保健品“三個代表”贏銷之謎(7)

——湯臣倍健,、保瑞千林、英國H&B贏銷模式解密

                                              文/聯(lián)縱智達  黃磊

樣可以做店外推廣,，尤其是專門店系統(tǒng)，店外推廣是其門店工作的重要組成部分,。如DM投遞,，單頁及試用裝的派發(fā)，進社區(qū)做促銷活動,，免費為社區(qū)居民提供人體成分測試,、骨強度測試、動脈硬化測試 等即時性免費檢測服務(wù)等,。

3）全鏈動銷之業(yè)務(wù)團隊

湯臣倍健的營銷團隊,，經(jīng)過歷練已經(jīng)成長為一支素質(zhì)過硬的高執(zhí)行力團隊，正是有了他們的努力,，才實現(xiàn)了湯臣倍健連續(xù)多年的高增長,。

3.1）權(quán)責(zé)對等、擺正位置

湯臣倍健目前的區(qū)域經(jīng)理大多來自銷售一線,，他們一度習(xí)慣于銷售一線的工作,，基本將城市經(jīng)理的事全攬在了自己身上，而城市經(jīng)理則未能肩負起服務(wù)渠道商的職責(zé),，淪為了催款壓貨的初級執(zhí)行者,，甚至可有可無。現(xiàn)在這一狀況已完全改變,，湯臣倍健已建立起了多級體系化服務(wù)上的缺陷,，區(qū)域經(jīng)理明確了自己區(qū)域統(tǒng)籌者的角色和職責(zé)，城市經(jīng)理也成為了各在所在城市的操盤者和經(jīng)銷商的經(jīng)營顧問,。成長和培養(yǎng)不起來,，難起應(yīng)有作用

3.2）結(jié)果+過程雙向考核

在企業(yè)發(fā)展之初，營銷團隊最重要的職責(zé)就是開疆辟土,、攻城略地,，此時以結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系無疑最合適不過，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,，市場需要一定的精細化運作,，需要挖掘內(nèi)涵式增長之時，再一味的結(jié)果導(dǎo)向,，必須導(dǎo)致營銷團隊的行為與企業(yè)目標(biāo)的偏離,。湯臣倍健也經(jīng)歷過這樣的陣痛,，區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理考核只強調(diào)發(fā)貨目標(biāo)完成率及增長率,，不過目前已建立起了兼顧結(jié)果與過程的考核體系,，將終端客情、陳列,、終端生動化,、單店產(chǎn)出提升等精益運作指標(biāo)都納入了考核體系。

二,、“三個代表”之千林——聚焦女性,、重點突破

廣州保瑞藥業(yè)旗下的千林品牌當(dāng)年為了實現(xiàn)跨越式發(fā)展找到了聯(lián)縱智達，隨著一系列的營銷診斷和規(guī)劃策略的落地執(zhí)行,，一貫聚焦于渠道運作的千林品牌2011年銷售額已近億元大關(guān),，并于2012年實現(xiàn)了銷售額百分百的增長，完成了近2億元的銷售,，在業(yè)內(nèi)已基本確立了其中國女性膳食營養(yǎng)補充劑第一品牌的品牌地位,。

1.精準定位、聚焦女性

當(dāng)年娃哈哈的宗慶后經(jīng)過市場調(diào)研后決定放棄營養(yǎng)液這整塊大蛋糕,，而只做兒童營養(yǎng)液時，招致了公司上下的一致反對,，在宗慶后的力排眾議之下娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速取得了成功,，為宗慶后賺取了人生第一桶金。在營養(yǎng)液品牌林立,、產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化的市場環(huán)境下,，宗慶后如果不聚焦于兒童、不采取差異化策略,，無疑娃哈哈營養(yǎng)液必將被市場所淹沒,。

 當(dāng)我們介入千林之時，千林面臨著和宗慶后當(dāng)年一樣的問題,，膳食營養(yǎng)補充劑品牌扎堆,、產(chǎn)品雷同，一味的隨大流或盲目的跟隨,，最終只能歸為平庸,，永遠不可能實現(xiàn)超越。結(jié)合市場調(diào)研結(jié)果和聯(lián)縱智達敏銳的市場嗅覺,，我們決定將千林從“膳食營養(yǎng)補充劑品牌”向“女性健康管理專家”轉(zhuǎn)型,，將千林打造為女性膳食營養(yǎng)補充劑第一品牌。按照千林老板的說法,，只有千林是女性品牌,，其它所有保健品品牌都是不男不女,。在此品牌定位確立后，千林的產(chǎn)品組合,、渠道選擇和終端運營等一切活動統(tǒng)統(tǒng)圍繞此定位開展,，時至今日，千林中國女性膳食營養(yǎng)補充劑第一品牌的品牌地位已基本確立,。聚焦女性,，看起來是舍大取小，實則是取小做大,。

2.渠道定位——立足現(xiàn)實,、重點突破