——原載于《飾界》雜志2013年6月刊

               ——文：馬 超

 

案例：S珠寶店,，是某市的老牌金店,，20年的歷史使得S金店在當?shù)仡H有名聲,，已經(jīng)具有一定的區(qū)域影響力,。但是,，隨著近些年珠寶業(yè)的迅猛發(fā)展,，港資品牌以及內(nèi)地一些珠寶商的升級,，已經(jīng)對S珠寶店形成了巨大的壓力,，除了品牌的老化與貨品款式滯銷嚴重外,，終端員工的戰(zhàn)斗力也大大受挫。其中,，S珠寶店的主要四大終端問題體現(xiàn)在：

 

1,、  固定薪酬體系，大鍋飯現(xiàn)象嚴重,，導購員隊伍毫無戰(zhàn)斗力,；

2、  終端紀律散漫,，無考核體系,，員工態(tài)度以“無所謂”居多；

3,、  客單價低,，無銷售耐心，服務態(tài)度差,，親和力差,；

4,、  工資檔次拉不開，甚至沒有人愿意擔任費力不討好的店長,；

 

方案：對于各零售商而言,，店面競爭力最核心的體現(xiàn)就是銷售額與利潤額。不考慮品牌,、廣告,、策劃、貨品,、裝修,、培訓等諸多因素的前提下，那么能有效提升銷售額與利潤額的因素是什么,？筆者認為,，銷售戰(zhàn)役中，人的主觀能動性是最重要的,，先有了積極性,，有了戰(zhàn)斗力，那么就有了內(nèi)在的提升動力,。這是一個“源”問題,，必須優(yōu)先解決。

 

要想增加基層員工的干勁,，必須掌握他們最關注的是什么,。我們看看下表來分析下店員與公司中高層在企業(yè)內(nèi)最關注的指標分別是什么呢？（抽查店員50名,，管理人員10名）：

 

 

從上表中我們不難看出,，店員與公司管理者關注的層面有巨大的差異,，其中78％的店員最為關注短期內(nèi)的業(yè)績，作為銷售型員工來講筆者認為這無可厚非,。要什么,，就給他們什么！這是提高員工戰(zhàn)斗力的最簡單做法,！但是,，怎么給的合理,，能夠起到實在的效果，這就是個技術活了,。下面,，我們再來看下國內(nèi)各珠寶商主流的薪資體制是如何的：

 

薪資體系	詳細說明	體系優(yōu)點	體系缺點
固定工資制	按照工齡計算工資,，與銷售業(yè)績無關,；	穩(wěn)定，易給人歸屬感,；	大鍋飯,，對優(yōu)秀員工無任何激勵，嚴重打擊人才積極性,；
底薪提成制	保底工資+當月提成額,；	較平衡，保底底薪給人穩(wěn)定感,，提成增加積極性,；	追求平衡往往得不到平衡，高底薪低提成,、低底薪高提成的度不好掌握,；
任務提成制	完成任務可享受底薪＋提成；完不成僅享受底薪,，甚至倒扣底薪,；	較之底薪提成制更為成熟，銷售任務同時增加了計劃性,；	任務制定精準度要求高,，尤其是分解到各個店鋪時；適用于大型組織嚴密的公司,，中小型公司操作略顯困難,；

 

經(jīng)過以上種種分析后，我們重新回到S珠寶店身上,。作為一個獨立門店（非連鎖機構）,，作為一個資格歲老但已落后的門店，怎樣的薪酬體系改革才能化解終端的四大問題呢,？20年的歷史僅僅是品牌高度的一部分,，于店面與終端管理而言，筆者基本把S定位為一個咿呀學語的孩童,。固定薪酬體系帶給S店的只能是副作用,，底薪提成制的力度不夠足以起到起死回生的效果，而任務提成制又對企業(yè)組織要求過高,，那么怎樣才能做出一套適合S店現(xiàn)狀的“粗放生猛型”薪酬體系呢,？

 

筆者,，最終為S設定了一個極為大膽又生猛十足的，且易于操作的薪酬體系：砍掉所有底薪,，不設定任務值,，全部依賴提成的工資體制！可以講,，這是一個可能讓所有懶惰導購崩潰的薪酬方案,，一個滅絕“羊性”的“狼性”方案！當然,，在實施這個方案前,，需要做的不僅僅是單純的心理疏導，還需要進行大批新人的引進與培訓,，以避免造成青黃不接的窘境,。不過，純粹的物質(zhì)獎勵還不足以提升整體戰(zhàn)斗力,，這還需要晉升與淘汰機制的巧妙配合：

 

1,、  全部提成制：每名員工按照銷售貨品的種類進行提成，賣大件的提成要比小件的多,，賣鑲嵌類的飾品的提成要比賣素金的多更多,；拉開高低利潤產(chǎn)品提成檔次，以保證店內(nèi)的利潤額和導購員的積極性,，進而提高銷售客單價,。

2、  末位淘汰制：在施行全部提成制后還不足讓導購員全都擁有緊迫意識,，要打勝仗就要學韓信一樣讓每個兵都“背水一戰(zhàn)”,！另外，保證合理的員工流動率對提高終端競爭力是非常有必要的,，根據(jù)筆者的經(jīng)驗,，員工流動率在3~5%都是比較合理的，所以墊底員工可交由培訓部“回爐再練”,，再次給予上崗機會仍墊底者必須予以辭退,！

3、  首位晉升制：如果說末位淘汰制是給導購員以“壓力”,，那么首位晉升制則算是給導購員以“動力”,！筆者認為，對于既是銷售明星又有一定管理素質(zhì)的員工應大膽提拔,，同時公司應在各分店設置“代理店長”職位,，在經(jīng)過不斷培養(yǎng)與實戰(zhàn)考核后，這些“代理店長”大部分可以提拔為正式店長,，值得說明的是,，店長的工資應該高于普通店員2－3倍,，這樣才能徹底糾正沒人愿意當?shù)觊L的問題。要確實讓店長變成一個承擔更多責任與壓力,，且拿著讓普通導購員羨慕的工資的管理者角色,。

 

在實施這套方案后，不僅S珠寶店員的戰(zhàn)斗力得以激活,，而且終端銷售實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,。“副作用”方面,，果不其然的出現(xiàn)了一部分老員工憤然離職的情況,。但是，如前面所說,，合理的人員流動率是“正作用”的，何況洗牌洗掉的不過是一沒忠誠度,、二沒適應力,、三沒銷售力的“毒瘤”，實不可惜,！當然,，具體到S珠寶來說，僅僅激發(fā)了員工的戰(zhàn)斗力是不足的,，沒有科學合理的銷售說辭,，沒有專業(yè)體貼的服務接待，沒有完善的客訴處理機制是無法打造“立體運營管理體系”的,。就算這些全部做到了,，也不過是剛剛練好了“內(nèi)功”，沒有品牌推廣,、營銷策劃與裝修升級等“花把式”也無法讓S煥然新生,。

 

 

作者簡介：馬超，高級職業(yè)經(jīng)理人,，品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家,，中國品牌經(jīng)理人協(xié)會會員，中國奢侈品營銷領軍者,，“對位營銷理論”始創(chuàng)者,。曾擔任SJONO世紀緣珠寶集團品牌總監(jiān)，成就世紀緣華東鉆石霸主地位奠基者,，目前任HICANO|薈萃樓珠寶首飾有限公司總經(jīng)理,。

 

著作：在專業(yè)媒體《銷售與市場》、《新營銷》,、《銷售與管理》,、《贏周刊》,、《中國廣告》、《成功營銷》,、《中國經(jīng)營報》,、《中國黃金報》刊物等發(fā)表專業(yè)論文五百逾篇，并在《飾界》開設有《珠寶品牌營銷診所》專欄,。電話：13784033798  電子郵件：[email protected]