保健品“三個(gè)代表”贏銷之謎（3）

——湯臣倍健,、保瑞千林,、英國H&B贏銷模式解密

                                              文/聯(lián)縱智達(dá)  黃磊

隊(duì)士氣,。面對招商這個(gè)大多廠家的老大難問題,，湯臣倍健擅于打破條條框框,，以靈活的策略和富有針對性及殺傷力的手段去取得突破,。

靈活的招商政策：在與經(jīng)銷商談判之時(shí),，業(yè)務(wù)人員常常會(huì)被經(jīng)銷商的某一個(gè)并非無法解決的要求扼住喉嚨,，或者,，某些公司就干脆為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，拿著一個(gè)所謂的規(guī)范政策打天下，絲毫不給業(yè)務(wù)人員回旋的余地,，從而造成招商這個(gè)老大難問題,。湯臣倍健針對不同的區(qū)域、不同具體情況的經(jīng)銷商可以完全給出差異化的政策,，甚至在政策扶植方面,，可以由經(jīng)銷商自己做出規(guī)劃，湯臣倍健只要覺得合理可行就批準(zhǔn)執(zhí)行,。

打殲滅戰(zhàn)：在需要快速突破的招商區(qū)域,，湯臣倍健會(huì)集中資源在短時(shí)間內(nèi)打殲滅戰(zhàn)，成立招商突擊隊(duì),，投放區(qū)域招商廣告,，舉辦區(qū)域招商會(huì)，而不是像別的廠家一樣靠著原來的那幾個(gè)人,，在短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)迫他們?nèi)ネ瓿伤麄儾豢赡芡瓿傻娜蝿?wù),。

招商組合拳：在當(dāng)前的市場環(huán)境下，單一的招商策略威力有限,，打出招商組合拳,，一拳接著一拳去沖擊經(jīng)銷商則會(huì)使得招商威力大增。業(yè)務(wù)人員的點(diǎn)對點(diǎn)拜訪,、公司人員和現(xiàn)有經(jīng)銷商的口碑傳播與轉(zhuǎn)介紹,、招商廣告的刺激與轟炸、招商會(huì)的氛圍營造和政策刺激等都是湯臣倍健的招商武器,。

1.3）專營專銷——擠占經(jīng)銷商資源

在很多行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題：一些資金,、渠道、運(yùn)營實(shí)力并不弱的經(jīng)銷商卻時(shí)常無法完成鋪貨,、終端生動(dòng)化,、回款等目標(biāo)。并不是因?yàn)檫@些經(jīng)銷商不具有相應(yīng)的能力與實(shí)力,，而是這些經(jīng)銷商往往同時(shí)運(yùn)作著多個(gè)品牌,，每個(gè)品牌都有任務(wù)有要求，經(jīng)銷商本來就有限的資源按照他們對各個(gè)品牌的依賴程度和均衡策略被分散到了各個(gè)品牌,，相比較而言他們對每一個(gè)品牌或某些品牌的投入還不如一個(gè)三流卻專注于單個(gè)品牌的經(jīng)銷商,。

專營專銷的由來：當(dāng)初通過對湯臣倍健經(jīng)銷商隊(duì)伍的分析，聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)湯臣倍健也存在著上述同樣的問題,，要解決這個(gè)問題,，就必須讓經(jīng)銷商集中其資源和能力投入到湯臣倍健的運(yùn)作上來，一些強(qiáng)勢品牌代理合同的排他協(xié)議就是這個(gè)目的,，于是湯臣倍健的專營專銷策略便應(yīng)運(yùn)而生了,。

專營專銷的運(yùn)營機(jī)制：我們幫助湯臣倍健設(shè)計(jì)了專營和專銷兩個(gè)層次的合作等級,。前者強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商整個(gè)公司只做湯臣倍健，或成立單獨(dú)的公司做湯臣倍健,，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨(dú)立的部門,，以獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和營養(yǎng)顧問團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)作湯臣倍健,。

專營專銷運(yùn)作的基礎(chǔ)：想集中經(jīng)銷商資源于自己品牌,，不是誰想做就做到，要推行專營專銷,，必須具備品牌優(yōu)勢,，推廣投入，和高速的銷量增長,。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位,，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量,，給經(jīng)銷商帶來的豐厚利潤等都為專營專銷提供了很好的支撐,。

專營專銷的推進(jìn)策略與成果：為了推行專營專銷，我們與湯臣倍健的團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了相應(yīng)的的推進(jìn)舉措,。針對新經(jīng)銷商,，專營專銷是基本門檻之一，不同意則不可能取得經(jīng)銷資格,；針對老經(jīng)銷商,，首先循循善誘,，并營造大勢所趨的輿論氛圍,，然后威逼利誘，對專營專銷經(jīng)銷商給予政策傾斜,，對于寧頑不靈者強(qiáng)制執(zhí)行或取消其經(jīng)銷資格,。在2 012年中報(bào)披露的時(shí)候，效果顯現(xiàn),。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營專銷率已經(jīng)提升到了80%。

1.4）經(jīng)銷商盤整,、優(yōu)化——能者進(jìn),、庸者退

在企業(yè)的迅猛發(fā)展過程中，一些小富即安或思想與執(zhí)行力都跟不上公司發(fā)展節(jié)奏的經(jīng)銷商的出現(xiàn)不可避免,，湯臣倍健也不例外,。當(dāng)經(jīng)銷商隊(duì)伍出現(xiàn)固化現(xiàn)象時(shí)，必須及時(shí)進(jìn)行盤整,、優(yōu)化,，才能保持全鏈動(dòng)銷的威力,。

經(jīng)銷商盤整、分類：對所有經(jīng)銷商登記造冊,，根據(jù)他們的忠誠度,、任務(wù)完成情況、發(fā)展?jié)摿�,、在區(qū)域的內(nèi)可代替性等維度,，將經(jīng)銷商分類分級，并制定經(jīng)銷商的淘汰,、優(yōu)化計(jì)劃,。

經(jīng)銷商分類管理及優(yōu)化執(zhí)行：對于不同等級的經(jīng)銷商，制定相對應(yīng)的針對性策略,，實(shí)在跟不上公司節(jié)奏的經(jīng)銷商選擇合適的時(shí)機(jī)予以清退,；對公司忠誠度高、具有發(fā)展思維與潛力的經(jīng)銷商,，給予政策傾斜,、重點(diǎn)扶持；對于有一定能力,，但在大區(qū)域內(nèi)無法精耕細(xì)作的經(jīng)銷商,，切分其市場或渠道，讓其集中精力運(yùn)作自己的優(yōu)勢區(qū)域或渠道,；對于具有戰(zhàn)略地位,、公司打算直營的區(qū)域或系統(tǒng)的經(jīng)銷商，幫助其轉(zhuǎn)型為配送和服務(wù)商,，公司給予其返點(diǎn)及存儲(chǔ),、物流補(bǔ)助。

1.5）經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)的爆破式推進(jìn)

湯臣倍健盈利連年的高增長很大程度上取決于其終端數(shù)量的滾雪球般的膨脹,，湯臣倍健2007年終端數(shù)量為3512個(gè),，2008年5518個(gè)，2009年7300個(gè),，2010年1.3萬個(gè),，2011年2.1萬個(gè)，2012年3.1萬個(gè),。