保健品“三個(gè)代表”贏銷之謎(3)

——湯臣倍健,、保瑞千林、英國H&B贏銷模式解密

                                 文/聯(lián)縱智達(dá)管理咨詢集團(tuán)研究院  黃磊

專營專銷運(yùn)作的基礎(chǔ)：想集中經(jīng)銷商資源于自己品牌,，不是誰想做就做到,，要推行專營專銷,，必須具備品牌優(yōu)勢,，推廣投入,，和高速的銷量增長,。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位,，在品牌推廣投入上的大手筆,，以及高速攀升的銷量,，給經(jīng)銷商帶來的豐厚利潤等都為專營專銷提供了很好的支撐。

專營專銷的推進(jìn)策略與成果：為了推行專營專銷,，我們與湯臣倍健的團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了相應(yīng)的的推進(jìn)舉措,。針對(duì)新經(jīng)銷商，專營專銷是基本門檻之一,，不同意則不可能取得經(jīng)銷資格,；針對(duì)老經(jīng)銷商，首先循循善誘,，并營造大勢所趨的輿論氛圍,，然后威逼利誘，對(duì)專營專銷經(jīng)銷商給予政策傾斜,，對(duì)于寧頑不靈者強(qiáng)制執(zhí)行或取消其經(jīng)銷資格,。在2 012年中報(bào)披露的時(shí)候，效果顯現(xiàn),。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營專銷率已經(jīng)提升到了80%。

1.4）經(jīng)銷商盤整,、優(yōu)化——能者進(jìn),、庸者退

在企業(yè)的迅猛發(fā)展過程中，一些小富即安或思想與執(zhí)行力都跟不上公司發(fā)展節(jié)奏的經(jīng)銷商的出現(xiàn)不可避免,，湯臣倍健也不例外,。當(dāng)經(jīng)銷商隊(duì)伍出現(xiàn)固化現(xiàn)象時(shí)，必須及時(shí)進(jìn)行盤整,、優(yōu)化,，才能保持全鏈動(dòng)銷的威力。

經(jīng)銷商盤整,、分類：對(duì)所有經(jīng)銷商登記造冊(cè),，根據(jù)他們的忠誠度、任務(wù)完成情況,、發(fā)展?jié)摿�,、在區(qū)域的內(nèi)可代替性等維度,，將經(jīng)銷商分類分級(jí),，并制定經(jīng)銷商的淘汰、優(yōu)化計(jì)劃,。

經(jīng)銷商分類管理及優(yōu)化執(zhí)行：對(duì)于不同等級(jí)的經(jīng)銷商,，制定相對(duì)應(yīng)的針對(duì)性策略，實(shí)在跟不上公司節(jié)奏的經(jīng)銷商選擇合適的時(shí)機(jī)予以清退,；對(duì)公司忠誠度高,、具有發(fā)展思維與潛力的經(jīng)銷商,，給予政策傾斜、重點(diǎn)扶持,；對(duì)于有一定能力,，但在大區(qū)域內(nèi)無法精耕細(xì)作的經(jīng)銷商，切分其市場或渠道,，讓其集中精力運(yùn)作自己的優(yōu)勢區(qū)域或渠道,；對(duì)于具有戰(zhàn)略地位、公司打算直營的區(qū)域或系統(tǒng)的經(jīng)銷商,，幫助其轉(zhuǎn)型為配送和服務(wù)商,，公司給予其返點(diǎn)及存儲(chǔ)、物流補(bǔ)助,。

1.5）經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)的爆破式推進(jìn)

湯臣倍健盈利連年的高增長很大程度上取決于其終端數(shù)量的滾雪球般的膨脹,，湯臣倍健2007年終端數(shù)量為3512個(gè)，2008年5518個(gè),，2009年7300個(gè),，2010年1.3萬個(gè)，2011年2.1萬個(gè),，2012年3.1萬個(gè),。

鎖定目標(biāo)、限時(shí)開發(fā)：結(jié)合區(qū)域市場終端拓展目標(biāo),，參考經(jīng)銷商意見鎖定待開發(fā)的終端,，登記在冊(cè)，并編制城市路線圖,。各類型終端的拓展任務(wù)明確責(zé)任歸屬,，并且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須完整。

獎(jiǎng)懲配套,、刺激成長：開展終端拓展競爭,，對(duì)不能完整任務(wù)的經(jīng)銷商以降級(jí)和切分市場等方式進(jìn)行懲罰，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)和政策傾斜,。

1.6）終端分類管理及升級(jí)——對(duì)酒下菜

終端分類管理：根據(jù)形象展示,、投入產(chǎn)出、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)對(duì)現(xiàn)有終端進(jìn)行分類,，并針對(duì)不同類別終端制定針對(duì)性管理方案,，在終端客情維護(hù)、巡店頻率,、產(chǎn)品陳列,、終端生動(dòng)化、促銷支持,、人員支持等方面予以區(qū)別對(duì)待,。

終端升級(jí)：通過差異化的終端扶持策略,，促進(jìn)具備潛力的低坪效終端向高坪效終端升級(jí)，提高平均單店產(chǎn)出,；促進(jìn)KA終端升級(jí),，提升其在湯臣倍健的渠道銷售比重；促進(jìn)雜亂的終端升級(jí)為專賣連鎖體系的一部分,，皆以專賣店,、店中店、專區(qū),、專柜,、專墻、專柱,、專島等終端形態(tài)出現(xiàn),。

2）全鏈動(dòng)銷之終端

 產(chǎn)品完成了終端鋪貨也就完成了如消費(fèi)者見面的最后一步，解決了最后一公里的問題后接下來的工作就必須著眼于對(duì)終端的掌控和終端營業(yè)力的提升,。湯臣倍健近年來的快速發(fā)展雖然更大程度上取決于終端拓展這一外延式增長,，但自聯(lián)縱智達(dá)建議注重內(nèi)涵式提升以來，2011年和2012年湯臣倍健的單店產(chǎn)出連鎖兩年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長,。

2.1）釜底抽薪,、掌控終端

依賴經(jīng)銷商的渠道分銷相對(duì)直營而言，廠家對(duì)終端的掌控力偏弱是各行各業(yè)普遍存在的問題,，強(qiáng)勢如娃哈哈者,，其雖憑借聯(lián)銷體獨(dú)步天下，但其對(duì)終端的掌控力也始終不如直控終端的可口可樂,、百事,。湯臣倍健的渠道拓展已不是大問題，但早年也曾出現(xiàn)過幾個(gè)大經(jīng)銷商尾大不掉的情況,，這些經(jīng)銷商從湯臣倍健起步時(shí)便跟著湯臣倍健一起發(fā)展,，與湯臣倍健有著千絲萬縷的瓜葛，個(gè)別經(jīng)銷商的渠道橫跨幾個(gè)省,。為了降低渠道風(fēng)險(xiǎn),，擺脫對(duì)經(jīng)銷商的過度依賴，防止經(jīng)銷商挾終端而不聽號(hào)令,，聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為最好的策略莫過于釜底抽薪,，最大限度掌控經(jīng)銷商的終端。

簽訂三方合作協(xié)議：終端開發(fā)確定后,，湯臣倍健與經(jīng)銷商,、加盟商簽訂三方合同,，第一時(shí)間掌握所有新加入終端的信息,，協(xié)議明確三方的權(quán)責(zé)利關(guān)系,，使得湯臣倍健直接與終端發(fā)生關(guān)系。 

構(gòu)建品牌分銷連鎖體系：所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣,。品牌分銷,，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準(zhǔn)子公司”、“準(zhǔn)辦事處”發(fā)展,，連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎(chǔ)上,，逐步實(shí)現(xiàn)湯臣倍健的所有終端均以專賣店專區(qū)、專柜,、專墻,、專柱、專島等“�,！钡男螒B(tài)出現(xiàn),，構(gòu)建成終端專賣體系，連鎖專賣體系決定了終端的運(yùn)作都應(yīng)該遵循總部的統(tǒng)一步調(diào),。通過兩者的結(jié)合,，實(shí)現(xiàn)湯臣倍健與經(jīng)銷商合作模式及廠商關(guān)系多方面的升級(jí)，逐步建立起廠商一體化的關(guān)系,，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的掌控力,。

終端客情定忠誠：從終端導(dǎo)購、采購到終端管理者建立其多級(jí)終端客情公關(guān)體系,，業(yè)務(wù)人員定期獨(dú)自或協(xié)調(diào)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員拜訪終端,，聽取終端意見與建議，及時(shí)幫助其解決問題,；與終端人員真誠相處,，交流內(nèi)容不限于工作，可關(guān)心其家庭,、個(gè)人情感等問題,，與終端人員建立友誼；舉辦金牌導(dǎo)購評(píng)選等競賽活動(dòng),，給予優(yōu)秀導(dǎo)游物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)等,。終端客情的提升會(huì)顯著影響終端本身對(duì)湯臣倍健的忠誠度，避免出現(xiàn)終端跟著經(jīng)銷商走的被動(dòng)局面,。