在“前有猛獸，后有追兵”的競爭環(huán)境下，白象如何才能突破發(fā)展瓶頸？聯(lián)縱智達(dá)從洞穿渠道鏈為原點,，通過經(jīng)銷商星級管理,、201客戶管理體系和千萬終端工程建設(shè)等方式幫助白象進(jìn)行渠道變革,，最終幫助白象實現(xiàn)了銷售業(yè)績從40億元到60億元的成功跨越,。

文/聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)副總裁 薛寶峰

項目運作前傳

白象經(jīng)過多年的發(fā)展,，銷售額已經(jīng)從2006年的20多億元快速增長到2008年的40多億元,，然而在競爭激烈的方便面市場中,，依然面臨著龐大的壓力：康師傅除了對高端面壟斷外，還對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有著強力滲透,；華龍繼續(xù)在中低價面爭奪份額,；雜糧面、非油炸等新品繼續(xù)對市場沖擊……這些都給如白象這樣的方便面后起之秀以重重的壓力,。如何突破發(fā)展的瓶頸,，是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈后向一體化建設(shè)？還是在現(xiàn)有渠道中尋求放量和突圍,？還是多元化的發(fā)展,？諸如此類的問題，都成為白象必須思考和亟待突破的難題,。在這樣的背景下,，睿智的白象董事長姚忠良先生通過多方的搜尋，與聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)（以下簡稱聯(lián)縱智達(dá)）簽署了2009年戰(zhàn)略合作的協(xié)議,。

根據(jù)雙方的合作內(nèi)容,，聯(lián)縱智達(dá)首先要從戰(zhàn)略的角度解決其發(fā)展方向的問題；其次,，圍繞制約其核心發(fā)展的驅(qū)動因素進(jìn)行優(yōu)化和落地實操的指導(dǎo),。為此,，聯(lián)縱智達(dá)以何慕總裁親自掛帥，以嚴(yán)衛(wèi)國,、律德啟,、唐道明等為核心成員組建了強大的咨詢作業(yè)團(tuán)隊,，展開了為期10個月的咨詢作業(yè),。在合作過程中，聯(lián)縱智達(dá)幫助白象明確了營銷戰(zhàn)略方向,，對影響白象未來發(fā)展最核心的渠道進(jìn)行了變革,，還通過培訓(xùn)宣導(dǎo)把白象的營銷管理團(tuán)隊扶上馬，并送一程,，從而促進(jìn)白象在環(huán)境惡劣的2009年實現(xiàn)了從40億元成功跨越到近60億元的銷售業(yè)績,。而山東公司，也實現(xiàn)了銷售業(yè)績從年度6億元向10億元銷售大關(guān)的跨越,。

在這次作業(yè)中,，我們通過四個角度完成了從渠道變革到銷售業(yè)績的提升。

 發(fā)現(xiàn)渠道問題

透視規(guī)�,；�的企業(yè)發(fā)展,，在其主體業(yè)務(wù)發(fā)展到一定的階段后，大多數(shù)會選擇進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的營銷與拓展,，比如康師傅圍繞渠道進(jìn)行的多產(chǎn)品滲透,，還有娃哈哈的廠商一體化建設(shè)、匯源的后向一體化建設(shè)等,。這些戰(zhàn)略對于白象來說,，都具有一定的借鑒意義。但通過透視白象的發(fā)展和內(nèi)部的資源狀況,，我們就不難發(fā)現(xiàn)：從人力資源層面看,，目前的人員擅長于方便面的銷售，對于可以延伸的面粉,、掛面,、飲料等的操作和生產(chǎn)均比較薄弱；而實際上,，就是在方便面領(lǐng)域,，也存在著非常大的風(fēng)險。

通過對方便面行業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)分析,，我們還會發(fā)現(xiàn)：容器面和高袋面康師傅基本呈壟斷格局,，康師傅小福市場下沉，在中價面市場頻頻對白象出手,，爭搶中價市場,；華龍在平價面市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先白象，中價面市場則和白象形成對峙。此外,，地方雜牌錦豐,、味之佳、福壽全,、國華等死灰復(fù)燃,，強力出擊平價面和點心面市場。

在這樣的背景下,，就白象的業(yè)務(wù)主體來說,，也需要白象要完成企業(yè)從50億元向更大規(guī)模的超常規(guī)快速發(fā)展。要白象擯除雜念,，必然需要在方便面上進(jìn)行全力的營銷破局,，確保建立穩(wěn)定的高市場份額地位。

透視白象的市場營銷,，我們發(fā)現(xiàn)三個核心問題：

其一,，經(jīng)銷商隊伍管理核心問題，即缺乏分級管理和中長期激勵,。

這部分的問題主要有：經(jīng)銷商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息不完整,，經(jīng)銷商隊伍缺乏分級管理；專銷類經(jīng)銷商少,，經(jīng)銷精力集中度不足,；中長期激勵缺失；經(jīng)銷商公司化經(jīng)營意識和水平不足,；與大戶,、優(yōu)戶捆綁不嚴(yán)。

其二,，二批商隊伍管理核心問題,，主要是忠誠度不高。

這部分的問題有：核心二批沒有納入白象管理范疇,；二批商管理粗放,，二批數(shù)量目前都不清楚，分類不明確,；二批商忠誠度不高,，淡旺季穩(wěn)定性不足。

其三,，終端管理核心問題,。

這部分的問題有：終端掌控力差，有效終端數(shù)據(jù)沒有建立,；終端分類管理缺失,，沒有有效的管理標(biāo)準(zhǔn),；重點終端沒有納入白象管理體系。

由此可見,，白象就是在主體業(yè)務(wù)的方便面之中也有很多的工作要做,，而發(fā)展?jié)摿ι行璐罅ν诰颉?/span>

要在競爭激烈的方便面市場中快速提升市場份額，借鑒娃哈哈快速發(fā)展的經(jīng)驗,，根據(jù)營銷規(guī)律,，我們認(rèn)為：一個企業(yè)要快速地發(fā)展，僅僅依靠自己的努力往往難以快速實現(xiàn)目標(biāo),，必須聯(lián)合一切可以利用的社會資源,，如經(jīng)銷商、二批商和零售商等,，“打一場轟轟烈烈的人民戰(zhàn)爭”！

對此,，聯(lián)縱智達(dá)給出了明確的合作核心——白象方便面的渠道變革,！

     創(chuàng)建五星管理，激發(fā)經(jīng)銷商活力

在白象方便面的營銷體系中,，經(jīng)銷商將近3000家,，但其中超過1000萬元的經(jīng)銷商不到300家，這說明優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商十分缺乏,。而經(jīng)過聯(lián)縱智達(dá)將近400家客戶的走訪,，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的積極性存在一定問題，其中主要原因就是缺乏內(nèi)部的競爭機(jī)制,。聯(lián)縱智達(dá)根據(jù)以往咨詢經(jīng)驗,，進(jìn)行經(jīng)銷商客戶的星級管理系統(tǒng)的搭建計劃順時而出。

星級經(jīng)銷商管理的核心內(nèi)容就是：對客戶進(jìn)行星級評估,，后根據(jù)其成長狀況進(jìn)行市場支持的資源系統(tǒng)匹配,，對經(jīng)銷商的激勵系統(tǒng)進(jìn)行長期和短期相結(jié)合，達(dá)到物質(zhì)和精神激勵的有機(jī)結(jié)合與促進(jìn),。

具體而言,，星級經(jīng)銷商管理體系內(nèi)容主要包括五個方面：

1.經(jīng)銷商評估體系建立。

星級經(jīng)銷商評估體系的建立,，必須需要思考的維度包括：經(jīng)銷商對白象的貢獻(xiàn),，如銷售量，銷售增長等,；經(jīng)銷商對市場競爭的位置分析,，主要考慮是經(jīng)銷商客戶的長期競爭性；還有經(jīng)銷商對市場的管理和品牌運作支持等,。

表1：星級經(jīng)銷商評估體系

2.經(jīng)銷商評估,。

由白象組織經(jīng)銷商管理專題委員會進(jìn)行統(tǒng)一組織，組織的程序為總部統(tǒng)一協(xié)調(diào),，分公司組織區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行評估,，總部進(jìn)行過程的監(jiān)控和抽查。

3.星級定位,。

將經(jīng)銷商的評估進(jìn)行排序,，并按照一定的比例分別給予五星級、四星級,、三星級,、二星級和一星級的定位。