保健品“三個代表”贏銷之謎（2）

——湯臣倍健、保瑞千林,、英國H&B贏銷模式解密

                                              文/聯(lián)縱智達  黃磊

為代表的國內(nèi)全國性KA,，以蘇果,、銀座為代表的區(qū)域性KA,，以及以全家,、好德等為代表的便利連鎖無不在爭先恐后地跑馬圈地,，網(wǎng)點甚至已經(jīng)布局到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,。目前中國有超過4萬家KA可供湯臣倍健選擇，KA的人流量和單店產(chǎn)出也是藥店無可比擬的,，同時KA渠道尚未形成膳食營養(yǎng)補充劑的強勢品牌,，這一切都為湯臣倍健將KA打造為與藥店并駕齊驅(qū)的另一架馬車而提供了巨大的發(fā)揮空間和無限可能。

3）戰(zhàn)略布局連鎖專賣

在得渠道者得天下的時代,，渠道與供應(yīng)商的話語權(quán)自然就不可能對等,，小品牌受欺壓、蹂躪再正常不過,，大到浪莎,、康師傅也不得不看渠道的臉色，以至于浪莎放棄沃爾瑪轉(zhuǎn)型連鎖專賣,，康師傅為了將自己的方便面提價一毛錢而與家樂福、沃爾瑪鬧得沸沸揚揚,。高昂而名目繁多的渠道費用,、固定的賬期等都使供應(yīng)商置身于巨大的風險之中,，同時由于話語權(quán)的不對等，供應(yīng)商對終端的掌控力不力也可想而知,，于是格力,、海爾等家電品牌都去開起了專門店，放眼望去,，服裝,、鞋類、箱包,、珠寶,、眼鏡、休閑食品,、家居用品都莫不如此,，就連賣個棗子也以連鎖專賣為核心渠道。

連鎖專門店不僅僅是自己可以完全掌控的終端,，而且每一個門店都是品牌的一個鮮活的廣告,，專門店所能營造的銷售體驗環(huán)境也是藥店和KA不可能做到的。湯臣倍健目前的專門店主要以KA店中店為主,，月均銷售額約為9萬,。雖然目前連鎖專賣店所占湯臣倍健份額還很少，但在湯臣倍健的謀篇布局中卻擁有著戰(zhàn)略性地位,。

4）兼顧輔助渠道

湯臣倍健除了在核心渠道,、戰(zhàn)略性渠道上發(fā)力，也同時將方興未艾的電子商務(wù)渠道,、不斷走向規(guī)范的電視購物渠道以及與膳食營養(yǎng)補充劑匹配度非常高的母嬰渠道等作為輔助渠道,，以盡可能接觸和覆蓋更多的消費者。

5）順勢而為,，發(fā)力直營

針對藥店和KA連鎖率的提升以及大連鎖,、大系統(tǒng)希望直接跟供應(yīng)商總部接洽的現(xiàn)狀與趨勢，湯臣倍健以大客戶部承載起公司直營的重任,，正與越來越多的全國百強藥店連鎖和百強KA達成戰(zhàn)略性合作,，目前直營銷售份額已接近20%。

6)區(qū)域布局,，有的放矢

聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組根據(jù)市場容量和競爭狀況兩個維度將湯臣倍健現(xiàn)有市場分為基地市場,、發(fā)展市場和潛力市場，不同市場采取針對性渠道營銷策略,，

深度掌控基地市場,，強化提升發(fā)展市場，借力拓展?jié)摿κ袌觥?/SPAN>

2.全鏈動銷——經(jīng)銷商,、終端,、業(yè)務(wù)團隊一個也不能少

整個動銷渠道由經(jīng)銷商,、終端和公司業(yè)務(wù)團隊組成一個鏈條，公司產(chǎn)品經(jīng)過經(jīng)銷商迅速,、有效到達終端,，終端通過產(chǎn)品陳列展示、促銷等一系列動作將產(chǎn)品銷售給消費者,，公司業(yè)務(wù)團隊驅(qū)動經(jīng)銷商和終端按營銷計劃向前推進,，整個鏈條的執(zhí)行力決定著渠道的整體競爭力，這就是聯(lián)縱智達全鏈動銷的概念,。湯臣倍健從創(chuàng)業(yè)伊始就專注于渠道運作,，以全鏈動銷為企業(yè)制勝之本。

1)全鏈動銷之經(jīng)銷商

湯臣倍健雖然在提升直營比例,，但經(jīng)銷商貢獻的業(yè)績目前仍然是湯臣倍健銷售額的主體,。

1.1)經(jīng)銷商選擇——沒有最好，只有最合適

對于營銷策略而言,，都應(yīng)該是沒有最好,，只有最合適，只有跟公司發(fā)展階段,、資源狀況,、區(qū)域?qū)崨r等相匹配的策略才是理想的策略。湯臣倍健對于經(jīng)銷商的選擇并非一味求大擇強,，而是根據(jù)區(qū)域市場的渠道需求來選擇適合自己的經(jīng)銷商,。        

術(shù)業(yè)有專攻：不同的渠道有不同的游戲規(guī)則、不同的圈子,、不同的玩法,，KA經(jīng)銷商去運營藥店渠道一頭霧水，藥店經(jīng)銷商去運營母嬰連鎖渠道開始也難免不知從何處下手,，雖然不排除有些實力強勁的經(jīng)銷商在多個渠道都可以駕輕就熟,，但總體而言術(shù)業(yè)有專攻，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,，藥店,、KA等渠道分別交給專業(yè)的經(jīng)銷商來運作方是正道。

區(qū)域定位決定經(jīng)銷商選擇：在需要精耕細作的基地市場,，經(jīng)銷商的終端運營與服務(wù)能力無疑是湯臣倍健最需要的,；在需要終端數(shù)量與質(zhì)量齊頭并進的發(fā)展市場，經(jīng)銷商的終端資源,、終端拓展能力與終端運營能力是湯臣倍健都需要考慮的,；在需要迅速推進的潛力市場，經(jīng)銷商的終端資源與開發(fā)能力則應(yīng)該被作為首要考慮因素。

1.2）招商——兵無常勢,、水無常形

招商的成功與否往往是市場能否順利啟動的關(guān)鍵,，也在很大程度上影響著團