海王vs腦白金：品牌與銷量的對(duì)抉

前言：品牌與銷量的困惑

新千年初始,，在中國(guó)營(yíng)銷史上有兩場(chǎng)聲勢(shì)浩大的營(yíng)銷手筆：海王生物（股票代碼000078）的“健康工程”和健特生物（股票代碼0000416,，俗稱為“腦白金”公司）的“禮品工程”頗值得關(guān)注和研究,。此兩項(xiàng)工程均以其氣勢(shì)如虹的大手筆投入（尤其是廣告投入）,，吸引了不少眼球，倍受媒介關(guān)注與評(píng)點(diǎn)：

海王從交口稱贊開始以“墻倒眾人推”結(jié)束，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“沒有銷售的品牌工程”；

“腦白金”始終處在眾口鑠金的非議中,，卻屢創(chuàng)輝煌的銷售業(yè)績(jī)，并不斷引發(fā)業(yè)內(nèi)外眾多企業(yè)跟風(fēng)與效仿,，被業(yè)界喻為“不做品牌做銷量”的“銷售工程”,。

我們先來看看三年間的銷售業(yè)績(jī)：

1、 海王生物：

2001年新春伊始,，海王挾增發(fā)新股所募集的14億巨資,，開始了在《21世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃》指導(dǎo)下的名為“健康成就未來”的“健康工程”。在2001~2002兩年間僅廣告費(fèi)用投入即達(dá)3.2億,，營(yíng)銷管理費(fèi)用也高達(dá)3億多,。其間，品牌知名度與美譽(yù)度是扶搖直上,，而最終的市場(chǎng)業(yè)績(jī)卻讓人大跌眼鏡：

海王生物

上述廣告投入產(chǎn)出比系01年新上市的“銀得菲”,、“銀杏葉片”、“金樽”與“牛初乳”四大花旦的廣告投入產(chǎn)出比,，扣除“巨能鈣”業(yè)績(jī),。

 

2、 健特生物（腦白金）：

　　 在經(jīng)歷了“巨人”兵敗之后的1997年,，史玉柱憑借舉債外借的50萬資金,，開始了其長(zhǎng)達(dá)近2年的區(qū)域性市場(chǎng)試點(diǎn)工作,。先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)武漢、江陰,、常州等地,，于1998年摸索出了一套成功的營(yíng)銷模式，極低的成本逆市而上,，開始了全國(guó)性的“大棒加錘子”的規(guī)�,；�運(yùn)作。進(jìn)入新世紀(jì)以來,，市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)?/span>“一路飚紅”之后轉(zhuǎn)為“江河日下”,，而品牌卻被冷落改嫁：

 

　　 廣告投入產(chǎn)出比例 3年間，“腦白金”,，不僅沒讓同類“美樂托寧”（既“褪黑素”）全國(guó)80多個(gè)產(chǎn)品中任何一家搭上便車,，且一直處于市場(chǎng)霸主地位，市場(chǎng)份額超過60％,；其廣告投入一直維持在每年1－2億,，廣告的投入產(chǎn)出比大致1：5－1：10之間（投入1元的廣告即產(chǎn)出5－10元的銷售），被業(yè)界傳為本土營(yíng)銷的典范,！

 

健特生物

 

注1：數(shù)據(jù)來自SDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所的統(tǒng)計(jì),；

　注2：2002年底,，史玉柱另起爐灶做起了“黃金搭檔”,，將“腦白金”無情地改嫁他人，價(jià)格不菲（備注：實(shí)情為內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易）,。

 

　　 困惑的反問：

　　 單從銷售業(yè)績(jī)上看,，海王的品牌工程是失敗的，而腦白金卻取得了不俗的業(yè)績(jī),。但讓人百思不解的是：

　　 海王,，作為一家重金在握的上市公司，為何導(dǎo)入了“正規(guī)”品牌戰(zhàn)略（出自國(guó)內(nèi)某知名策劃公司）,，投下了巨額的廣告與營(yíng)銷費(fèi)用,，造就了一個(gè)耳熟能詳?shù)钠放频耐瑫r(shí)卻未能在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)中收獲真金白銀，何故,？

 

　　與海王同行的“腦白金”,，少了唯美的創(chuàng)意，憑借惡俗的廣告和拾遺補(bǔ)缺的媒介計(jì)劃,，卻成就了本土品牌營(yíng)銷的典范,？

 

　　困惑之余，我們不禁也不得不反問自己：

　　作為一個(gè)被譽(yù)為21世紀(jì)朝陽產(chǎn)業(yè)的保健品行業(yè),，為何做長(zhǎng)線的品牌玩家鎩羽而歸,，而做短線的銷量玩家卻笑傲江湖,？難道真的印證了某些人所言的“沒有2分錢打消不掉的品牌忠誠(chéng)”與“品牌將死”的危言聳聽嗎？

 

　　海王的失敗“都是品牌惹的禍”,？難道中國(guó)企業(yè)（尤其是保健品行業(yè)）只能是“不做品牌等死,，作品牌找死”的命運(yùn)嗎？“品牌”與“銷量”之間永遠(yuǎn)是一對(duì)“老死不相往來”的冤家對(duì)頭,？中國(guó)企業(yè)在“品牌”與“銷量”之間,，有第三條路可走嗎？

 

　　在反思之余,，我們不妨作一次相對(duì)冷靜的與客觀的案例比較,，撥云見日，尋找背后的真相,，探尋一條適合中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“品牌”與“銷量”均衡發(fā)展的第三條路,。

 

一：企業(yè)為何做廣告？怎樣做廣告,？

　　 我們習(xí)慣了一個(gè)個(gè)重金砸下后迅速崛起的企業(yè)故事,，習(xí)慣了“向央視開進(jìn)一臺(tái)桑塔娜而開出一輛奧迪”的標(biāo)王邏輯�,？涩F(xiàn)實(shí)中大量“賠本賺吆喝”,，在廣告上翻身落馬的企業(yè)比比皆是：秦池、愛多,、腦黃金,。。,。,。。,。而海王也未能幸免于其中,。同樣都是一擲千金式的“狂轟亂炸”，但粗俗乃至庸俗的“腦白金”卻創(chuàng)造了本土營(yíng)銷的神話,，而被評(píng)為金獎(jiǎng)的海王則被市場(chǎng)無情的拋棄,，為什么呢？我們先從純廣告的角度作一剖析：

　　海 王：海王的TVC廣告出自名家之手,，自投放之初即廣受贊譽(yù),，且被引為經(jīng)典范本。“海王,，健康成就未來,！”更是在中國(guó)第九屆廣告節(jié)上獲得了廣告語的唯一金獎(jiǎng)，其詼諧幽默的“關(guān)鍵時(shí)刻”篇與形象生動(dòng)的“籃球”篇被評(píng)為“十大賞心悅目的廣告”之一,。其廣受好評(píng)原因大致有三：一為糅合了產(chǎn)品的功能利益與消費(fèi)者的情感利益,；二是兼顧了產(chǎn)品形象與企業(yè)形象,；三是出跳創(chuàng)意與唯美的形式（如音樂畫面、故事情節(jié)）,。如“關(guān)鍵時(shí)刻”之“生日篇”,，描繪了美妙的吹生日蠟燭時(shí)的噴嚏尷尬，一個(gè)快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能,，最后是伴著陣陣海浪,、海鷗聲聲的“健康成就未來”的海王標(biāo)板。“麻雀雖小,，五臟俱全”的做法,，就是企圖通過廣告，一方面有效拉動(dòng)產(chǎn)品銷售,，將四大名旦的廣告效果均累積到“海王”品牌之下,，從而使產(chǎn)品廣告為企業(yè)整體品牌形象做加法，達(dá)成品牌與銷量的一頭并進(jìn),。在其短短的15-30秒TVC片中,，既對(duì)具體產(chǎn)品進(jìn)行感性的心理訴求，又有理性的功能陳述,，還輔之以大氣磅礴,、聲色并茂的標(biāo)榜突顯企業(yè)品牌，可以說形式與內(nèi)容看似完美無缺,，制作成本與質(zhì)量也是相當(dāng)可觀,。

 

　　腦白金：腦白金的廣告則土的掉渣，見面就說“今年過節(jié)不收禮,，收禮只收腦白金”,，讓全國(guó)人民都煩,，業(yè)內(nèi)專家更是群起而攻之,，被評(píng)為全國(guó)十大惡俗廣告之一。無論是《大山版》還是《老人版》,，雖版本不一,、形式各異，但矢志不渝如同“堅(jiān)持了四項(xiàng)基本原則”一般大談特談“送禮”,，將產(chǎn)品由功效訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求,。反反復(fù)復(fù)地將一句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”說到婦孺皆知,，全國(guó)人民都煩的地步,，使趨于火爆的腦白金市場(chǎng)一次次成幾何級(jí)的倍數(shù)迅速放大，培育了禮品市場(chǎng)的大蛋糕,。

 

　　小結(jié)與反思：

　　綜觀海王與腦白金兩者迥然不同的廣告表現(xiàn),，我們不禁要反思“企業(yè)為什么做廣告,？”這么一個(gè)原始初級(jí)的問題，這個(gè)問題似乎大家都明白,，尤其是業(yè)內(nèi)人士,，但往往在實(shí)際運(yùn)作中，卻將這個(gè)問題置之腦后,，一味地為了創(chuàng)新而沉浸于廣告的形式與創(chuàng)意中,。

 

　　初看海王廣告的確不錯(cuò)，但細(xì)細(xì)想來,，其傳播目的上卻是產(chǎn)品功能,、情感利益與企業(yè)品牌并重，主次不分,；而訴求信息上貪多求全,，主訴求語也是要么繞口令般令人費(fèi)解（銀信葉片“三十歲的年齡六十歲的心臟”，究竟是咋回事,？）,；要么輕描淡寫得無關(guān)痛癢（金樽的“第二天好過一點(diǎn)”究竟好過多少？）,；或是空洞泛化無所指向（ “要喝就喝牛初乳”,，消費(fèi)者憑啥要喝？又是讓啥樣的人喝呢,？）,。以至于傳達(dá)給消費(fèi)者的信息模糊，難以形成基本的深刻的記憶點(diǎn),。相比“腦白金”訴求簡(jiǎn)單明了,，一針見血、堅(jiān)持不懈,，既轉(zhuǎn)移了消費(fèi)者對(duì)腦白金功效的過分關(guān)注,，又使其大大擴(kuò)充了直接目標(biāo)消費(fèi)人群，以致“廣告所至,，市場(chǎng)為開”,。

 

　　 眾所周知，廣告絕非單純的藝術(shù),，其目的在于提升品牌形象的同時(shí)有效促進(jìn)銷售的實(shí)現(xiàn),，可以采取夸張的唯美的藝術(shù)手段來表現(xiàn)。固然需要藝術(shù)來美化品牌,，但更需要的是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī),，但在藝術(shù)與科學(xué)之間，在形式與內(nèi)容之間，絕對(duì)不能本末倒置,。為了保證廣告的實(shí)效,，它必須遵循一些原則，比如“信息單純”“一目了然”“容易記憶”等,，形式必須服務(wù)于內(nèi)容,。廣告不是供業(yè)內(nèi)專家鑒賞玩味的，而是為了向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品信息,，最終影響消費(fèi)行為,。土的掉渣的“腦白金”，雖有惡俗煩人之嫌,，卻能一支獨(dú)秀,、與眾不同，從而讓消費(fèi)者從混雜的廣告信息中簡(jiǎn)單快捷地記住其產(chǎn)品及其功效,，既提高了廣告效果,，又無形間節(jié)省了廣告費(fèi)用；而賞心悅目的海王則往往流于形式,，讓消費(fèi)者記住的往往不是產(chǎn)品本身,，而是廣告的唯美形式與離奇創(chuàng)意。

 

綜上所述,，我們不難發(fā)現(xiàn),，腦白金的廣告正是遵循廣告基本原則的極致者，雖形式粗俗有余,，但絕對(duì)簡(jiǎn)單實(shí)效,；而海王，則將廣告完全藝術(shù)化了,，唯美有余的形式反而成了內(nèi)容的枷鎖,，背離了企業(yè)做廣告的初衷，大有為了廣告而廣告之嫌,。兩者之間,，同樣的密集型廣告投放，收獲截然不同：腦白金是為了產(chǎn)品而產(chǎn)品,，為了銷售而銷售,，目標(biāo)集中于銷售促進(jìn),，單純守一,，收獲了實(shí)實(shí)在在的銷量，但卻冷落了品牌,；海王則仿佛是種下了優(yōu)良的品牌與銷量合一的“雜交種子”,，卻因不懂“精耕細(xì)作”與“殺蟲除草”，收獲的僅僅是空洞無物的品牌稻殼。

 

總之,，企業(yè)在對(duì)待廣告的問題上,，還是得牢記這句顛覆不破的老話：“廣告不是萬能的”。無論是“好”廣告還是“壞”廣告,，廣告都是把雙刃劍,，所謂“成也蕭何，敗亦蕭何”,。在追求品牌與銷量的道路上,，企業(yè)需要不唯書、也不唯上,，必須結(jié)合行業(yè)特征,、企業(yè)實(shí)情與產(chǎn)品實(shí)際，循序漸進(jìn)地量力而行,，品牌與銷售絕非廣告能一蹴而就的,。

 

二：何為“整合營(yíng)銷傳播”？品牌傳播該如何整合,？

 

　　為了追求品牌與銷量的同步發(fā)展,，眼下企業(yè)普遍采取的工具為來自西方的IMC既“整合營(yíng)銷傳播”。所謂“IMC”,，其實(shí)質(zhì)就是以品牌的核心價(jià)值為原點(diǎn),，通過品牌的核心識(shí)別信息與元素，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)與目標(biāo)人群通過廣告,、公關(guān)與促銷等不同傳播手段選擇組合,，進(jìn)行360度的全息傳播工程。

 

　　 我們不妨從完整的“整合營(yíng)銷傳播”的視角,，來看看海王與腦白金的表現(xiàn),。

 

　　 海 王：整合傳播媒介投放可謂老謀深算，被業(yè)內(nèi)稱為媒介策劃的經(jīng)典,。但瑕不掩瑜,，海王的傳播，基本上是廣告,，尤其是影視廣告的獨(dú)角戲,。這完全違背了IMC的基本原理，最多只能算是影視廣告的組合,，將傳播溝通變成了廣告灌輸,，并集中在“空中轟炸”上，忽視了諸如事件營(yíng)銷,、公關(guān)活動(dòng),、促銷活動(dòng)、終端導(dǎo)購(gòu)等直接有力的下線營(yíng)銷，尤其在直接促成購(gòu)買行為的“地面滲透”上嚴(yán)重不足,。對(duì)比90年代早期海王的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)策劃的轟動(dòng)大江南北的海陸空“CI秀”,、“金牡蠣表關(guān)心公關(guān)活動(dòng)”和響徹首都的“海王之夜”等活動(dòng)，簡(jiǎn)直懷疑海王是否中了“廣告”的邪氣,。

 

　　 腦白金：從報(bào)紙軟文,、科普文章、科普講座,，到以書店的名義向消費(fèi)者寄《席卷全球》一書,，在電視臺(tái)設(shè)立“科技博覽”、“科技動(dòng)態(tài)”,、“科技之光”,、“生活百態(tài)”等欄目播放專題片（以增加權(quán)威性），舉辦“腦白金杯CCTV電視舞蹈大賽”,、“腦白金杯CCTV電視模特大賽”,、“CCTV腦白金杯服裝設(shè)計(jì)暨模特電視大賽”等每年一度的贊助活動(dòng)，還有靈活多樣的實(shí)效促銷活動(dòng),，被賦予不同的角色的傳播方式精心策劃,，保證了整個(gè)過程的可控性。

 

　　 小結(jié)與反思：

　　海王一味地鐘情于高高在上的空中宣傳,，單純依賴廣告向消費(fèi)者強(qiáng)硬灌輸,，忘卻了與消費(fèi)者的親密接觸與溝通，只能塑造一個(gè)看上去氣勢(shì)磅礴卻空洞無物的品牌,。而且也只適合特定的市場(chǎng)環(huán)境,、消費(fèi)心理以及競(jìng)爭(zhēng)狀況。只靠廣告就想撬動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過去,。而腦白金依靠豐富多彩的傳播組合與消費(fèi)者進(jìn)行溝通,，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品的銷售力。

 

　　我們不難發(fā)現(xiàn),，整合營(yíng)銷傳播遠(yuǎn)非僅僅是不同的廣告媒介之間的整合,，而是以品牌核心價(jià)值為原點(diǎn)，對(duì)一切傳播要素,、傳播工具,、傳播媒介以及傳播過程的整合。強(qiáng)勢(shì)品牌的后面是整合營(yíng)銷傳播思想的貫徹,，是各種傳播手段的有機(jī)組合應(yīng)用,。在一個(gè)品牌的創(chuàng)建過程中，廣告只是一部分,，甚至是一小部分,，絕不可以偏概全,。廣告雖然能快速地造就品牌的知名度,，但完全依靠大量廣告（尤其是影視廣告）的狂轟濫炸,，往往只能實(shí)現(xiàn)信息的簡(jiǎn)單傳遞，如果缺少公關(guān),、促銷活動(dòng),、終端等的有力配合，它不僅不能有效帶動(dòng)銷售,，也根本無法成就一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌,。

 

三：品牌定位為了啥？何為真“定位”,？

 

　　所謂“定位”,，就是USP（單一的獨(dú)特訴求）的升級(jí)版，其旨在消費(fèi)者頭腦中為品牌建立區(qū)隔,，并形成競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的差異化,。可以說,，“定位”是整個(gè)整合營(yíng)銷傳播活動(dòng)的策略原點(diǎn),，成功的傳播來源于準(zhǔn)確的定位。

　　我們不妨在此比較一下海王與腦白金的“定位”究竟如何,？其間的差異何在,？

 

　　先看海王幾個(gè)明星產(chǎn)品的定位：

　　“銀得菲”的名字不錯(cuò)，但選擇了“快”作為定位則是拾人牙慧,。在“快”的概念上,，老品牌“康泰克”、“快克”,、“速效感冒膠囊”早已先入為主,，而且直接切入了消費(fèi)者最關(guān)心的主題，突出表現(xiàn)具體利益,。如“早一粒,，晚一粒，12小時(shí)有效緩解感冒癥狀,，遠(yuǎn)離感冒困擾”,，直截了當(dāng)。

 

　 再說感冒藥已經(jīng)成為日常必備品,，消費(fèi)者的認(rèn)知已成為基本常識(shí),，經(jīng)過近20年的傳播，形成了大批的習(xí)慣性偏好選擇,，整個(gè)行業(yè)處于平穩(wěn)增長(zhǎng)勢(shì)態(tài),，市場(chǎng)細(xì)分明顯,。如“白天服白片不瞌睡，晚上服夜片睡得香”的“日夜百服寧” 與“白加黑”,，專門給小孩服用的哈藥“護(hù)彤（童）”,，專治重感冒的“康得”，還有以中藥制劑為特色的“999感冒靈”“正源丹”等等,�,？梢韵胂螅�作為后發(fā)品牌的銀得菲,，憑借如此雷同的產(chǎn)品定位,，和缺乏針對(duì)性的目標(biāo)消費(fèi)群定位，怎么可能一步登天進(jìn)入三甲呢,？

 

　　牛初乳及銀杏葉片就更糟糕了,，根本談不上什么定位。只是告知消費(fèi)者海王有牛初乳及銀杏葉片這兩個(gè)產(chǎn)品,，而且若隱若現(xiàn),，讓消費(fèi)者一頭霧水。具體能做什么,，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有什么優(yōu)勢(shì),，都不得而知；再加上廣告表現(xiàn)辭不達(dá)意,，結(jié)果大量廣告費(fèi)打了水漂,，對(duì)產(chǎn)品的銷售則乏善可陳；

 

　　金樽定位于“醒酒護(hù)肝”,，但就是不肯說出來,，而是用“第二天舒服一點(diǎn)”輕描淡寫，產(chǎn)品沒有宣傳出去,，倒是把演員給好好展示了一番,；

　　 …… ……

 

　　我們不妨看看“腦白金”一騎絕塵、堪稱經(jīng)典的兩大定位：

　　品類定位：首先其與“商務(wù)通”,、“鮮橙多”一樣異曲同工,，一鳴驚人、以名占位式的產(chǎn)品命名“腦白金”直觀易記,，朗朗上口,，頗具價(jià)值感，極符合中國(guó)人文化消費(fèi)心理,；更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是其借助“腦白金”,，與原始產(chǎn)品“褪黑素”進(jìn)行區(qū)隔，有效地規(guī)避了“同室操戈”的可能,。將自己定位成一個(gè)完全獨(dú)特的,、與眾不同的產(chǎn)品,，令競(jìng)爭(zhēng)者望塵莫及。市場(chǎng)上除了假貨,，別無分號(hào),，而如果名為“腦白金牌褪黑素”，則如海王牛初乳一樣,，只要你一火,，什么“江王”,、“河王”的牛初乳則蜂擁而至,。

 

　　禮品定位：腦白金不僅僅跳出了“褪黑素”市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而且將一個(gè)原本功能僅僅為改善睡眠與腸胃的傳統(tǒng)普通保健品,，提升到禮品的高度與廣度,，并通過傳播成功地實(shí)現(xiàn)了占位，創(chuàng)造了比“喜之郎＝果凍布丁”更高級(jí)的“禮品＝腦白金”的不可思議的市場(chǎng)消費(fèi)等號(hào),，大大擴(kuò)充了目標(biāo)消費(fèi)人群,。跳出了傳統(tǒng)的保健品的圈子，直接成為煙,、酒等其他禮品的替代品,。這一系列劍出偏鋒的奇招，不但擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)規(guī)模,，而且還有效地規(guī)避了競(jìng)爭(zhēng),，很大程度上確保了腦白金在禮品市場(chǎng)的一支獨(dú)秀。

 

　　小結(jié)與反思：

　　促進(jìn)銷售與打造品牌,，離不開廣告,，也少不了“整合營(yíng)銷傳播”，但如果失去了精準(zhǔn)“定位”的基石,，就如同脫韁的野馬毫無目標(biāo)與方向可言,。整合營(yíng)銷傳播，需要的是從定位到傳播,，再到廣告表現(xiàn)等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的匹配與協(xié)同,。

 

　 比較腦白金與海王，在廣告,、整合營(yíng)銷傳播和定位上的表現(xiàn),，我們不難發(fā)現(xiàn)：

　　腦白金無論是在定位，還是整合營(yíng)銷傳播和廣告表現(xiàn)上,，雖有刻板粗俗之嫌,，卻體現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)主義的高度統(tǒng)一，以定位策略為原點(diǎn),，環(huán)環(huán)相扣,，彼此之間是在做加法乃至乘法,；

 

　　而海王則是一個(gè)不修邊幅的假紳士，上身套著件華貴的“廣告燕尾服”,，頭帶著一頂不倫不類的“定位鴨舌帽”,，下身穿“喇叭褲”+“耐克鞋”＋“紅襪子”的“整合營(yíng)銷傳播”。彼此既無風(fēng)格協(xié)同,，又無色彩搭配,，這無疑是在做減法乃至除法。

 

“皮之不存,，毛將焉附”,，海王在定位上的失準(zhǔn)，加上以廣告為核心的整合營(yíng)銷傳播的偏離,，難怪其最終的表現(xiàn)如此大相徑庭,。這和腦白金的定位相比，簡(jiǎn)直是“不可同日而語”,。

 

四：品牌模式孰優(yōu)孰劣,？應(yīng)該如何組合？

 

　　品牌在成長(zhǎng)過程中隨時(shí)間其知名度,、美譽(yù)度,、追隨度等都會(huì)有不同的變化，隨著品牌的增加,，企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)采取不同的戰(zhàn)略組合,，以達(dá)成品牌與品牌之間的協(xié)同效應(yīng)。所以就誕生了單一品牌,、多品牌,、復(fù)合品牌等組合，尤其是企業(yè)品牌,、產(chǎn)品品牌以及多個(gè)產(chǎn)品品牌之間組合,，它們扮演的角色與所處的地位、所發(fā)揮的作用是不同的,。

 

　　早在2001年初,，海王在比較了一品多牌、一牌多品等眾多品牌模式后最終選擇“主副品牌”模式,，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌,，將“海王”發(fā)揚(yáng)光大。針對(duì)自身原先雜而亂的品牌家族開刀,，對(duì)藥品與保健品兩大系列加以整合,。就跟以前很多企業(yè)在CI上犯的錯(cuò)誤如出一轍，學(xué)了形式,，卻根本未掌握其神髓,，良好的愿望卻未能帶來美好的結(jié)果,。

 

　　而腦白金明智地選擇了單一產(chǎn)品品牌，模式力量集中,，不奢求塑造企業(yè)品牌,，但是準(zhǔn)確性高而效率高；

　　在廣告投放力度上,，腦白金每年廣告費(fèi)用一億多,，而海王選擇的主副品牌模式，雖然每年廣告和腦白金差不多（兩年三億多）,，但要分?jǐn)偟剿膫�(gè)產(chǎn)品上,，則難免顧此失彼。

 

　　小結(jié)與反思：

　　主副品牌模式本質(zhì)上為一種品牌延伸策略,，成功必須基于一個(gè)成功的主品牌,，副品牌只是主品牌的有效補(bǔ)充,。而當(dāng)時(shí)“海王”還只是一個(gè)商標(biāo),，更非成功品牌，其影響僅限于股市,，對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者缺乏基本的市場(chǎng)號(hào)召力,。在傳播形式上，海王也本末倒置,，采取了主副品牌并駕齊驅(qū)的方式,，甚至著重突出的是副品牌，這也違背了副品牌戰(zhàn)略的初衷,；

 

　　產(chǎn)品類別名不適合做副品牌名：海王的“銀杏葉片”,、“牛初乳”均為具體的產(chǎn)品類別名，結(jié)果只能是如同“六味地黃丸”“二鍋頭”一樣,，由于缺乏基本的品牌保護(hù)壁壘,，自己投巨資啟蒙了市場(chǎng)，卻為往往為他人作了嫁衣,；

 

　　醫(yī)藥保健品不同于日用品,，消費(fèi)者關(guān)心的是安全與功效，而不是心理上的形象氣質(zhì)與認(rèn)同歸屬,，成功的企業(yè)品牌大多都是因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品品牌驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生,。而海王企圖通過企業(yè)品牌帶動(dòng)旗下若干產(chǎn)品品牌的做法，則完全與醫(yī)藥保健品行業(yè)品牌的打造規(guī)律背道而馳,。成功的品牌太太等,，都是先做產(chǎn)品品牌，再過渡到企業(yè)品牌,，最后做品牌延伸,。太陽神,、三株等，它們都無一例外地采用了單一的產(chǎn)品品牌模式,。西安楊森,、羅氏、葛蘭素等外資藥企也深領(lǐng)其中奧妙,，從未推出諸如“楊森嗎丁啉”,、 “羅氏賽尼可”等主副品牌模式的產(chǎn)品，以避免企業(yè)品牌受具體產(chǎn)品變化而被“株連”,；

 

　　單一產(chǎn)品品牌模式對(duì)企業(yè)的資源水平以及管理能力等方面的要求也相對(duì)較低,，而海王的主副品牌模式，不僅僅需要投入更多的資源,，增加了塑造品牌的成本,，而且大大提高了對(duì)管理能力與水平的要求。

 

　　“品牌模式”的組合,，不存在絕對(duì)的“好”與“壞”,，也不存在絕對(duì)的“對(duì)”與“錯(cuò)”，關(guān)鍵在于合適與否,，就像買鞋子找對(duì)象,，合適就好。一個(gè)不適合行業(yè)環(huán)境,，不符合企業(yè)（主）品牌現(xiàn)狀,，無視產(chǎn)品差異和消費(fèi)需求，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素的品牌模式與組合,，也決定了一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的無功而返,。一個(gè)優(yōu)秀的科學(xué)的品牌組合模式，也是一種生產(chǎn)力,，它不僅有利于品牌的塑造,，而且還能有效降低營(yíng)銷成本從而提高企業(yè)贏利能力，甚至還能加速產(chǎn)品的銷售,。

 

五：何為完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系,？市場(chǎng)營(yíng)銷如何做？

 

　　上述所言的幾個(gè)方面（IMC,、品牌模式,、品牌定位等），并未構(gòu)成完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系,，它們僅僅是完整的“市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)”中的幾個(gè)“P”,。一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力與水平的高低，除去上述所言的幾個(gè)方面外，還應(yīng)包括以下三個(gè)層面的“11P”,，尤其是為人忽視的Poploe（銷售隊(duì)伍）以及所謂的從“4P”到“4C”的諸多相關(guān)要素：

 

新營(yíng)銷與傳統(tǒng)營(yíng)銷對(duì)比

 

大家知道,，就市場(chǎng)營(yíng)銷策略而言，一個(gè)價(jià)格合適,、需求到位,、方便購(gòu)買的產(chǎn)品才是一個(gè)能夠真正暢銷并持續(xù)成長(zhǎng)的產(chǎn)品�,？煽诳蓸饭�司所言��“買得起,，買得到，賣得好”這句話也正體現(xiàn)了“4C”理論的精髓,。我們不妨從產(chǎn)品的價(jià)格,、渠道、隊(duì)伍與目標(biāo)市場(chǎng)選擇等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)海王與腦白金作個(gè)簡(jiǎn)單比較：

　　在2001年前的海王,，其品牌與銷售的成功經(jīng)驗(yàn)基本局囿于處方藥市場(chǎng),，自有的銷售渠道基本是專業(yè)醫(yī)院，OTC/保健品運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)與隊(duì)伍嚴(yán)重不足,。海王就在這種背景下上市了屬于典型的OTC與保健品的4大新品,。

 

　　上市伊始，在未作基本市場(chǎng)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上,，大張旗鼓地采取了全國(guó)性的廣告高空轟炸：品牌升天在前,，而適合OTC與保健品銷售的超市賣場(chǎng)及連鎖藥店渠道建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后：“銀得菲”“銀杏葉片”等產(chǎn)品銷售的地面分銷網(wǎng)絡(luò)遲至1年后才初具雛形；更匱乏一支訓(xùn)練有素,、經(jīng)驗(yàn)豐富的OTC/保健品銷售隊(duì)伍。在銷售管理上,，采用的是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)珔s管理難度高,、運(yùn)營(yíng)成本高、市場(chǎng)反應(yīng)慢的分公司/辦事處制,，采用了多層次的分銷網(wǎng)絡(luò),，派出自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，在經(jīng)營(yíng)部分自營(yíng)渠道與產(chǎn)品的同時(shí),，發(fā)展各級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商并進(jìn)行局部性的市場(chǎng)幫控,。

 

　　而腦白金則循序漸進(jìn)地未雨綢繆，早在97年即開始了區(qū)域性市場(chǎng)試點(diǎn),，試點(diǎn)1年后摸索出一套完整的成功模式后,，才步步為營(yíng)地開始其全國(guó)性的市場(chǎng)擴(kuò)張。在大力發(fā)展各地經(jīng)銷商的同時(shí),，在各地設(shè)立辦事機(jī)構(gòu),，單純負(fù)責(zé)市場(chǎng)幫控。并且這支銷售隊(duì)伍的核心骨干，基本來自于腦白金前身的珠海巨人集團(tuán),，經(jīng)過幾年的區(qū)域性市場(chǎng)試點(diǎn)與摸索,，時(shí)至2000年業(yè)已形成了遍布全國(guó)的銷售分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商、辦事處平臺(tái),。此時(shí),，腦白金才開始了其宏大的廣告攻勢(shì)。

 

在價(jià)格上,，腦白金采取的是心理定價(jià),，60塊左右，不高也不低,，剛好在中國(guó)消費(fèi)者對(duì)保健品的心理承受范圍之內(nèi),。多年的經(jīng)驗(yàn)表明，價(jià)格在70塊以上的保健品銷量一般都比較小,，因?yàn)槠涑�出了大眾消費(fèi)者的承受能力,。而海王則多采取掠奪式的撇脂定價(jià)策略（如海王金樽與銀信葉片），企圖借助強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)迫使消費(fèi)者接受,，這無疑是對(duì)市場(chǎng)與消費(fèi)者缺少基礎(chǔ)研究的表現(xiàn),。

 

　　在市場(chǎng)進(jìn)入上，腦白金雖是為情勢(shì)所迫而采取的步步為營(yíng),，但恰恰步步為營(yíng)才步步為贏,。而海王一上來就是全國(guó)市場(chǎng)同步運(yùn)作，犯了急進(jìn)的機(jī)會(huì)主義錯(cuò)誤,，忘記了自己以前經(jīng)營(yíng)保健品并不成功,，自己除了資金優(yōu)勢(shì)，根本缺乏相關(guān)的資源配套,。這種異想天開的做法,，無異于“好大喜功”的“蛇吞象”。

 

小結(jié)與反思：

　　大家知道,，只有在目標(biāo)市場(chǎng)的渠道鋪貨率達(dá)到一定程度,，基層的銷售與管理組織相對(duì)健全，高空廣告能夠得到地面部隊(duì)與渠道有力支持的時(shí)候,，廣告的成效才能最大程度地轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績(jī),。而那種“廣告滿天飛，卻買不到產(chǎn)品”的做法,，無異于“空麻袋背米”,，不僅導(dǎo)致廣告費(fèi)的巨大浪費(fèi)，且也無利于產(chǎn)品銷售,。

 

　　無疑,，腦白金在上述方面有著自己的深刻領(lǐng)悟,，“巨人之變”的教訓(xùn)與學(xué)費(fèi)沒有白交。在腦白金的運(yùn)作上,，嚴(yán)格地遵循了市場(chǎng)營(yíng)銷的基本規(guī)則,。為了更加保險(xiǎn)，還對(duì)銷售分支機(jī)構(gòu)上采取了承包制,，廣告費(fèi)從銷售收入中提取,。并不斷根據(jù)市場(chǎng)反饋調(diào)整廣告投放，減少浪費(fèi),，使廣告作用發(fā)揮到最大,。在這點(diǎn)上，海王與腦白金的差距顯然易見,，一個(gè)是精打細(xì)算的錙銖必計(jì),，而另一個(gè)則是一擲千金的鋪張揮霍。

 

　　 在渠道管理上,，腦白金采取的是徹徹底底的承包制：由總部派遣省級(jí)大員,，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售事宜，總公司只對(duì)最終結(jié)果和總部要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,，不斷派員到各地督察并隨時(shí)做出處理,，大區(qū)經(jīng)理在當(dāng)?shù)貙?shí)際上是一個(gè)小王國(guó)的“國(guó)王”。這種原始的制度非常有效,，在不到兩年時(shí)間里,，其分支機(jī)構(gòu)就遍布大江南北，對(duì)個(gè)辦事處經(jīng)理的激勵(lì)作用非常強(qiáng),，在銷售旺季,，甚至出現(xiàn)銷售經(jīng)理自己籌資投放廣告的情況。這種制度的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)化了管理,，能有效控制成本,，快速高效，激勵(lì)作用強(qiáng),。非常適合保健品行業(yè)以及處于市場(chǎng)開發(fā)與快速擴(kuò)張時(shí)期的腦白金。而海王的制度雖然看上去很好,，但并不適合保健品行業(yè),，也不適合正處于市場(chǎng)培育與開發(fā)階段的產(chǎn)品，尤其是銷售管理能力與銷售團(tuán)隊(duì)薄弱的海王,。正是由于這些原因,，不僅僅導(dǎo)致了海王渠道建設(shè)的嚴(yán)重滯后，還加大了銷售管理的幅度與難度,，營(yíng)銷管理費(fèi)用居高不下,，反而成為了提升盈利能力的絆腳石。

 

　　 綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)海王與腦白金在完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系上的差距,，腦白金就像是“德智體”全面發(fā)展的“三好學(xué)生”,，而海王則至多只是一個(gè)在媒介組合上優(yōu)秀的“專科生”,，絕非綜合素質(zhì)上的合格者,。這種差距正是導(dǎo)致兩者在銷量上天壤之別的根本原因。我們深知“完美的企業(yè)”和“完美的個(gè)人”一樣都是不存在的,，在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下,，唯有建樹全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，才是企業(yè)長(zhǎng)治久安的根本保障,；市場(chǎng)上的單點(diǎn)突破只能維持一時(shí)的繁榮與發(fā)達(dá),，唯有體系的力量是難以模仿和趕超的！

 

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

 

　　 六：中國(guó)企業(yè)究竟該如何做市場(chǎng),？做企業(yè),？

 

常言道：人生就是經(jīng)歷，經(jīng)歷決定性格,，性格決定命運(yùn),！海王和腦白金的成敗，固然有整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系層面的原因,，但在目前特定的中國(guó)式市場(chǎng)環(huán)境下,，一個(gè)企業(yè)的成敗往往與該企業(yè)的領(lǐng)軍人物密切相關(guān)。

 

　　 在海王與腦白金的比較中,，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的實(shí)事,，海王靈魂人物的張思民與腦白金老板的史玉柱均出生于1962年，出生地一南一北：史玉柱生于安徽的懷遠(yuǎn),，而張思民則為東北的長(zhǎng)春,。史玉柱因其從小自行配制過黑色炸藥，而有“史大膽”的綽號(hào),；而張思民與史玉柱大落的坎坷經(jīng)歷不一樣,，他30多年職業(yè)生涯可以用“單純”二字概括，但絕非平庸,。

 

　　 他們都于1989年開始創(chuàng)業(yè),，均如浴春風(fēng)般獲取了巨大的成功。隨后他們都因成功而開始多元化,，因盲目多元化而陷入困境,。但不同的是，海王的張思民因得到來自銀行的支持而有靜無險(xiǎn)地挺了過來,，史玉柱則因債務(wù)纏身而淡出江湖,，而后再圖謀東山再起,。張思民之所以能得到銀行資金的援助，與他早年信托投資公司的經(jīng)歷而熟悉資本市場(chǎng)密切相關(guān),，而史玉柱則缺少這方面社會(huì)關(guān)系,、運(yùn)作能力與經(jīng)驗(yàn)。據(jù)資料顯示,，如果當(dāng)時(shí)有資本支持,，巨人集團(tuán)斷然不會(huì)轟然倒下，當(dāng)然,，今天的腦白金神話可能也就不會(huì)發(fā)生,。雖然歷史沒有假設(shè)，但有時(shí)確實(shí)會(huì)重演,。

 

　　 2000年的海王生物,，于年終的12月通過增發(fā)新股募集了140263．2萬元的巨資，從而解除其長(zhǎng)期存在的發(fā)展資金不足的問題,，也激活了其企圖已久的品牌愿景,。作為上市公司，做事情當(dāng)然得有些聲勢(shì),，這才符合自己上市公司的形象,；再說剛拿到十幾億的資金，面對(duì)前景廣闊的健康產(chǎn)業(yè),，難免豪情萬丈,，沒有理由不給資本一些想象空間，聲勢(shì)大一些正符合這種需要,。2001年初,，海王在重金聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)知名策劃公司做了“完整”的品牌規(guī)劃之后，開始計(jì)劃3年的大規(guī)模的品牌工程,。對(duì)海王來說,，除了經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品外，還得經(jīng)營(yíng)好資本,，也許海王并沒有刻意這樣,，但難免不受此影響。

 

　　 腦白金正式啟動(dòng)時(shí)只有借來的50萬資金,，一部分用來委托生產(chǎn),，剩下的廣告費(fèi)只有十萬，如果在大城市,，這些廣告連打水漂都不夠；再加上史玉柱當(dāng)時(shí)剛剛擺脫巨人集團(tuán)失敗的影響,，還不想進(jìn)入公眾視線,。他要忍辱負(fù)重,，東山再起。所以,，史玉柱全力在幕后經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品,，步步為營(yíng)，邊實(shí)踐,，邊總結(jié),。既不得已的做法，也帶來了意外的好處：一方面積累資金增強(qiáng)實(shí)力,，另一方面能夠不斷積累經(jīng)驗(yàn),，不斷調(diào)整策略，避免決策失誤,。而不像剛?cè)诘骄拶Y的張思民,，意氣風(fēng)發(fā)，一開始就追求一步到位,。而錯(cuò)了則往往是一錯(cuò)到底,，想抽身都可能來不及。

 

后記：讓品牌與銷量并駕齊驅(qū),！

　　 海王與腦白金的兩場(chǎng)營(yíng)銷工程折射出很多問題,，中國(guó)企業(yè)如何突破“品牌與銷量的困局”？要不要做品牌,？（尤其是醫(yī)藥保健品等行業(yè)）如何做品牌,？乃至如何做企業(yè)？……很多深層次的問題等待我們逐一破解,。

 

　　 我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè),，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)環(huán)境中，品牌和銷量常常是一對(duì)矛盾,，彼此難以調(diào)和與兼顧,。在保健品行業(yè)，許多人認(rèn)為品牌一文不值,，做品牌得不償失,，但偏偏就有不少品牌在保健品市場(chǎng)表現(xiàn)出眾且經(jīng)久不衰，如杭州“正大青春寶”與深圳“太太”,，而海王與腦白金均在這個(gè)問題上栽了跟頭,。

 

　　 事實(shí)上是，企業(yè)做銷售是生存與發(fā)展的前奏與鋪墊,，而品牌是短期銷量持續(xù)化的守護(hù)神,。品牌的根基在于顧客，沒有銷量也就沒有了顧客,，失去顧客基礎(chǔ)與顧客體驗(yàn)的品牌也只能是“水中望月”式的假品牌,。

 

　　 這一問題背后卻傳達(dá)了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)問題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何在生存和發(fā)展之間協(xié)調(diào),？有的企業(yè)只想作點(diǎn)銷量掙點(diǎn)錢，企業(yè)能過一天就算一天,，市場(chǎng)日漸萎縮,；而一些好高騖遠(yuǎn)的企業(yè)動(dòng)輒準(zhǔn)備成為行業(yè)的第一品牌，廣告投入不計(jì)成本,，基礎(chǔ)工作不屑一顧,，品牌成為夢(mèng)噫的堆砌。只有實(shí)現(xiàn)品牌與銷量之間的平衡穩(wěn)健發(fā)展,，組合海王先進(jìn)超前的品牌經(jīng)營(yíng)觀念以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)的品牌規(guī)劃,，加上“腦白金”現(xiàn)實(shí)的銷售策略，實(shí)現(xiàn)兩者之間優(yōu)勢(shì)資源與能力的互補(bǔ),，才能成就一家優(yōu)秀乃至卓越的企業(yè),，這才是我們應(yīng)該走的“第三條路”。

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