑＷ?span lang="EN-US">2004年以來(lái)，通過(guò)并購(gòu),、合資,、投資等手段，在天然橡膠上游領(lǐng)域建立了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，完成了在天然橡膠上游資源領(lǐng)域的布局,。隨著天然橡膠上游資源掌控能力的加強(qiáng)，中化國(guó)際在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語(yǔ)權(quán)得到一定程度的增強(qiáng),。但這并沒(méi)有給中化國(guó)際在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的強(qiáng)化,，其仍然處于弱勢(shì)地位。這對(duì)于中化國(guó)際的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)顯得很不匹配,。

2006年,，中化國(guó)際決定聘請(qǐng)外腦來(lái)共同尋找解決方案，經(jīng)過(guò)層層篩選,，聯(lián)縱智達(dá)最終從國(guó)際國(guó)內(nèi)眾多咨詢巨頭中勝出,。對(duì)于本次合作，聯(lián)縱智達(dá)極為重視,，調(diào)集了公司資深人員,，盡全力更好地滿足中化國(guó)際的咨詢需求。

 

內(nèi)訪外調(diào),，尋找方向

2006年8月28日,，中化國(guó)際項(xiàng)目正式啟動(dòng)。簡(jiǎn)短而熱鬧的啟動(dòng)會(huì)儀式后,，聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)于當(dāng)天下午正式開(kāi)始了本次咨詢服務(wù),。

按照慣例，聯(lián)縱智達(dá)首先圍繞中化國(guó)際進(jìn)行內(nèi)訪外調(diào),，通過(guò)專家式的深度訪談來(lái)讀懂企業(yè),，讀懂行業(yè)。在了解行業(yè)特性,、發(fā)現(xiàn)行業(yè)規(guī)律,、明晰行業(yè)本質(zhì)的基礎(chǔ)上，尋找行業(yè)的突破機(jī)會(huì),。同時(shí),，圍繞企業(yè)需求，盤整企業(yè)資源,，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo),。為了更好地實(shí)施咨詢服務(wù)，還深入了解企業(yè)資源和文化邊界是什么,。最后,，通過(guò)內(nèi)外結(jié)合,、分析論證，找到適合企業(yè)及符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的最佳解決方案,。

聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了為期20天的內(nèi)訪外調(diào),。訪談了中化國(guó)際橡膠事業(yè)部李雪濤總經(jīng)理、馬德友副總經(jīng)理,、輪胎部李穎經(jīng)理等相關(guān)中高層管理人員6人,，走訪了上海和江浙區(qū)域的14個(gè)地市，共訪談經(jīng)銷商71家,、終端146家,、物流公司4家、轎車,、卡車,、槽罐車等各類消費(fèi)者128個(gè)，并組織消費(fèi)者座談會(huì)一場(chǎng),。

通過(guò)內(nèi)訪外調(diào),，聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了初步的方向假設(shè)——進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈下游的輪胎分銷領(lǐng)域，接下來(lái)只待論證,。

 

卡喉掐尾,，分段切入鑄就整合基礎(chǔ)

中化國(guó)際的發(fā)展目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)橡膠產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，強(qiáng)化自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語(yǔ)權(quán),，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展,。這樣，就必須站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度,，分析橡膠產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)環(huán)節(jié),，尋找最佳的切入口，評(píng)估介入的機(jī)會(huì),。橡膠行業(yè)的最主要下游行業(yè)就是輪胎行業(yè),，輪胎行業(yè)對(duì)天然橡膠的需求量在總供應(yīng)量中的占比絕對(duì)領(lǐng)先。

實(shí)際上,，整個(gè)天然橡膠產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成主要有五大環(huán)節(jié),，中化國(guó)際居于產(chǎn)業(yè)鏈的上游,，并成功躋身行業(yè)三甲,，在產(chǎn)業(yè)鏈上游具有相當(dāng)?shù)目刂屏ΑＴ诖谁h(huán)節(jié),，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力,，中化國(guó)際已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且此后還將持續(xù)強(qiáng)化自身在此環(huán)節(jié)中的競(jìng)爭(zhēng)力,。

 

 

擯棄：輪胎制造業(yè)

輪胎制造行業(yè)的顯著特點(diǎn)是投入巨大,、競(jìng)爭(zhēng)激烈,、利潤(rùn)逐年下滑。其硬件設(shè)施動(dòng)輒以億美元為計(jì)量單位,。比如錦湖輪胎天津工廠在2006年４月開(kāi)始投資建設(shè),，投資總額達(dá)2.46億美元；米其林于2006年9月初投資4億歐元,，應(yīng)用新型耐磨損技術(shù)開(kāi)發(fā)新型卡車胎,；正新公司于1993年7月成立，注冊(cè)資本16.5億美元,，總投資額47.4億美元,。除了這些看得見(jiàn)的硬件投入，技術(shù),、研發(fā)等軟件投入更是無(wú)可估量,，而技術(shù)、研發(fā)等早已成為輪胎制造行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,。

輪胎行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段,。有限的中國(guó)市場(chǎng)，聚集著外資,、國(guó)有,、民營(yíng)輪胎品牌幾十個(gè)，而除了少數(shù)幾個(gè)外資品牌,，大部分品牌同質(zhì)化嚴(yán)重,，已進(jìn)入“血拼”時(shí)代，薄利,、微利甚至虧損早已是行業(yè)常態(tài),。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致輪胎制造行業(yè)利潤(rùn)水平逐年下降，2006年上半年的行業(yè)平均利潤(rùn)水平降幅達(dá)18.07%,。

聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為,，對(duì)于中化國(guó)際而言，這個(gè)行業(yè)本身的吸引力不高,，對(duì)中化國(guó)際發(fā)展目標(biāo)的支撐也很有限,，同時(shí)還是一個(gè)進(jìn)入門檻和退出門檻都很高的行業(yè)，我們并不建議中化國(guó)際進(jìn)入這個(gè)行業(yè),。

弱化：輪胎銷售行業(yè)

輪胎銷售行業(yè)有兩個(gè)組成部分,，一個(gè)是配套銷售，另一個(gè)是輪胎分銷,。

配套銷售具備典型的大客戶營(yíng)銷屬性,，汽車生產(chǎn)企業(yè)的性質(zhì)也決定了其對(duì)供貨商生產(chǎn)母體的高要求。同時(shí),，大客戶營(yíng)銷中漫長(zhǎng)的銷售流程,、人脈的長(zhǎng)期積累和緩慢的資金回籠,，都是無(wú)可避免的事情。這些特點(diǎn)使配套銷售難以在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到速度與效益統(tǒng)一,，再加上開(kāi)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)制造母體的依附性,，因此配套銷售環(huán)節(jié)也并非是中化國(guó)際最黃金的業(yè)務(wù)切入環(huán)節(jié)。

切入：輪胎分銷領(lǐng)域

在輪胎分銷環(huán)節(jié),，中化國(guó)際卻具有很明顯的優(yōu)勢(shì),。

Ø         處于產(chǎn)業(yè)鏈增值核心環(huán)節(jié)，具備整合產(chǎn)業(yè)鏈先決基礎(chǔ),。輪胎分銷行業(yè)上接制造環(huán)節(jié),，下接消費(fèi)環(huán)節(jié)，處于價(jià)值鏈中完成最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié),。再加之上游橡膠環(huán)節(jié)的呼應(yīng),，分銷行業(yè)的介入具備條件恰是中化國(guó)際整合產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)。

    2.投資小,、收益快,。相對(duì)于制造企業(yè)的海量投資，相對(duì)于配套市場(chǎng)的緩慢見(jiàn)效,，分銷領(lǐng)域在整個(gè)輪胎產(chǎn)業(yè)鏈中是最具綜合效益的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),。

3.貼近消費(fèi)者。消費(fèi)者是價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)的最終環(huán)節(jié),，直接面對(duì)消費(fèi)市場(chǎng),，不僅能夠獲取豐厚的直接利潤(rùn)，而且能夠培養(yǎng)出真正良性,、健康,、忠誠(chéng)的市場(chǎng)，而不是簡(jiǎn)單的銷售數(shù)字,。

4.具備全品項(xiàng)整合前提,。和制造企業(yè)不同，分銷行業(yè)最大的特點(diǎn)便是海納百川,、兼容并蓄,。中化國(guó)際要想整合產(chǎn)業(yè)鏈，就必須擁有整合全品牌,、全品項(xiàng)的能力和平臺(tái),。而在價(jià)值鏈中，只有分銷環(huán)節(jié)能對(duì)所有輪胎企業(yè)及輪胎品牌形成覆蓋,。

5.空白領(lǐng)域,，藍(lán)海前景,。我們?cè)谑袌?chǎng)走訪中發(fā)現(xiàn),，輪胎分銷領(lǐng)域和輪胎制造企業(yè)的發(fā)展明顯脫節(jié),，在輪胎品牌高度市場(chǎng)化的今天，輪胎分銷領(lǐng)域還處于“嬰兒期”,。缺乏資本,、缺乏成功的營(yíng)運(yùn)模式、缺乏分銷領(lǐng)導(dǎo)品牌,，因此構(gòu)成了全行業(yè)散,、亂、平的特點(diǎn),。這對(duì)于具有資本優(yōu)勢(shì),，并有明確戰(zhàn)略目標(biāo)的中化國(guó)際而言，存在著巨大的機(jī)會(huì),。

因此,，盡管分銷領(lǐng)域同樣存在不少的障礙，但是無(wú)論是從價(jià)值鏈鏈的角度,，從切入成本和收益的角度,，還是從中化國(guó)際可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，輪胎分銷都是中化國(guó)際整合橡膠產(chǎn)業(yè)鏈的理想切入點(diǎn),。

至此,，聯(lián)縱智達(dá)為中化國(guó)際業(yè)務(wù)方向給出了結(jié)論：跨越式的切入橡膠產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，用“卡喉掐尾”的策略來(lái)實(shí)現(xiàn)中化國(guó)際橡膠產(chǎn)業(yè)鏈整合目的,。在這個(gè)方案中,，最重要的是找出其要害的“喉部”和不關(guān)緊要的“尾巴”。這個(gè)結(jié)論,，獲得了中化國(guó)際高層的一致認(rèn)同和贊揚(yáng),。

 

模式創(chuàng)新，包羅萬(wàn)象成就戰(zhàn)略支撐

應(yīng)該說(shuō),，經(jīng)過(guò)十多年的市場(chǎng)化發(fā)展,，輪胎分銷本身已經(jīng)是一個(gè)成熟業(yè)態(tài)，在廠家,、經(jīng)銷商,、消費(fèi)者的共同作用下，形成了一定的規(guī)律和特征,。對(duì)于這個(gè)行業(yè)特征的了解,，將有助于中化國(guó)際在介入分銷環(huán)節(jié)前辯明存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。

深入分析市場(chǎng),，尋找切入機(jī)會(huì)

輪胎分銷領(lǐng)域的特點(diǎn),，可以用四句話來(lái)概括，即“競(jìng)爭(zhēng)激烈,，手段低級(jí)”,，“寡頭不寡,，散戶成群”，“高級(jí)業(yè)態(tài),，萌芽發(fā)展”,，“增值服務(wù)，趨之如騖”,。

從廠家和品牌的絕對(duì)數(shù)量上來(lái)說(shuō),，介入輪胎領(lǐng)域的廠家及品牌數(shù)目極其龐雜。這就造成了市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)異常激烈且無(wú)序,，低價(jià),、沖貨、走量,、一腳踢等競(jìng)爭(zhēng)方式是整個(gè)分銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主流方式,，競(jìng)爭(zhēng)手段簡(jiǎn)單低級(jí)。

有意思的是,，在輪胎分銷領(lǐng)域存在著貌似“寡頭”的分銷業(yè)態(tài)（如：新焦點(diǎn),、新奇特、美車飾等）,，但是這些貌似寡頭的分銷商卻徒有其表,，深入了解之后發(fā)現(xiàn)，這些終端所產(chǎn)生的輪胎銷售遠(yuǎn)未達(dá)到“寡頭”所需要的狀態(tài),，整個(gè)分銷行業(yè)的主流依然是成千上萬(wàn),、星羅棋布的散戶終端。

雖然新焦點(diǎn),、新奇特,、美車飾這類終端目前還尚未成氣候，市場(chǎng)影響力有限,，但應(yīng)該看到,，這些終端的設(shè)立是符合現(xiàn)代汽車后市場(chǎng)發(fā)展需求的，符合消費(fèi)者需求而發(fā)展起來(lái)的模式,，從業(yè)態(tài)上來(lái)說(shuō),，也是符合趨勢(shì)和需求的高級(jí)業(yè)態(tài)。這也暗示和代表了輪胎分銷行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),。

通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的走訪和消費(fèi)者的研究發(fā)現(xiàn),，消費(fèi)者對(duì)輪胎消費(fèi)的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)未得到滿足。此外,，在消費(fèi)者購(gòu)買時(shí),，對(duì)服務(wù)的需求成為消費(fèi)者選擇購(gòu)買終端的重要因素。而且經(jīng)銷商也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到服務(wù)的重要性，已經(jīng)開(kāi)始逐步加大對(duì)服務(wù)的投入,。

從對(duì)分銷行業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的分析看,，消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買決策的因素已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生了顯著的變化。市場(chǎng)已經(jīng)敏銳地感受到了這些變化,，并且在傳統(tǒng)的終端上逐步體現(xiàn)出來(lái)。同時(shí),，新型的業(yè)態(tài)也在消費(fèi)者的催化下逐步產(chǎn)生,。然而，目前分銷行業(yè)所有的這些變化和嘗試都處于萌芽階段,，真正的戰(zhàn)斗尚未開(kāi)打,。也就是說(shuō)，行業(yè)格局尚未成型,，這是介入行業(yè)的絕佳時(shí)機(jī),。

瞅準(zhǔn)市場(chǎng)空檔，構(gòu)建連鎖分銷業(yè)態(tài)

目前輪胎市場(chǎng)主要的終端類型有三種,，即綜合賣場(chǎng),、品牌廠家店和普通輪胎店，但各種終端在滿足消費(fèi)者需求方面都存在缺陷,。以新奇特為代表的綜合賣場(chǎng),，對(duì)輪胎銷售關(guān)注度有限，很難就輪胎這一個(gè)領(lǐng)域給消費(fèi)者專業(yè)的咨詢,、服務(wù)和品項(xiàng)支持,；以馳加、車之翼為代表的品牌廠家店,，只能提供本身廠家的品牌和規(guī)格,，無(wú)法多樣化地滿足消費(fèi)者需求；以眾多街頭店為代表的普通輪胎店,，不具備諸如國(guó)美,、蘇寧這樣的資信背書和實(shí)力背書，散而且小,，都無(wú)法滿足消費(fèi)者對(duì)“放心店”的需求,。

綜上所述，聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為,，專業(yè)強(qiáng),、全品項(xiàng)、高服務(wù),、實(shí)力大的連鎖輪胎分銷渠道業(yè)態(tài)必將能在激烈的渠道拼殺中脫穎而出,。在此研究分析的基礎(chǔ)上，聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向中化國(guó)際的相關(guān)決策團(tuán)隊(duì)提出了以“服務(wù)帶動(dòng)”、“品牌連鎖”,、“統(tǒng)一管理”,、“標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)”、“終端核心”為特點(diǎn)的新型輪胎分銷模式,。

對(duì)于中化國(guó)際而言,，這種模式有無(wú)法抗拒的五大優(yōu)勢(shì)。第一,，具備超強(qiáng)的包容性,，對(duì)中化國(guó)際向上游反向整合能力的提升作業(yè)明顯；第二,，具備強(qiáng)大的生命力,，其自我復(fù)制的病毒式發(fā)展能力意味著超常規(guī)的發(fā)展速度；第三,，環(huán)節(jié)少,、流轉(zhuǎn)快、資金回籠速度快,；第四,，目前的進(jìn)入和退出門檻低，但當(dāng)這種模式發(fā)展到一定階段,，其進(jìn)入和退出的門檻將不可逾越,；第五，直接接觸消費(fèi)者,，有利于品牌的快速建立和傳播,，讓中化國(guó)際的輪胎終端品牌成為其品牌集群的尖兵，為中化國(guó)際未來(lái)業(yè)務(wù)的拓展奠定品牌基礎(chǔ),。

在商業(yè)模式構(gòu)建完成后,，聯(lián)縱智達(dá)制定了“先穩(wěn)扎穩(wěn)打，后快速?gòu)?fù)制”的發(fā)展策略,，并根據(jù)這種發(fā)展策略,，給出了“三步走”的實(shí)施路徑。

 

戰(zhàn)略落地,，增值幫扶邁出堅(jiān)實(shí)腳步

上述方案制定結(jié)束,，按照合同規(guī)定，聯(lián)縱智達(dá)的作業(yè)已經(jīng)完成,，但聯(lián)縱智達(dá)一貫堅(jiān)持“實(shí)戰(zhàn),、實(shí)操、實(shí)效”的作業(yè)風(fēng)格,，為了更好的幫助方案落實(shí),，決定提供增值服務(wù)，給出切入階段的實(shí)施措施，幫扶中化國(guó)際邁出戰(zhàn)略落地的堅(jiān)實(shí)腳步,。

由毫無(wú)根基到模式建立,，所要做的工作千頭萬(wàn)緒，多而繁雜,。為了提升效率,，加快推進(jìn)速度，聯(lián)縱智達(dá)從諸多事務(wù)中抽出核心主線和推進(jìn)步驟,，即“組織貨源——標(biāo)準(zhǔn)制定——終端建立——KA開(kāi)發(fā)——傳播跟進(jìn)”五大核心工作,。

梳理貨源組織路徑，制定連鎖終端標(biāo)準(zhǔn)

在組織貨源方面,，依托中化國(guó)際的資源積累,，聯(lián)縱智達(dá)分別給出了大胎和小胎的貨源組織思路和對(duì)象,。對(duì)于是否獲取輪胎品牌代理權(quán),、獲取多少個(gè)品牌代理權(quán)、獲取哪個(gè)層級(jí)的代理權(quán),、需要組織哪些品牌的貨源等等核心問(wèn)題,，都在同中化國(guó)際討論的基礎(chǔ)上，給出了明確的建議,。

連鎖終端的核心和關(guān)鍵,，在于標(biāo)準(zhǔn)化的建立，如此才能避免“連而不鎖”的尷尬,。聯(lián)縱智達(dá)對(duì)連鎖機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的建立,，人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn),，終端選址的標(biāo)準(zhǔn),，終端收購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，終端運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn),，終端管控的標(biāo)準(zhǔn)都一一進(jìn)行了確定,。

收購(gòu)成熟終端，縮短原始積累階段

在輪胎分銷領(lǐng)域,，其終端運(yùn)營(yíng)有一個(gè)顯著規(guī)律,，即所有的終端不論在經(jīng)營(yíng)上有多大，都要經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的預(yù)虧期后才能實(shí)現(xiàn)盈利,，且盈利能力會(huì)越來(lái)越強(qiáng),。雖然中化國(guó)際具備超強(qiáng)的資金實(shí)力，但在終端運(yùn)營(yíng)管理和終端服務(wù)方面卻基本沒(méi)有積累,，嚴(yán)重缺乏終端運(yùn)營(yíng)管理的人才和經(jīng)驗(yàn),，也缺乏成熟的終端店面。因此，第一步的切入之戰(zhàn),，收購(gòu)成熟終端就成為必然之選,。一方面可以縮短甚至跳過(guò)新建終端的預(yù)虧期，直接進(jìn)入成熟期,，另一方面可以通過(guò)收購(gòu)獲取終端運(yùn)營(yíng)管理的人才和經(jīng)驗(yàn),，快速完成基礎(chǔ)積累。在這種思路的指導(dǎo)下,，聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)合中化國(guó)際的資源情況,，通過(guò)調(diào)查摸底和多次溝通，選取了大胎小胎各三家收購(gòu)對(duì)象,，以供中化國(guó)際選擇,。

在KA開(kāi)發(fā)方面，中化國(guó)際具有天然的優(yōu)勢(shì),。巨型企業(yè),、多個(gè)行業(yè)、自有物流,、關(guān)聯(lián)企業(yè),、合作企業(yè)等等，都在KA方面積累了巨大客戶資源,。聯(lián)縱智達(dá)對(duì)KA客戶資源進(jìn)行了盤整,、調(diào)研摸底，給出了明確的客戶分類,，并明確了客戶開(kāi)發(fā)的步驟和階段,。

在傳播跟進(jìn)方面，考慮大胎,、小胎的差異性,，聯(lián)縱智達(dá)從廣告、促銷,、活動(dòng),、公關(guān)等多個(gè)維度，給出中化國(guó)際的行動(dòng)建議,。希望通過(guò)這些行動(dòng),，達(dá)成中化國(guó)際品牌的快速建立，為大胎和小胎的互動(dòng)建立關(guān)聯(lián),，形成大胎和小胎的協(xié)同,，為模式的快速成熟、復(fù)制和發(fā)展提供助力和基礎(chǔ),。

實(shí)際上,，產(chǎn)業(yè)鏈的整合,，并不是要參與到產(chǎn)業(yè)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，在每個(gè)環(huán)節(jié)里都要做大做強(qiáng),。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的分析和理解,，尋找產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，尋找和企業(yè)自身資源能力的最佳匹配點(diǎn),，通過(guò)分段整合,、核心控制的方式，對(duì)于有志于進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)而言,，將是一種絕佳的思路,。它意味著資源的節(jié)約和有效利用，意味著時(shí)間的節(jié)約,，意味著目標(biāo)的迅速達(dá)成,，意味著事半功倍的成效！

 

【一線手記】

共創(chuàng)中化國(guó)際輪胎分銷行業(yè)營(yíng)銷新模式

中化國(guó)際是一家大型國(guó)有上市公司,，多次入選中國(guó)社會(huì)科學(xué)院和《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)上市公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力20強(qiáng)企業(yè)”,，15次入選《財(cái)富》全球500強(qiáng)，是中國(guó)四大石油公司之一,，名列中國(guó)第八大企業(yè),。

隨著公司迅速的發(fā)展,，中化國(guó)際越來(lái)越感覺(jué)到產(chǎn)業(yè)鏈整合的必要性,，并做出了種種嘗試。曾多次與麥肯錫,、科爾尼,、羅蘭貝格等國(guó)際咨詢巨頭合作，對(duì)咨詢公司有很深的了解,。聯(lián)縱智達(dá)又是如何贏得這個(gè)巨人青睞的呢,？

聯(lián)縱智達(dá)的三點(diǎn)核心優(yōu)勢(shì)使其成為最終的勝者。

第一,，聯(lián)縱智達(dá)集理論高度和實(shí)戰(zhàn)能力于一身的獨(dú)特魅力,。在長(zhǎng)期與國(guó)內(nèi)、國(guó)際優(yōu)秀咨詢機(jī)構(gòu)合作的同時(shí),，中化國(guó)際形成了務(wù)實(shí),、靈活的工作作風(fēng)，清晰地知道自己的需求是什么,。在與國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)接觸過(guò)程中,，發(fā)現(xiàn)諸多國(guó)際巨頭并不能夠完全滿足自己的需求。因?yàn)�,，中化�?guó)際需要的不僅僅是一紙戰(zhàn)略,，更需要符合國(guó)內(nèi)情況的具體戰(zhàn)術(shù),，還需要貼身式的跟蹤服務(wù)。而這些需求,，聯(lián)縱智達(dá)都能夠滿足,。

第二，聯(lián)縱智達(dá)提倡并一直實(shí)施“體系制勝”的戰(zhàn)略思想�,，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已發(fā)展至白熱化,，甚至是短兵相接的階段。任何單一方面的競(jìng)爭(zhēng)力打造都不足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，系統(tǒng)化,、體系化是必然的要求。而聯(lián)縱智達(dá)從創(chuàng)立之初,，便一直提倡“體系制勝”,，并付諸實(shí)踐，這套獨(dú)創(chuàng)的理論體系贏得了中化國(guó)際的肯定,。

第三,，聯(lián)縱智達(dá)作為國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)的領(lǐng)頭羊，在曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的眾多客戶中,，是有著良好的口碑,。這體現(xiàn)的不僅是聯(lián)縱智達(dá)的專業(yè)服務(wù)能力，也是聯(lián)縱智達(dá)自上而下的一種做人做事的態(tài)度,。這更是聯(lián)縱智達(dá)高速發(fā)展的原動(dòng)力,，從而給予了客戶無(wú)限信心。

聯(lián)縱智達(dá)在與麥肯錫,、科爾尼,、羅蘭貝格等國(guó)際咨詢巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵，還在于咨詢團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì),。公司的精英團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目預(yù)案研究中分工合作,，對(duì)中化國(guó)際的實(shí)際需求進(jìn)行明晰，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行了盤整,，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)實(shí)況進(jìn)行了調(diào)查,，提出了極具針對(duì)性和實(shí)踐性的解決方向，最終獲得了中化國(guó)際高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同,。

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