諾貝爾：終端攻堅戰(zhàn)

聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院

諾貝爾，一個似乎沒有“品牌故事”的企業(yè),。然而,，就是這樣一個不被絕大部分業(yè)外人士所熟知的品牌,，卻在低調(diào)地一路前行中,，諾貝爾磁磚三年三級跳，2004年產(chǎn)銷15個億,，已成為磁磚行業(yè)名符其實的行業(yè)第一品牌,。

十年的終端之“痛”

92成立93籌建94年產(chǎn)品開始正式上市的諾貝爾，其時企業(yè)名稱為杭州協(xié)和陶瓷有限公司,，產(chǎn)品品牌為晶達(dá),，借著行業(yè)形勢大好的東方，可以說是開局順利,。

然而,，進入96、97年后,，隨著眾多的國內(nèi)外企業(yè)和資本紛紛切入磁磚行業(yè),，原先的供不應(yīng)求的局面被一下子打破，眾多的企業(yè)開始“祭“起了價格戰(zhàn)的大旗,。

原本一路看好的晶達(dá),，一時間陷入了發(fā)展的困境中。

核心就是因為終端不受控導(dǎo)致企業(yè)與消費者的溝通鏈條斷裂產(chǎn)品無法做足品質(zhì)文章提高溢價能力,，同時,，單純的低價卻由于渠道的層級繁雜導(dǎo)致產(chǎn)品的零售價格表現(xiàn)居高不下無法對抗對手的競爭。

于是，痛定思痛的晶達(dá),，開始謀劃掌控渠道,、接近終端。

但是,，晶達(dá)人很快發(fā)現(xiàn)單純在現(xiàn)在基礎(chǔ)上謀劃渠道和終端變革和改良,，并沒有什么起色，就像隔著靴子搔癢,，終端依然不受控,，銷售業(yè)績始終在1個億左右的規(guī)模徘徊。

痛定思痛的晶達(dá)人在與市場和渠道的博弈中終于認(rèn)識到,，要想改變渠道和終端的游戲結(jié)果,，必須改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則。

于是,，晶達(dá)人決定決定以品牌,、渠道和終端的同步聯(lián)動和變革來實現(xiàn)的實現(xiàn)終端變革的目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。而其時的以斯米克,、亞細(xì)亞、冠軍等為代表的第一陣營,、以東鵬,、羅馬、現(xiàn)代等為代表的第二陣營正在成形,，競爭日益激烈和升級,。

97、98年晶達(dá)開始逐步限制批發(fā)商和大流通,，做到了1個多億的晶達(dá)品牌也開始退出歷史舞臺,，取而代之是全新的中高端定位和系統(tǒng)規(guī)劃的諾貝爾品牌，通過招商,、授權(quán),、合作等形式直接運作專賣店，最高峰時,，全國有400家專賣店,。同時，在戰(zhàn)略性市場如上海,、北京等則采取了自建專賣店的形式,，雖然數(shù)量上只有5％左右,。但這5%卻為未來的磁磚零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型預(yù)埋了“管線”和點燃了“星星之火”,。

倒著做終端

如果說，十年的終端之痛，讓諾貝爾人真正懂得了制掣渠道必須牽住“牛鼻子”的話,，那么,，倒著做終端則是諾貝爾制掣渠道終端為王成為可能。

原先的大批發(fā)商沒有了,，取而代之是的覆蓋全國的400家合作型和自控性的專賣店,，但是，以中高端定位的諾貝爾品牌在短時間內(nèi)獲得了合作的經(jīng)銷商的認(rèn)可,，但是,，終端的最終動銷，尤其是配套的物流和服務(wù)卻成為難題,。

作為全新的中高端定位的諾貝爾,，只有通過部分人群的盡快試用和優(yōu)良的服務(wù)和品質(zhì)保證才能盡快構(gòu)建品牌的口碑從而實現(xiàn)良性的動銷和服務(wù)循環(huán)。

但是,，一桿子捅到底,，直接服務(wù)于各終端和專賣，諾貝爾才發(fā)現(xiàn)完全行不通,。一方面不具備如此的現(xiàn)實資源,，另一方面一調(diào)查才知道外來磁磚品牌為了做終端而終端的大投入小產(chǎn)出幾乎是負(fù)債經(jīng)營。

雖然兩點之間,，直線最短,。

但諾貝爾必須架構(gòu)一張“網(wǎng)”，通過一條條的“線”,，盡可能把更多的“體”輸送到終端上,，才真正完成產(chǎn)品到商品的“驚險一跳”，才既符合磁磚這個特殊產(chǎn)品的營銷特性,，又能在市場競爭中比其它對手做得更好贏得更多,。

在諾貝爾營營銷團隊的摸索中，最終選擇倒著做終端,，先用3柄利刃砍向市場——強大的全國性銷售網(wǎng)絡(luò),、戰(zhàn)略性市場與主導(dǎo)性市場的物流網(wǎng)絡(luò)、定位于中高端的產(chǎn)品戰(zhàn)略,！

一方面,，諾貝爾形成了以北京、上海,、成渝,、武漢、廣深為戰(zhàn)略核心,，其他省級城市市場為主導(dǎo),，眾多二級城市為補充的全國性銷售網(wǎng)絡(luò),。

另一方面，還順利實現(xiàn)了營銷組織的轉(zhuǎn)制,，各省級分公司是諾貝爾磁磚各區(qū)域市場的營銷管理和執(zhí)行組織,，并且由此組建了各分公司直控的物流中心。

第三柄利劍就是產(chǎn)品戰(zhàn)略,，諾貝爾旗下主要產(chǎn)品的組合和中高檔以及高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略,，讓諾貝爾磁磚在呈現(xiàn)“啞鈴型”的磁磚行業(yè)顯得極度穩(wěn)健。

　
終端戰(zhàn)略化

進入2002年,，建材業(yè)的零售業(yè)態(tài)業(yè)正悄悄發(fā)生變化,，新的以專賣型終端為主導(dǎo)的售賣方式正在開始正為成形；與此同時,，建材連鎖賣場逐漸壯大,、家裝公司、工程消費對磁磚銷售影響力日益強大,。在消費者方面,，消費者需求越來越品牌化，對家居生活的要求穩(wěn)步提高,，“一地雞飛式”的建材銷售模式開始讓消費者有所厭倦,。

同時，行業(yè)的競爭格局正在逐漸成形,，以斯米克,、亞細(xì)亞、冠軍等為第一陣營,、以諾貝爾,、東鵬、羅馬等為第二陣營及廣大中小品為第三陣營的市場劃分戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)日益深化,，從拼價格到拼花色,，從拼質(zhì)量到拼品牌，從拼渠道到拼終端,，市場無時不彌漫著戰(zhàn)火的硝煙,，諾貝爾只有不斷地與時俱進并以高于行業(yè)發(fā)展的速度才能擠入第一陣營，也才能真正奠定行業(yè)的中高端領(lǐng)導(dǎo)者定位的位置,。

對于諾貝爾來說,，首當(dāng)其沖就是要盡快突破5億元的發(fā)展規(guī)模，才有可能首先擠入第一陣營,，進而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,。

品牌有了，渠道也有了,，產(chǎn)品也有了,，對于行業(yè)的領(lǐng)先品牌來說,，這是必不可少的，諾貝爾也不例外,，但諾貝爾既沒有什么領(lǐng)先優(yōu)勢,，也沒有明顯的弱勢,。因此,，只有真正在把終端激活了，一方面調(diào)動經(jīng)銷商和營業(yè)員的積極性,，另一方面激活消費者的現(xiàn)場購買欲,，從而，充分地提高“單店營業(yè)力”,，真正地搞好“終端的動銷率”,，諾貝爾才能與其它對手拉開差距，這也才是企業(yè)間競爭的關(guān)鍵因素,。

“得終端者得天下”,，而不僅僅是掛在口頭上，諾貝爾把終端作為企業(yè)的營銷戰(zhàn)略的最核心內(nèi)容之一,，把終端作為其實現(xiàn)行業(yè)第一品牌飛躍的戰(zhàn)略發(fā)力點和落腳點,。

做足“終端點”文章

“單店營業(yè)能力提升”，是諾貝爾磁磚營銷戰(zhàn)略的核心,。以終端為核心,，達(dá)成品牌確立、渠道把控,、做大市場份額的三大目標(biāo)——

以終端為核心的品牌建設(shè)

諾貝爾磁磚的品牌寫真：

由此,，諾貝爾磁磚在終端處處彰顯以“品質(zhì)”為表現(xiàn)的核心終端建設(shè)——

硬終端品質(zhì)第一：所有的專賣店都標(biāo)準(zhǔn)化裝潢、樣板間和抽拉樣板,、洽談區(qū)標(biāo)準(zhǔn),、形象板、地面,、軟裝飾等等不僅僅建立標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計樣板,，同時嚴(yán)格控制施工，保證諾貝爾磁磚的在建材市場,、建材賣場第一硬終端形象,。如：在戰(zhàn)略性市場，首創(chuàng)磁磚行業(yè)第一家1000平方米和2000平米的豪華型樣板店和展示店,。

軟終端品質(zhì)第一：標(biāo)準(zhǔn)化說辭以產(chǎn)品品質(zhì)為核心,、導(dǎo)購人員的“專家型”推薦、終端細(xì)節(jié)管理武裝到牙齒,、嚴(yán)格的終端督導(dǎo)制度與執(zhí)行,、健全的終端人員培訓(xùn)制度等等,，都是要保證諾貝爾磁磚的各終端始終如一地在各細(xì)節(jié)都做到行業(yè)第一。如：對導(dǎo)購員實行的業(yè)務(wù)代表行政管理,、培訓(xùn)專員培訓(xùn)管理,、市場督導(dǎo)監(jiān)控管理、顧客滿意管理的四級管理體系,，真正把導(dǎo)購員的培訓(xùn)成既具有“狼性”又具有“磁性”還具有“專家性”的銷售顧問,。

在品牌傳播上，考慮到行業(yè)的低關(guān)注度的特殊性和消費的針對性（不買磁磚的人和不與磁磚打交道的幾乎不去關(guān)注它,，而只有需要時才會去關(guān)注）,，諾貝爾磁磚同樣集中資源在終端發(fā)力，基本的策略是只要消費者開始關(guān)注了,，一到磁磚的終端現(xiàn)場,，就一定能夠被鎖定，而把其他大眾性媒體僅僅作為提示性媒體發(fā)揮對消費者品牌提醒的作用,。

以產(chǎn)品品質(zhì)為重心的產(chǎn)品手冊,，理性地闡述諾貝爾磁磚的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢；

堅信產(chǎn)品展示,、終端建設(shè)本身就是最好的廣告,，進行品牌形象的展示；

在硬廣告投入上,，以建材市場,、建材賣場等終端廣告為主要廣告手段，直接在相關(guān)市場突出諾貝爾品牌形象,；

拉力強大的電視廣告,，重點做特殊時期的廣告（如奧運會期間的電視廣告）和提示性廣告（少量但重要頻道的電視廣告），以符合諾貝爾磁磚資源特征,。
以終端為核心的伙伴型經(jīng)銷商關(guān)系建立諾貝爾磁磚與經(jīng)銷商的伙伴型關(guān)系的建立,，是以經(jīng)銷商最為關(guān)注的終端為直接協(xié)銷對象進行展開。

 

以終端為核心的伙伴型經(jīng)銷商關(guān)系建立

諾貝爾磁磚與經(jīng)銷商的伙伴型關(guān)系的建立,，是以經(jīng)銷商最為關(guān)注的終端為直接協(xié)銷對象進行展開

在終端建設(shè)上,，諾貝爾磁磚采取靈活多變的手段，幫助經(jīng)銷商共同建立優(yōu)勢終端,，以諾諾貝爾運作比較有代表性的重慶市場為例,，分公司在與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的合作關(guān)系上主要采取三種模式：

分銷經(jīng)營模式：經(jīng)過分公司認(rèn)定的優(yōu)勢地段，利用經(jīng)銷商已有的門店,，由諾貝爾公司統(tǒng)一裝修布置,，年終返利。

委托經(jīng)營模式：公司選址并負(fù)責(zé)裝修,，門店的租賃權(quán)屬于公司,，一切經(jīng)營費用由經(jīng)銷商承擔(dān),。

 
承包經(jīng)營模式：公司負(fù)責(zé)租店裝修，租賃權(quán)歸公司,。承包者向公司交納適當(dāng)?shù)谋ＷC金,，除租金外，其它經(jīng)營費用由經(jīng)銷商自己負(fù)擔(dān),，經(jīng)銷商每月要向公司交納一定金額的房租補貼,。
在具體的運作手段上，則是：

對于終端門店的選址和租賃權(quán)的掌控,，有效地將該終端的使用權(quán)掌握在分公司手中,。

終端門店的裝修,，既統(tǒng)一了終端形象,，發(fā)揮了終端的硬廣告效應(yīng)，同時對競爭對手起到了氣勢上的威懾作用,，激勵了經(jīng)銷商的銷售熱情,，使其沒有理由不去維護好硬終端，做好銷售工作,。

對經(jīng)銷商的選擇十分切合市場發(fā)展實際,。撇開財大氣粗的經(jīng)銷商，扶持想求發(fā)展的經(jīng)銷商,。適當(dāng)控制經(jīng)銷商的利潤和規(guī)模,，迫使其穩(wěn)步地、腳踏實地地往前走,。

重視對終端營業(yè)員的招錄和培養(yǎng),，使?fàn)I業(yè)員也有做老板的機會。這樣對經(jīng)銷商也是一個潛在的威脅,，逼迫他們做出表率,，你做不好，你就走,，自然有人來頂替,。

業(yè)務(wù)員的深度協(xié)銷和分公司的相關(guān)支持性政策，體現(xiàn)了企業(yè)對經(jīng)銷商的根本關(guān)心和幫助,。

這五個塊面工作的靈活運用,，既保障了公司對銷售終端的有效控制和良性發(fā)展，又保障了經(jīng)銷商的利益,，真正體現(xiàn)了雙贏思想,。

以KA為核心的直控型終端建立

對于建材大賣場（如：百安居）和店中店形式的建材市場（如：好飾家）這樣的KA型終端，諾貝爾磁磚更是不惜重金,，以店中店,、形象店,、專賣、專柜等形式將其建成自己的直控型終端,。
除了占領(lǐng)最佳位置,、做好裝修等硬終端建設(shè)以及加強軟終端建設(shè)為直控終端建設(shè)的根本外，諾貝爾直控型終端擔(dān)負(fù)著更加重要的使命：終端的樣板作用,、品牌展示作用,、未來終端渠道主流承載大部分銷售份額、對其它渠道的示范和推進作用等等,。
為此,，諾貝爾磁磚將KA運作劃分為兩大部分：線上部分由總部執(zhí)行，主要是全國性談判,、進場,、客情等事項的執(zhí)行；線下部分由各分公司執(zhí)行,，主要是對各具體單店的促銷,、銷售等營銷活動的具體執(zhí)行。

對KA的直控,，也進一步加強了諾貝爾磁磚對KA業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的戰(zhàn)略性市場（如：上海,、北京、深圳等）以及相對發(fā)達(dá)的主導(dǎo)性市場（如：省會城市）的直控能力,。
 

附文：
1,、良好的終端不僅僅是銷售，它更是品牌展示,、消費溝通,、產(chǎn)品感知的最佳品牌接觸點；
2,、渠道為水,，產(chǎn)品為舟，品牌為帆,，終端為岸,。沒有了終端，船就永遠(yuǎn)無法靠岸,。
3,、終端為王單店提升是策略，更是戰(zhàn)略,，是務(wù)虛與務(wù)實的高度結(jié)合,。

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