保健品“三個(gè)代表”贏銷之謎(3)

——湯臣倍健,、保瑞千林,、英國H&B贏銷模式解密

                                 文/聯(lián)縱智達(dá)管理咨詢集團(tuán)研究院  黃磊

專營專銷運(yùn)作的基礎(chǔ)：想集中經(jīng)銷商資源于自己品牌,，不是誰想做就做到,，要推行專營專銷,，必須具備品牌優(yōu)勢,，推廣投入，和高速的銷量增長,。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位,，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量,，給經(jīng)銷商帶來的豐厚利潤等都為專營專銷提供了很好的支撐,。

專營專銷的推進(jìn)策略與成果：為了推行專營專銷，我們與湯臣倍健的團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了相應(yīng)的的推進(jìn)舉措,。針對新經(jīng)銷商，專營專銷是基本門檻之一,，不同意則不可能取得經(jīng)銷資格；針對老經(jīng)銷商,，首先循循善誘，并營造大勢所趨的輿論氛圍,，然后威逼利誘，對專營專銷經(jīng)銷商給予政策傾斜,，對于寧頑不靈者強(qiáng)制執(zhí)行或取消其經(jīng)銷資格。在2 012年中報(bào)披露的時(shí)候,，效果顯現(xiàn),。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營專銷率已經(jīng)提升到了80%,。

1.4）經(jīng)銷商盤整,、優(yōu)化——能者進(jìn),、庸者退

在企業(yè)的迅猛發(fā)展過程中,，一些小富即安或思想與執(zhí)行力都跟不上公司發(fā)展節(jié)奏的經(jīng)銷商的出現(xiàn)不可避免,，湯臣倍健也不例外。當(dāng)經(jīng)銷商隊(duì)伍出現(xiàn)固化現(xiàn)象時(shí),，必須及時(shí)進(jìn)行盤整、優(yōu)化,，才能保持全鏈動(dòng)銷的威力。

經(jīng)銷商盤整,、分類：對所有經(jīng)銷商登記造冊,，根據(jù)他們的忠誠度,、任務(wù)完成情況、發(fā)展?jié)摿�,、在區(qū)域的內(nèi)可代替性等維度,，將經(jīng)銷商分類分級,，并制定經(jīng)銷商的淘汰,、優(yōu)化計(jì)劃,。

經(jīng)銷商分類管理及優(yōu)化執(zhí)行：對于不同等級的經(jīng)銷商，制定相對應(yīng)的針對性策略,，實(shí)在跟不上公司節(jié)奏的經(jīng)銷商選擇合適的時(shí)機(jī)予以清退,；對公司忠誠度高、具有發(fā)展思維與潛力的經(jīng)銷商,，給予政策傾斜、重點(diǎn)扶持,；對于有一定能力，但在大區(qū)域內(nèi)無法精耕細(xì)作的經(jīng)銷商,，切分其市場或渠道,，讓其集中精力運(yùn)作自己的優(yōu)勢區(qū)域或渠道,；對于具有戰(zhàn)略地位,、公司打算直營的區(qū)域或系統(tǒng)的經(jīng)銷商，幫助其轉(zhuǎn)型為配送和服務(wù)商,，公司給予其返點(diǎn)及存儲(chǔ)、物流補(bǔ)助,。

1.5）經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)的爆破式推進(jìn)

湯臣倍健盈利連年的高增長很大程度上取決于其終端數(shù)量的滾雪球般的膨脹,，湯臣倍健2007年終端數(shù)量為3512個(gè)，2008年5518個(gè),，2009年7300個(gè)，2010年1.3萬個(gè),，2011年2.1萬個(gè)，2012年3.1萬個(gè),。

鎖定目標(biāo),、限時(shí)開發(fā)：結(jié)合區(qū)域市場終端拓展目標(biāo)，參考經(jīng)銷商意見鎖定待開發(fā)的終端,，登記在冊,，并編制城市路線圖。各類型終端的拓展任務(wù)明確責(zé)任歸屬,，并且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須完整,。

獎(jiǎng)懲配套、刺激成長：開展終端拓展競爭,，對不能完整任務(wù)的經(jīng)銷商以降級和切分市場等方式進(jìn)行懲罰，對表現(xiàn)優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)和政策傾斜,。

1.6）終端分類管理及升級——對酒下菜

終端分類管理：根據(jù)形象展示、投入產(chǎn)出,、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)對現(xiàn)有終端進(jìn)行分類,，并針對不同類別終端制定針對性管理方案,，在終端客情維護(hù),、巡店頻率、產(chǎn)品陳列,、終端生動(dòng)化、促銷支持,、人員支持等方面予以區(qū)別對待。

終端升級：通過差異化的終端扶持策略,，促進(jìn)具備潛力的低坪效終端向高坪效終端升級，提高平均單店產(chǎn)出,；促進(jìn)KA終端升級,，提升其在湯臣倍健的渠道銷售比重；促進(jìn)雜亂的終端升級為專賣連鎖體系的一部分,，皆以專賣店,、店中店、專區(qū),、專柜,、專墻、專柱,、專島等終端形態(tài)出現(xiàn),。

2）全鏈動(dòng)銷之終端

 產(chǎn)品完成了終端鋪貨也就完成了如消費(fèi)者見面的最后一步，解決了最后一公里的問題后接下來的工作就必須著眼于對終端的掌控和終端營業(yè)力的提升,。湯臣倍健近年來的快速發(fā)展雖然更大程度上取決于終端拓展這一外延式增長，但自聯(lián)縱智達(dá)建議注重內(nèi)涵式提升以來,，2011年和2012年湯臣倍健的單店產(chǎn)出連鎖兩年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長,。

2.1）釜底抽薪,、掌控終端

依賴經(jīng)銷商的渠道分銷相對直營而言，廠家對終端的掌控力偏弱是各行各業(yè)普遍存在的問題,，強(qiáng)勢如娃哈哈者，其雖憑借聯(lián)銷體獨(dú)步天下,，但其對終端的掌控力也始終不如直控終端的可口可樂,、百事。湯臣倍健的渠道拓展已不是大問題,，但早年也曾出現(xiàn)過幾個(gè)大經(jīng)銷商尾大不掉的情況,，這些經(jīng)銷商從湯臣倍健起步時(shí)便跟著湯臣倍健一起發(fā)展，與湯臣倍健有著千絲萬縷的瓜葛,，個(gè)別經(jīng)銷商的渠道橫跨幾個(gè)省,。為了降低渠道風(fēng)險(xiǎn)，擺脫對經(jīng)銷商的過度依賴,，防止經(jīng)銷商挾終端而不聽號(hào)令,，聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為最好的策略莫過于釜底抽薪，最大限度掌控經(jīng)銷商的終端,。

簽訂三方合作協(xié)議：終端開發(fā)確定后,，湯臣倍健與經(jīng)銷商、加盟商簽訂三方合同,，第一時(shí)間掌握所有新加入終端的信息,，協(xié)議明確三方的權(quán)責(zé)利關(guān)系，使得湯臣倍健直接與終端發(fā)生關(guān)系,。 

構(gòu)建品牌分銷連鎖體系：所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣,。品牌分銷，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準(zhǔn)子公司”,、“準(zhǔn)辦事處”發(fā)展,，連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)湯臣倍健的所有終端均以專賣店專區(qū),、專柜,、專墻,、專柱、專島等“�,！钡男螒B(tài)出現(xiàn),，構(gòu)建成終端專賣體系，連鎖專賣體系決定了終端的運(yùn)作都應(yīng)該遵循總部的統(tǒng)一步調(diào),。通過兩者的結(jié)合,，實(shí)現(xiàn)湯臣倍健與經(jīng)銷商合作模式及廠商關(guān)系多方面的升級，逐步建立起廠商一體化的關(guān)系,，實(shí)現(xiàn)對終端的掌控力。

終端客情定忠誠：從終端導(dǎo)購,、采購到終端管理者建立其多級終端客情公關(guān)體系,，業(yè)務(wù)人員定期獨(dú)自或協(xié)調(diào)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員拜訪終端，聽取終端意見與建議,，及時(shí)幫助其解決問題,；與終端人員真誠相處，交流內(nèi)容不限于工作,，可關(guān)心其家庭,、個(gè)人情感等問題，與終端人員建立友誼,；舉辦金牌導(dǎo)購評選等競賽活動(dòng),，給予優(yōu)秀導(dǎo)游物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)等。終端客情的提升會(huì)顯著影響終端本身對湯臣倍健的忠誠度,，避免出現(xiàn)終端跟著經(jīng)銷商走的被動(dòng)局面,。