方太帶給我們的挑戰(zhàn)和壓力：我們遭到的是一家堪稱中國企業(yè)中界鳳毛麟角的優(yōu)秀企業(yè),，我們面臨的是一個絕非雪中送炭而是好上加好的咨詢挑戰(zhàn)，我們面對的是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的升級難題,，我們面臨的是一個類似欲實現5Sigma向6Sigma跨越的品牌與營銷的“零缺陷工程”,。 

所幸的是，我們面對的是一個好客戶,，一個對咨詢極其理性苛刻但又極其寬容睿智的客戶,，也正是在這種“壓迫”與激勵中，我們得以一步步地走近方太,，走近問題的核心,，并最終交上了滿意的答卷。

文/聯縱智達咨詢集團董事長 何慕

企業(yè)背景：一個偉大品牌的營銷傳奇

　　有句老話叫“三歲看老”,，說的是一個人的性格早在三歲時候就已注定了,，其命運也隨之基本定型。人是如此,，企業(yè)也大致如此,，這在方太身上得到了充分體現。 

　　在方太起步的前十年,，有兩場發(fā)生在兩代領導人（即方太董事長茅理翔與總經理茅忠群父子）之間的關乎“方太”命運的爭議： 

1995年,，“方太”企業(yè)與品牌尚未誕生之際，兩代領導人之間發(fā)生了關于是否沿用 “飛翔”品牌名的第一場爭議（注：飛翔集團為方太的前身）,。董事長茅理翔建議廚具公司和抽油煙機的品牌都命名為飛翔,，而總經理茅忠群則認為“飛翔”不太適合做廚具的品牌。

1996年初,，一個偶然的機會,，茅忠群參加全國正在熱播的“方太美食”節(jié)目（節(jié)目主持人香港方任麗莎是港澳臺以及東南亞地區(qū)家庭主婦的偶像），他毅然提議取名“方太”,。于是,，一個天生即極富價值的品牌“方太”橫空出世了。 

　　2002年,，方太企業(yè)已成為享有“中國小家電制造基地”美譽之稱慈溪的龍頭品牌企業(yè),。慈溪市政府拋出誘人的“整合繡球”，讓方太公司以“方太”為龍頭,，整合慈溪數百家中小型小家電制造企業(yè),，并給予方太公司以資金、政策等一系列大力支持。兩代領導人之間引發(fā)了有關方太企業(yè)發(fā)展命運的第二次爭議,。爭議的結果,，方太毅然拒絕了誘惑，選擇了繼續(xù)走專業(yè)化的聚焦經營道路,。 

兩次爭議看似平常,，實則充分體現了方太企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇�,；仡櫡教�的發(fā)展史,，我們不難發(fā)現，正是這種戰(zhàn)略上的正確與堅定,，創(chuàng)造了方太品牌與營銷上的持續(xù)輝煌,。

2004年的調研結果顯示，方太無論在知名度,、忠誠度,、認知度還是品牌聯想等各項品牌資產指標上，均處于行業(yè)絕對領先地位,。短短三年時間,，方太品牌資產更是大幅度升值，并榮登同行榜首,，“方太”品牌也已成為名副其實的中國廚電行業(yè)第一品牌,！ 

1996年從零起步，方太在同業(yè)中脫穎而出,。時至2004年,，以年均增長30％以上的速度后來居上，憑借不斷的產品創(chuàng)新,、營銷創(chuàng)新與管理創(chuàng)新,，在短短的八年里連續(xù)六年保持高端市場占有率第一的位置,，已成為業(yè)內學習的營銷標桿與典范,！ 

可以說，1996～2004年的方太,，已通過非凡的營銷業(yè)績鑄就了自己的傳奇歷史,。

咨詢背景：品牌困惑VS營銷躑躅 

2004年春夏之交，方太迎來了營銷上的躑躅不前：半年過去了,，年度X個億的銷售目標僅僅完成了三分之一,，與2003年上半年基本持平，與預期年30％的增長率相去甚遠,，稍有不慎,，只能達到2003年的水平。

雖然，在營銷的諸多環(huán)節(jié)上,，方太過去是比較成功的企業(yè),，但時至2004年的方太，在諸多營銷戰(zhàn)術層面已和競爭者趨于同質化,，甚至在某些層面上已處于劣勢： 

　　1.產品 

　　產品設計領先,，但很容易被競爭者模仿，產品趨于同質化,，競爭者在產品概念和功能上與方太相近,，甚至領先于方太。 

　　2.渠道

渠道和終端資源已經越來越成為資本之爭,，門檻的提高使大家面臨的環(huán)境相同,。于是，競爭品牌用多重手段爭奪終端,，以此來確保市場份額,。

3.價格

　　方太的價格防線越來越受到諸多競爭者的直接威脅，在品牌形象提升和產品線延伸上的成本,，使方太的價格優(yōu)勢越來越弱,。

　　4.促銷

　　在促銷推廣上，競爭品牌的力度越來越大,，手段越來越多,。而方太由于擔心對品牌傷害，表現出困惑,，難以主動應對,。 

　　5.服務

　　服務的口碑在于規(guī)模優(yōu)勢、時間效應與成本的投入,，與大家電企業(yè)及某些具有獨創(chuàng)性服務策略的企業(yè)相比,，方太的服務口碑尚未凸現。 

　　6.管理 

與諸多民營企業(yè)相比,，方太一直在進行管理上的變革而具有優(yōu)勢,。但頻繁的管理變革引起的磨合，使其優(yōu)勢無法有效發(fā)揮,。 

7,、品牌

在品牌上，方太在2004年雖被評為中國最具品牌價值的500個品牌之一,，且品牌資產高達20.86億元,，但據最新調研顯示卻存在種種困惑：

（1）方太品牌的知名度、認知度,、忠誠度等指標雖與競爭對手相比有一定的領先優(yōu)勢,，但品牌聯想基本停留在原始的產品與品類聯想層面,，缺乏精神與個性化方面的聯想；

（2）品牌忠誠度雖高,，但品牌忠誠度帶來的銷售拉動并不明顯,，第一品牌沒有帶來第一消費購買，方太品牌實際落地能力還是比較弱,，方太品牌忠誠度有空心化傾向,；

（3）方太人自身對品牌的認知模糊、片面,、稀少,，成為了方太品牌未來跨類延伸的障礙；

（4）方太品牌親切感有余,，但現代感,、時尚感不足，品牌明顯在老化,；

（5）方太品牌的預購率與購買率之間存在明顯的落差,，品牌的形象力與品牌的銷售力明顯不對等，行業(yè)內的市場份額,、市場地位也已出現了明顯的下滑趨勢,，這說明方太品牌雖有良好的形象與美譽度，卻缺乏過硬的溢價能力,，品牌處于“叫好不叫座”的尷尬境地,。

正是在這種特殊背景下，2004年8月,，方太企業(yè)高層未雨綢繆,，力邀在業(yè)內以“實戰(zhàn)•實效•實際”著稱的聯縱智達咨詢集團合作。自此,，聯縱智達•方太品牌與營銷咨詢項目式啟動,。 

咨詢診斷：戰(zhàn)略升級之后的品牌迷失

　　經過項目組6位成員長達40天大量細致的內訪外調，以及深入的分析診斷,，項目組慎重地向方太公司提出了以下綜合建議：截至2004年,，經過8年建設的方太品牌，從“創(chuàng)名”到“借名”再到“淡名”,，品牌戰(zhàn)略經歷了兩次升級：從“方太廚具”到“方太廚房專家 ”,，從“讓家的感覺更好”到“設計領先的廚房專家”,。方太,，也已成為中國廚電乃至廚房行業(yè)的第一品牌，品牌資產連年快速累積,，品牌價值評估榮登行業(yè)榜首,！但囿于早期確定的品牌定位,，進入2004年以來，方太的品牌資產,、品牌形象與品牌的市場表現之間的反差日趨顯著,，“叫好不叫座”已成為客觀實事。 

在營銷上的躑躅不前與在品牌上的困惑重重,，恰恰發(fā)生在方太2003年實施了從“廚具”到“廚房專家”的戰(zhàn)略升級之后,。這種現象背后的根本原因，一方面在于品牌戰(zhàn)略的迷失與游離,，另一方面更是來自營銷執(zhí)行與戰(zhàn)術實施方面的缺失,。

聯縱智達認為，一個優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略追求的是“品牌與銷量”的平衡,。品牌戰(zhàn)略的領先創(chuàng)造了方太品牌昨日的輝煌,，品牌戰(zhàn)略升華的步伐緩慢與營銷策略及戰(zhàn)術實施的滯后，導致了方太今日的尷尬,。而對品牌戰(zhàn)略的升級與營銷策略及戰(zhàn)術的落地執(zhí)行,，才是方太品牌未來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根基！ 

　　方太面臨著在品牌與營銷上未曾有過的嚴峻形勢,，必須當機立斷,，實施品牌戰(zhàn)略的再升級，以求品牌的活化,、年輕化,，進一步提高品牌對銷售的拉力；同時,，還必須實施營銷再造工程,，有效提高營銷戰(zhàn)斗力，使戰(zhàn)略得以在具體的營銷戰(zhàn)術上落地,，實現真正的營銷突圍,。 

上述綜合建議，得到了方太公司的高度認同,，自此咨詢作業(yè)踏上正式的規(guī)劃與設計,、論證與落實乃至實施的征程。