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喬春洋：談?wù)勂放普?/h1>
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喬春洋：談?wù)勂放普?br>
品牌整合（Brand Integration）是近年出現(xiàn)的一種新的品牌定位管理方法,，是指為了維持和增強(qiáng)整體品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面把品牌定位管理的重點(diǎn)放在建立企業(yè)旗幟品牌（Flang Brand）上,，另一方面又明確旗幟品牌與其他品牌,、品牌與品牌之間的關(guān)系，使它們能夠互相配合和支持,，形成一個(gè)主次分明、結(jié)構(gòu)合理的品牌體系,。品牌整合主要包括3層含義：第一,，企業(yè)要從培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度對(duì)全部品牌進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,，適度壓縮品牌數(shù)量,，優(yōu)先建設(shè)旗幟品牌；第三,，明確旗幟品牌與其他品牌,、品牌與品牌之間的內(nèi)在關(guān)系，使它們能夠相互配合和支持,，形成一個(gè)有機(jī)的品牌體系,。
品牌整合的驅(qū)動(dòng)因素主要有：企業(yè)內(nèi)部品牌管理混亂；品牌競(jìng)爭(zhēng)的壓力增大,；經(jīng)濟(jì)全救化促使品牌的全球化發(fā)展,；品牌成為顧客購(gòu)買(mǎi)信息的重要來(lái)源；創(chuàng)建和維持品牌的費(fèi)用越來(lái)越高,，迫使企業(yè)集中資源建設(shè)旗幟品牌,。
根據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中,，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家,，占總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總總銷售額70%-95%的有194家,，占38.8%,；相關(guān)產(chǎn)品銷售額點(diǎn)總銷售額70%的有146家，占29.2%,。這說(shuō)明500強(qiáng)企業(yè)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自最擅長(zhǎng)的行業(yè),，而不是面面俱到的多元化品牌。當(dāng)然,，這經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程,。美國(guó)企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是在20世紀(jì)60年代，但是這并沒(méi)有給這些企業(yè)帶來(lái)滿意的結(jié)果,。事實(shí)上,，不少500強(qiáng)企業(yè)因盲目多元化而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒汽車公司,、索尼美國(guó)分公司,、西爾斯、惠而浦,、施樂(lè)等,，多元化發(fā)展導(dǎo)致公司資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大,，產(chǎn)生選擇失誤增多,，結(jié)果致使公司顧此失彼,，品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力受到極大的挫傷。70年代,，美國(guó)最大的500家工業(yè)企業(yè)中,，從事多元化經(jīng)營(yíng)的占94%，然而這一時(shí)期也正是跨國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力最弱的階段,。
自20世紀(jì)80年代未開(kāi)始,，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開(kāi)始調(diào)整自己的發(fā)展路徑,。韋爾奇即是在此時(shí)接任通用電氣總裁職位并開(kāi)始了對(duì)通用電氣的一系列重大改革,，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域,，回歸專業(yè)化,，在要做的領(lǐng)域中爭(zhēng)取最優(yōu)，樹(shù)立世界性的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。進(jìn)入90年代,，由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速擴(kuò)張,，資源相對(duì)短缺,，特別是高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，以及企業(yè)之間兼并潮流的興起,，促使各國(guó)企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,，相反，通過(guò)拆分,、重組,，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司,，縮小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍,，使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化，品牌單一化,。
中國(guó)也一樣,，20世紀(jì)八九十年代幾乎所有的企業(yè)都投入了多元化經(jīng)營(yíng)，如萬(wàn)科地產(chǎn),，從創(chuàng)業(yè)初期直到最終將房地產(chǎn)作為自己的主導(dǎo)行業(yè),，也曾涉足過(guò)貿(mào)易、模特經(jīng)紀(jì)人,、廣告,、展覽、服裝,、葡萄酒,、百貨等業(yè)務(wù),。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，國(guó)內(nèi)本土留存下來(lái)的都已經(jīng)是在某一專業(yè)領(lǐng)域獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌,。所以，無(wú)論是新興的海爾,、聯(lián)想,，還是百年老店同仁堂、茅臺(tái),，它們發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們,，要和跨國(guó)企業(yè)在自己家門(mén)口擺開(kāi)擂臺(tái)一比高低，中國(guó)武術(shù)對(duì)西洋拳,，走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路,，是絕大多數(shù)中小企業(yè)增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。
品牌整合（Brand Integration）是近年出現(xiàn)的一種新的品牌定位管理方法,，是指為了維持和增強(qiáng)整體品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面把品牌定位管理的重點(diǎn)放在建立企業(yè)旗幟品牌（Flang Brand）上,，另一方面又明確旗幟品牌與其他品牌,、品牌與品牌之間的關(guān)系，使它們能夠互相配合和支持,，形成一個(gè)主次分明、結(jié)構(gòu)合理的品牌體系,。品牌整合主要包括3層含義：第一,，企業(yè)要從培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度對(duì)全部品牌進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,，適度壓縮品牌數(shù)量,，優(yōu)先建設(shè)旗幟品牌；第三,，明確旗幟品牌與其他品牌,、品牌與品牌之間的內(nèi)在關(guān)系，使它們能夠相互配合和支持,，形成一個(gè)有機(jī)的品牌體系,。
品牌整合的驅(qū)動(dòng)因素主要有：企業(yè)內(nèi)部品牌管理混亂；品牌競(jìng)爭(zhēng)的壓力增大,；經(jīng)濟(jì)全救化促使品牌的全球化發(fā)展,；品牌成為顧客購(gòu)買(mǎi)信息的重要來(lái)源；創(chuàng)建和維持品牌的費(fèi)用越來(lái)越高,，迫使企業(yè)集中資源建設(shè)旗幟品牌,。
根據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中,，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家,，占總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總總銷售額70%-95%的有194家,，占38.8%,；相關(guān)產(chǎn)品銷售額點(diǎn)總銷售額70%的有146家，占29.2%,。這說(shuō)明500強(qiáng)企業(yè)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自最擅長(zhǎng)的行業(yè),，而不是面面俱到的多元化品牌。當(dāng)然,，這經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程,。美國(guó)企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是在20世紀(jì)60年代，但是這并沒(méi)有給這些企業(yè)帶來(lái)滿意的結(jié)果,。事實(shí)上,，不少500強(qiáng)企業(yè)因盲目多元化而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒汽車公司,、索尼美國(guó)分公司,、西爾斯、惠而浦,、施樂(lè)等,，多元化發(fā)展導(dǎo)致公司資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大,，產(chǎn)生選擇失誤增多,，結(jié)果致使公司顧此失彼,，品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力受到極大的挫傷。70年代,，美國(guó)最大的500家工業(yè)企業(yè)中,，從事多元化經(jīng)營(yíng)的占94%，然而這一時(shí)期也正是跨國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力最弱的階段,。
自20世紀(jì)80年代未開(kāi)始,，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開(kāi)始調(diào)整自己的發(fā)展路徑,。韋爾奇即是在此時(shí)接任通用電氣總裁職位并開(kāi)始了對(duì)通用電氣的一系列重大改革,，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域,，回歸專業(yè)化,，在要做的領(lǐng)域中爭(zhēng)取最優(yōu)，樹(shù)立世界性的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。進(jìn)入90年代,，由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速擴(kuò)張,，資源相對(duì)短缺,，特別是高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，以及企業(yè)之間兼并潮流的興起,，促使各國(guó)企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,，相反，通過(guò)拆分,、重組,，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司,，縮小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍,，使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化，品牌單一化,。
中國(guó)也一樣,，20世紀(jì)八九十年代幾乎所有的企業(yè)都投入了多元化經(jīng)營(yíng)，如萬(wàn)科地產(chǎn),，從創(chuàng)業(yè)初期直到最終將房地產(chǎn)作為自己的主導(dǎo)行業(yè),，也曾涉足過(guò)貿(mào)易、模特經(jīng)紀(jì)人,、廣告,、展覽、服裝,、葡萄酒,、百貨等業(yè)務(wù),。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，國(guó)內(nèi)本土留存下來(lái)的都已經(jīng)是在某一專業(yè)領(lǐng)域獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌,。所以，無(wú)論是新興的海爾,、聯(lián)想,，還是百年老店同仁堂、茅臺(tái),，它們發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們,，要和跨國(guó)企業(yè)在自己家門(mén)口擺開(kāi)擂臺(tái)一比高低，中國(guó)武術(shù)對(duì)西洋拳,，走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路,，是絕大多數(shù)中小企業(yè)增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。
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