任何一個(gè)成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工,，才能價(jià)值最大化,，否則，只會(huì)是一個(gè)階段性產(chǎn)物,。這點(diǎn),，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體,，可以明顯得到答案。簡(jiǎn)單的說,，廠家的核心價(jià)值在于“營(yíng)”,，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價(jià)值在于“銷”重心是做好倉儲(chǔ),、物流和促銷等銷售方面的工作,。

現(xiàn)在，歸納出中國營(yíng)銷界常見的十一種廠商一體化營(yíng)銷模式,。

一,、組合式銷售公司

廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺(tái)的一種方式,。通過這種方式,，促使廠家和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起,，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化,。廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一,、目標(biāo)共同,、行為一致，所以更加容易實(shí)施深度合作,，更加容易共同提高管理水平,、經(jīng)營(yíng)水平、盈利能力等,，徹底解決,、避免諸如竄貨、倒貨等市場(chǎng)運(yùn)作困惑與難題,。

一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司,；

格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人,，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式,，數(shù)年來一直是格力渠道營(yíng)銷成功的制勝法寶；這種最為簡(jiǎn)單,、直接,、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

在中國白酒行業(yè)中,，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司,，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾,。

　   西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東,。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商,，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌,，擁有100多家4S店,，2012年在公司進(jìn)貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%,。

合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強(qiáng)任董事長(zhǎng),，王延安任副董事長(zhǎng)，西鳳酒財(cái)務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財(cái)務(wù)總監(jiān),。

另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入,。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司,，資金全部由經(jīng)銷商出,，董事長(zhǎng)由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派,。據(jù)了解,，在2009年4～6月分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷（華北、華中,、西南）酒業(yè)股份有限公司,，注冊(cè)資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億,。在這個(gè)模式中,，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們,，在柒泉營(yíng)銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì),，自然會(huì)提高積極性；二是經(jīng)銷商股東,，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn),，入市需謹(jǐn)慎”,，但柒泉營(yíng)銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近,，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化,，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署,，協(xié)同作戰(zhàn),，對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷售有積極意義。瀘州老窖公司,，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕,，既增加了公司對(duì)渠道的控制力度，又大大激勵(lì)了銷售公司員工的干勁,，從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

二、聯(lián)銷體模式

聯(lián)銷體營(yíng)銷模式首創(chuàng)于娃哈哈,，它的核心思想在于：廠家掌握主動(dòng)權(quán),，讓利的同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商嚴(yán)格控制。

娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個(gè)部分：

1,、實(shí)施保證金制度,，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金,，進(jìn)貨一次結(jié)算一次,，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠,，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對(duì)經(jīng)銷商銷貨指標(biāo),，年終返利,，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。

2,、著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制,，使經(jīng)銷商、二批商各得其所,，互不侵犯對(duì)方的業(yè)務(wù)范圍,。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū),、杜絕串貨現(xiàn)象,。

3、理順銷售渠道的價(jià)差體系,，明晰經(jīng)銷商,、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配,。

4,、建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度,。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度,。

1994年,，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈,，開始尋找突圍之道,。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖,，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事,，只有雙贏經(jīng)銷商才會(huì)盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊(duì)，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題,。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶,，而必須是企業(yè)有機(jī)組成部分,。

1996年始,，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來,。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念,、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度,、能控制一方的經(jīng)銷商,，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢(shì)組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系,，與企業(yè)連成一線,，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)�,！�

娃哈哈制定的保證金制度,，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司,，然后每次提貨前,，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息,，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì),，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品,。

聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳,、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理,、流動(dòng)性更強(qiáng),，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性,，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大�,！　�

　　在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示,。

1、設(shè)計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制,。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn),，如果說處理不好，就容易造成糾紛,，甚至于是市場(chǎng)動(dòng)亂,。

2、設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系,，因涉及面廣,，如果沒有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會(huì)是一盤散沙,。

3,、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ),，而且這種流動(dòng),，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷,；另一方面不可避免的增加了流通成本,。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。

4,、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時(shí),，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作,。

5,、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商,，補(bǔ)充具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商,。

6、“承諾是金”,，做企業(yè),，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作,，這就是“誠信”,。

要自己賺錢,，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”,。

三,、聯(lián)營(yíng)分廠模式

所謂聯(lián)營(yíng)分廠營(yíng)銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位,，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品,，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團(tuán)“打天下”,，從而風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān),，利益均沾，起到共贏的良好效果,。當(dāng)然,，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。

廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營(yíng)分廠來實(shí)行營(yíng)銷的一體化,，首先要滿足以下4點(diǎn),。

1. 產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於取Ｖ挥型ㄟ^將產(chǎn)品做成熟,，讓市場(chǎng)做大,、做強(qiáng),，廠商才有機(jī)會(huì)聯(lián)合辦廠,，降低運(yùn)營(yíng)成本，不斷擴(kuò)大盈利空間,。因此,，通過鼓勵(lì)經(jīng)銷商加大市場(chǎng)拓展力度，不斷地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高密度,、高強(qiáng)度的滲透,，為爭(zhēng)取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。

2. 所在市場(chǎng)及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠,。以建立的該樣板市場(chǎng)為核心,，輻射和影響周邊區(qū)域市場(chǎng)，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運(yùn)營(yíng)為基準(zhǔn),，否則,，作為廠商所擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，共贏的保障相對(duì)降低,。

3. 雙方共同出資,、共同管理。創(chuàng)辦的分廠,，一定要雙方共同出資,，共同對(duì)分廠進(jìn)行財(cái)務(wù),、人員、物資,、物流,、采購等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運(yùn)作意識(shí),，完成從一個(gè)單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商,、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。

4. OEM貼牌,，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定,。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時(shí),，也要加大對(duì)各級(jí)渠道商的監(jiān)控力度,，防止“掛羊頭賣狗肉”。

通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn),，可以有力地對(duì)酒類廠商雙方進(jìn)行“捆綁”,，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提高運(yùn)作效率,，促使市場(chǎng)的靈活運(yùn)作及完善市場(chǎng)回饋反應(yīng)機(jī)制,，讓市場(chǎng)持續(xù)高速發(fā)展。

這種營(yíng)銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點(diǎn)優(yōu)勢(shì),。

集中廠家及經(jīng)銷商資源,，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟,，同仇敵愾,，齊心協(xié)力地做好市場(chǎng)。

經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變,，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì),，有利于市場(chǎng)的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變,，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善,，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念,，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)的高度,，擁有共同的市場(chǎng)愿景與開拓市場(chǎng)的沖動(dòng),。

可以讓經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補(bǔ)，增強(qiáng)對(duì)方的責(zé)任心,。對(duì)于廠家來講,，不僅可以節(jié)省一個(gè)銷售總經(jīng)理的費(fèi)用，而且,，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算,、核算以及成本意識(shí)，提高贏利觀念,，較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的使命,。

通過OEM貼牌的方式，可以實(shí)現(xiàn)另外意義上的“建廠”,，方便靈活,，有助于市場(chǎng)的方向性、針對(duì)性運(yùn)作,。

案例：瀘州老窖與橋西糖酒

瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目是與橋西糖煙酒合作,，投資建立的集生產(chǎn)、倉儲(chǔ),、物流,、博覽、體驗(yàn)為一體的綜合性示范基地,，最終目標(biāo)是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地,。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團(tuán)博大公司最大的品牌運(yùn)營(yíng)商。

瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當(dāng)?shù)卣�府建設(shè)的華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目,，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次,。作為河北最大的商貿(mào)企業(yè)，橋西糖煙酒通過這樣的合作實(shí)現(xiàn)了從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型,，最終合作效果很可能實(shí)現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能,、中游（大商）釋放規(guī)模,、下游（終端和消費(fèi)者）獲取利益的三方共贏,，這不僅將堅(jiān)固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎(chǔ)，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的渠道滲透,，而這將為瀘州老窖未來持續(xù)導(dǎo)入產(chǎn)品,、占有市場(chǎng)提供有力的保證。

案例：沱牌

沱牌在河北建立灌裝基地顯得無聲無息,，甚至河北本地一些行業(yè)人士對(duì)此都不太清楚,。記者多方了解得知，沱牌的灌裝基地是與當(dāng)?shù)氐陌�銷商——石家莊百年商貿(mào)有限公司合作,，建立了沱牌原漿和沱牌特醇灌裝基地,，而石家莊百年商貿(mào)公司正是舍得酒石家莊及保定地區(qū)代理商，也是舍得30年的華北總代理，且百年商貿(mào)還擁有百年沱牌和百年保定兩大自主開發(fā)產(chǎn)品,。

在對(duì)沱牌的市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn),，2012年沱牌舍得20多億元的銷售規(guī)模之外，還有近20億元的隱藏銷售業(yè)績(jī),，這份隱藏的成績(jī)單正是來自于類似于百年商貿(mào)合作建立的灌裝基地,。沱牌通過原酒輸出沱牌在許多區(qū)域形成了銷售規(guī)模不小的點(diǎn)狀市場(chǎng)，當(dāng)然,，主要是以當(dāng)?shù)刭N牌的中低端產(chǎn)品為主,。

四、協(xié)同營(yíng)銷模式

協(xié)同式營(yíng)銷模式是以廠家為上游供應(yīng)商與下游的渠道合作商之間通過各自資源的互補(bǔ)達(dá)到推動(dòng)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)展的目的,，協(xié)同進(jìn)行營(yíng)銷傳播,、品牌建設(shè)、終端建設(shè),、產(chǎn)品促銷等方面的營(yíng)銷活動(dòng),，以達(dá)到共享營(yíng)銷資源、鞏固營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作,，多方獲益的一種營(yíng)銷理念和方式，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源,，改變了經(jīng)銷商單打獨(dú)斗拼市場(chǎng),，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作,，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場(chǎng),。

其實(shí)，白酒行業(yè)廠商合作“1＋1”營(yíng)銷模式,，是協(xié)同式營(yíng)銷模式的一種演變,，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立“辦事處”,，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”,。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā),、維護(hù),，品牌推廣，消費(fèi)者教育等,，而經(jīng)銷商主要起配合作用,。這個(gè)時(shí)候，廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市場(chǎng)大使”,，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)的“操盤者”,。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠家的營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競(jìng)合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營(yíng)銷模式拓寬了營(yíng)銷價(jià)值鏈,，更有利于區(qū)域市場(chǎng)的管控和健康發(fā)展,。

目前市場(chǎng)出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”,，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營(yíng)銷管理水平都比較薄弱,，在人員營(yíng)銷素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)管理,、流程管理,、終端管理、促銷管理上都比較差,，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求,。這個(gè)時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總,，入經(jīng)銷商公司的日常管理中,，幫其制定營(yíng)銷方案，而且要幫其管理市場(chǎng),，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn),，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場(chǎng)推廣策略制定中,。

洋河的“1+1”模式是分公司加辦事處,，廠家直接做市場(chǎng)，經(jīng)銷商主要起配合作用,。洋河會(huì)通過“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商,，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對(duì)品牌的忠誠度。此外,，在洋河藍(lán)色經(jīng)典的帶動(dòng)下,，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系,。而“4×3”模式包括三方（集團(tuán)消費(fèi),、核心酒店、媒體）聯(lián)動(dòng),、三位（重點(diǎn)客戶部,、酒店部、品牌推廣部）一體,、三大標(biāo)準(zhǔn)（選擇經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)，指品牌理念,、社會(huì)背景,、資金實(shí)力）和三者關(guān)系（公司與經(jīng)銷商責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系）,。 

總的來說,，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中,，經(jīng)銷商為主導(dǎo),，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng),，可以說是渠道模式的一種進(jìn)步,。

五、渠道聯(lián)營(yíng)體模式

煙酒店聯(lián)營(yíng)體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運(yùn)作模式,，基于市場(chǎng)的2/8法則,，將核心煙酒店當(dāng)作酒店去運(yùn)作，提供利潤(rùn)保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù),，以實(shí)現(xiàn)對(duì)其背后團(tuán)購資源的挖掘,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)大盤的控制。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，重點(diǎn)名煙名酒店（聯(lián)營(yíng)體客戶）以手中的單位資源為籌碼,，在各大競(jìng)爭(zhēng)品牌中爭(zhēng)取最大化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立,，運(yùn)營(yíng)成本將越來越高,。為此衡水老白干提出聯(lián)營(yíng)體升級(jí)策略，主要包括將原有聯(lián)營(yíng)體客戶進(jìn)一步進(jìn)行分類,，將優(yōu)質(zhì)客戶獨(dú)立出來,，成立“財(cái)富俱樂部”，嚴(yán)格控制成員數(shù)量,，并針對(duì)俱樂部成員,，在利潤(rùn)上給予充分保障，同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格管控,，實(shí)行淘汰制,，通過培訓(xùn)、溝通,、集體活動(dòng)等方式強(qiáng)化客戶的歸屬感,。 

衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實(shí)現(xiàn)聯(lián)營(yíng)。

以石家莊市場(chǎng)為例,，衡水老白干首先對(duì)城市名煙名酒店進(jìn)行資源分布收集,，并集中調(diào)研各個(gè)煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪,。當(dāng)時(shí)名煙名酒店還處于起勢(shì)階段,，所以廠家直接拜訪效果非常明顯,。通過分街道進(jìn)行談判簽約、一店一策,、限區(qū)銷售的方式,，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店。

在合同中,，雙方明確各自義務(wù)與責(zé)任,。比如運(yùn)作目標(biāo)要求：

1、核心目標(biāo)是甲乙雙方強(qiáng)強(qiáng)合作,，爭(zhēng)取乙方店內(nèi)實(shí)現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一,，同時(shí)甲乙雙方密切合作，進(jìn)行重點(diǎn)單位公關(guān)和開發(fā),；

2,、實(shí)行保證金制度，建立剛性價(jià)格體系,，保證聯(lián)營(yíng)體客戶利益最大化,；

3、進(jìn)行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動(dòng)化展示,，活化賣場(chǎng),，營(yíng)造產(chǎn)品熱銷氛圍。

4,、銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒,，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品,，否則按照竄貨處理,。特別是產(chǎn)品價(jià)格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價(jià)格和返利標(biāo)準(zhǔn)以《2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價(jià)格及返利體系》為準(zhǔn),。同時(shí),，年度銷售任務(wù)對(duì)核心產(chǎn)品也作了定量、定性要求,，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%,，首批進(jìn)貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機(jī)制方面,，完成任務(wù)者報(bào)店租費(fèi),，另外還有季度完成獎(jiǎng)。

在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中,，分別實(shí)行店內(nèi)獨(dú)家促銷以及專柜陳列獎(jiǎng),。在十八酒坊獨(dú)家促銷期間，乙方不得允許競(jìng)爭(zhēng)性品牌在其店內(nèi)進(jìn)行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費(fèi)者促銷活動(dòng),。在團(tuán)購方面,，為協(xié)助乙方進(jìn)行單位公關(guān)活動(dòng),，針對(duì)乙方上報(bào)的重點(diǎn)單位關(guān)鍵人物,，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒,，以八年十八酒坊為標(biāo)準(zhǔn)。在人員支持和費(fèi)用支持方面,，委派促銷人員進(jìn)店促銷,，協(xié)助店主銷售；委派公關(guān)人員,，協(xié)助店主開發(fā)單位團(tuán)購客戶,。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎(jiǎng)勵(lì)等政策。

2009年,，聯(lián)營(yíng)體又悄然開始了升級(jí),，即分出了黃金級(jí)、白金級(jí),、鉆石級(jí)三級(jí)煙酒店,，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級(jí)版的核心煙酒店聯(lián)營(yíng)體叫做99財(cái)富俱樂部,，即只發(fā)展99家,，名額鎖定，在區(qū)域內(nèi)做動(dòng)態(tài)考核與淘汰,。

與第一次聯(lián)營(yíng)體不同的是,，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分配辦法里,，除了原有的分配方案之外,，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售量的硬門檻之下,，多享受了預(yù)期利潤(rùn)分配與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,，還有榮譽(yù)職工及俱樂部未來管理委員會(huì)輪職會(huì)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。正是兩級(jí)聯(lián)營(yíng)模式的互鎖,，使得十八酒坊在河北中高端市場(chǎng)無其他地產(chǎn)品牌能敵,，煙酒店的銷售貢獻(xiàn)占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進(jìn),，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實(shí)行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似,。

六、品牌顧問團(tuán)模式

2007年8月24日至26日,，由五糧液集團(tuán)牽頭組織,，國內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調(diào)聚會(huì)四川宜賓研討中國高端白酒調(diào)走勢(shì)，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結(jié)成品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟,，成立“五糧液品牌運(yùn)營(yíng)商顧問團(tuán)",，定位為“團(tuán)結(jié),、共贏、合作",。

當(dāng)年,，五糧液的這一動(dòng)作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注。因?yàn)橛善髽I(yè)牽頭成立品牌運(yùn)營(yíng)商顧問團(tuán),，這在白酒行業(yè)還是第一家,。而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營(yíng)銷的“重量級(jí)人物",，年銷售總額超過200億元,，占據(jù)中國白酒市場(chǎng)的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億元,。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟模式無論是對(duì)五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說,，還是對(duì)白酒行業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新與發(fā)展來說，都必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,。

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營(yíng)銷資源,，重新構(gòu)建了一個(gè)新的營(yíng)銷平臺(tái)和廠商價(jià)值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型,。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，資源共享,，品牌共有，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度,，建立更加緊密的利益共同體,，實(shí)現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享,，從而實(shí)現(xiàn)更加緊密的合作,。

七、商學(xué)院模式

在白酒行業(yè),，營(yíng)銷學(xué)院這個(gè)詞并不新鮮,，新鮮的是三得利居然將一個(gè)虛似的名詞辦成了一個(gè)聯(lián)接經(jīng)銷商的實(shí)體機(jī)構(gòu)。

三得利試圖以打造一種強(qiáng)勢(shì)文化價(jià)值來串聯(lián)起渠道商,，對(duì)于學(xué)習(xí)型經(jīng)銷商十分有效,，但對(duì)知識(shí)文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰都有資格玩的,。

2009年,，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營(yíng)銷學(xué)院，在師資隊(duì)伍方面,，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合,，有20多名名優(yōu)師資力量,，學(xué)院通過自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學(xué),，開辟了心態(tài)勵(lì)志,、經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷技巧等內(nèi)容,，成為了行業(yè)名副其實(shí)的營(yíng)銷學(xué)院,。

三得利營(yíng)銷學(xué)院的授課對(duì)象,，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商,，具體內(nèi)容分為在職員工提升、晉職員工強(qiáng)化,、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊(duì)管理培訓(xùn)等,。

三得利營(yíng)銷學(xué)院不帶功利性，完全是導(dǎo)入人性化的課程,，系統(tǒng)而生動(dòng),，基于廠商價(jià)值一體化的理念辦學(xué)，經(jīng)銷商不需付費(fèi),。營(yíng)銷學(xué)院從辦學(xué)之初就定位很高,，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來辦學(xué)的,，以打造一種強(qiáng)勢(shì)文化來構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界,。如果在學(xué)習(xí)之后，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作,，三得利認(rèn)為既然留不住他的心,，那他也就不符合他們的價(jià)值觀。

三得利通過將倡導(dǎo)的價(jià)值觀長(zhǎng)期以培訓(xùn)的方式不斷累積最終形成固化,，培訓(xùn)之后的學(xué)員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式,，打款積極了，投入主動(dòng)了,，對(duì)三得利方面更加信任,，愿景也更加一致。

八,、配送式營(yíng)銷模式

配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋,，伊利通過精細(xì)的三級(jí)調(diào)控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功，為其渠道的掌控,、銷量的攀升,、新品的推廣以及行業(yè)地位的提升等等帶來了功不可沒的成效。

這種銷售模式采用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道,，將經(jīng)銷商,，變?yōu)榕渌蜕�,，�?shí)行“一級(jí)調(diào)控、二級(jí)配送,、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式,。即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，重新定義客戶概念,，對(duì)渠道進(jìn)行優(yōu)化,，實(shí)行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學(xué)分銷模式。作為廠家,，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺(tái),，打造跨區(qū)域的物流配送體系，將對(duì)于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義,。它一方面可以彌補(bǔ)廠商雙方日益縮水的利潤(rùn),，同時(shí)也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運(yùn)力資源,，提高產(chǎn)品配送速度,，有利于廠商雙方更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有效地打擊和擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,； 另一方面廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補(bǔ)貼及獎(jiǎng)勵(lì),，通過對(duì)配送商的考核，對(duì)他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物流配送費(fèi)用,，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的,，給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，借此激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情,，不斷地增強(qiáng)其盈利能力,。

伊利在全國500多個(gè)地級(jí)以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，一改過去85％的伊利冰淇淋銷售是通過總經(jīng)銷商來完成的,，現(xiàn)在90％的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)來完成,，縮短了企業(yè)與消費(fèi)者的距離，加強(qiáng)了二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能,。如今,，伊利的新產(chǎn)品，3天內(nèi)便可送達(dá)95％以上的市場(chǎng),。

在冰淇淋市場(chǎng)日益細(xì)分化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在另一個(gè)層面上反應(yīng)出來的就是銷售渠道的比拼,。針對(duì)鎖定的消費(fèi)群不同,，冰淇淋廠家在不同的市場(chǎng)上展開了新一輪激戰(zhàn)。對(duì)于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn)，僅僅只是表面現(xiàn)象,，其本質(zhì)在于更好地貼近客戶,，要在這個(gè)日益細(xì)化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域占有更大的份額，就必須重視服務(wù),。

對(duì)伊利本身而言,，其目的其實(shí)是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商,，以降低中間銷售成本,。伊利還投入重金向超市和商場(chǎng)送貨，大量增加冰柜投放量,。包括伊利在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個(gè)銷售新動(dòng)向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費(fèi)者,。

這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費(fèi)者的距離,，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營(yíng),、加強(qiáng)了對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán),。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的,，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)完成的,。如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內(nèi)便可送達(dá)95%以上的市場(chǎng),！而事實(shí)是,，這種整合，是一種雙贏整合,！對(duì)于經(jīng)銷商而言,，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無疑是一件高興的事。

雖然這種模式意味著伊利就將承擔(dān)更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，更要保證合作伙伴的既得利益,。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費(fèi),，雖然配送費(fèi)比經(jīng)銷制下每件貨加價(jià)收入低,，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉儲(chǔ)費(fèi)，沒有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，實(shí)質(zhì)上是一種無風(fēng)險(xiǎn)回報(bào),。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了伊利的冰淇淋配送站,。大樹底下好乘涼,，伊利提供的品牌服務(wù)物超所值。

渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于新品的推廣,。不再像過去那樣,，只將一級(jí)代理商作為消費(fèi)者，而是將一級(jí)經(jīng)銷商,、二級(jí)批發(fā)商和最終消費(fèi)者全都納入客戶范疇,，將經(jīng)銷商變成了實(shí)質(zhì)意義上的配送商。這樣做,，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力,，又能遏制經(jīng)銷制存在的局限性，比如代理品牌,、反制廠家等等,。

隨著伊利主推配送體制的首創(chuàng)，在蒙牛,、華義,、德氏跟隨的配送分銷制新模式在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來，一時(shí)間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺(tái),，企業(yè)對(duì)終端店的管理和對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)上了一個(gè)新臺(tái)階,，渠道發(fā)揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用。

九,、伙伴式營(yíng)銷模式

伙伴體營(yíng)銷模式,，就是以經(jīng)銷商為主體，廠家為輔體,，共同經(jīng)營(yíng)市場(chǎng),。

這種營(yíng)銷模式，就是廠家把公司的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)前移到市場(chǎng)中,，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化,，將所有諸如推廣、促銷,、售前,、售后等市場(chǎng)資源前置給中間的經(jīng)銷商，建立起快速反應(yīng),、迅速?zèng)Q策的市場(chǎng)機(jī)制,。

廠家作為品牌供應(yīng)商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而經(jīng)銷商則有效肩負(fù)起廠家在前臺(tái)的各項(xiàng)市場(chǎng)開拓,、網(wǎng)點(diǎn)管理,、市場(chǎng)維護(hù)等職能。從而更好地發(fā)揮了總部,、地方兩級(jí)的積極性,，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)都成為帶動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“動(dòng)力源”,。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨(dú)立性,，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下,，依靠責(zé)任分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間,。

這種營(yíng)銷模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營(yíng)銷主導(dǎo)的操作習(xí)慣,，使身處營(yíng)銷一線的渠道經(jīng)銷商成為渠道深化的有效支持和服務(wù)平臺(tái)。經(jīng)銷商能夠因地制宜,，有效合理的使用資源,，并形成市場(chǎng)動(dòng)態(tài)快速反應(yīng)的有效保障。

這個(gè)時(shí)候廠家實(shí)際操作職能則逐漸弱化,，轉(zhuǎn)為指引,、管理、監(jiān)控,、檢查等功能,。所以對(duì)于廠家來說，為了使經(jīng)銷商能夠無縫配合企業(yè)的發(fā)展步伐,，廠家需要不斷通過提供培訓(xùn),、技術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息管理,，以進(jìn)一步提升各級(jí)前沿經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力,。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對(duì)他們進(jìn)行管理洗腦,，把它們變成廠家的不可分割的有機(jī)部分，把經(jīng)銷商提到公司運(yùn)營(yíng)管理組織,，才能保證渠道的忠誠和活力,，建立起全面的渠道服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)渠道軟性力量的增強(qiáng),。

最新營(yíng)銷觀點(diǎn)認(rèn)為,，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量,，這比多給經(jīng)銷商幾個(gè)點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義,。以客為主營(yíng)銷模式，就是通過廠家為經(jīng)銷商提供較多的培訓(xùn)和服務(wù),，傳遞的數(shù)量越多,、質(zhì)量越高，這個(gè)渠道的功能就越強(qiáng),，渠道質(zhì)量就越高,，深度分銷就做得越好，廠家的投入成本就越低。

這種營(yíng)銷模式對(duì)于新生或者弱小品牌通過自身對(duì)經(jīng)銷商要求門檻的較低,，依靠招商快速構(gòu)建銷售渠道,，大面積的鋪市是非常有用的。一方面可以吸引到眾多的有資金實(shí)力的經(jīng)銷商,，使自己產(chǎn)品處于主動(dòng)地位,，另一方面有利于市場(chǎng)快速建網(wǎng)、覆蓋終端和深度操作,，使廠家和經(jīng)銷商更容易建立起有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟體,。

十、廠商同體模式

在迎駕集團(tuán)銷售公司旗下,，有一個(gè)加州商貿(mào)公司,。這個(gè)公司代理的產(chǎn)品有長(zhǎng)城干紅珍釀系列、會(huì)稽山黃酒中華老字號(hào)系列等非白酒品牌-全球品牌網(wǎng)-,。據(jù)迎駕六安經(jīng)銷商楊總介紹,，這個(gè)加州商貿(mào)存在有兩三年了，專門開發(fā)代理紅酒等產(chǎn)品,，與迎駕旗下的巨諾商貿(mào),、衡山商貿(mào)、北方龍博商貿(mào)一起是迎駕銷售公司單獨(dú)成立的子公司,。據(jù)了解,，加州商貿(mào)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)城干紅珍釀系列，一年也有幾千萬的銷售額,，主要是安徽,、江蘇市場(chǎng)。一個(gè)廠家的銷售隊(duì)伍去開發(fā)代理其他廠家的產(chǎn)品,，這就是一個(gè)渠道嫁接的銷售模式,。除了迎駕之外，長(zhǎng)期運(yùn)作白酒的金劍營(yíng)銷,，在2009年除了白酒之外,，還推出了兩個(gè)新產(chǎn)品，一個(gè)是威廉.貝爾瑪紅酒,，一個(gè)是東御保健酒,。

2008年，紅星二鍋頭將江西市場(chǎng)代理權(quán)交給了海南椰島鹿龜酒在江西設(shè)立的子公司海昌商貿(mào),。而在白酒大企業(yè)中,，洋河在2008年一直尋求開發(fā)紅酒品牌，希望以自己的營(yíng)銷體系與理念推廣一支全國化的紅酒新品,。而浙江致中和酒業(yè)公司董事長(zhǎng)白智勇也曾經(jīng)向記者表達(dá)過：可以嘗試與其他廠家合作有選擇的共享銷售網(wǎng)絡(luò),，比如我在浙江區(qū)域幫對(duì)方銷售白酒產(chǎn)品,，對(duì)方在其他區(qū)域銷售致中和產(chǎn)品。

在這個(gè)強(qiáng)調(diào)資源整合的市場(chǎng)環(huán)境下,，此廠與彼廠渠道嫁接的銷售規(guī)模引人遐想,。同時(shí)運(yùn)作紅星與椰島的江西海昌商貿(mào)公司負(fù)責(zé)人曾發(fā)表看法說，在兩個(gè)條件下,，將來肯定會(huì)有更多的這類模式出現(xiàn),，一個(gè)條件是雙方的產(chǎn)品不能有沖突，可以是不同品類,，也是同一類中互不沖突的兩個(gè)分類產(chǎn)品,；二是渠道和終端必須有較大的共同點(diǎn)，否則由于業(yè)務(wù)員精力不足或操作時(shí)間的沖突,，而無法運(yùn)作,。其實(shí)這樣的產(chǎn)品組合，在一般性商貿(mào)企業(yè)已經(jīng)使用得較為純熟,。

十一,、商會(huì)聯(lián)誼模式

商會(huì)形式構(gòu)建的廠家與經(jīng)銷商互動(dòng)平臺(tái)，在市場(chǎng)開發(fā)與秩序維護(hù),、價(jià)值觀一體化方面有所幫助,，但這種模式很容易虛擬化，最終流于形式,。不過對(duì)于特殊的市場(chǎng)來說,，這樣的廠商組織顯然還是有相當(dāng)不錯(cuò)的效果。

2009年12月24日,，北京和園景逸大酒店內(nèi)熱鬧非凡,，江蘇洋河股份公司北京經(jīng)銷商商會(huì)在這里隆重舉行成立儀式。洋河從2007年北京破局之后,，在經(jīng)銷商發(fā)展方面十分迅猛,，特別是2009年洋河成功上市之后，在北京市場(chǎng)受到了經(jīng)銷商熱捧,。正是在這種情況下，洋河在北京市場(chǎng)有意想提高一下準(zhǔn)入門檻,，加之北京市場(chǎng)太大,，經(jīng)銷商太多，從數(shù)量型向質(zhì)量型提升也必須提前動(dòng)手,，所以此次入會(huì)者都是精挑細(xì)選,，入選的18家經(jīng)銷商都是出類拔萃。而商會(huì)的組織形式也解決了大市場(chǎng)經(jīng)銷商見面少,、交流少,、市場(chǎng)默契少的難題,。對(duì)于大北京而言，很多經(jīng)銷商都是面和心不和,，市場(chǎng)很難管控,，所以以商會(huì)形式互動(dòng)，有利于保持廠家政策的共鳴與共振,。

洋河股份北京經(jīng)銷商商會(huì)是由洋河北京經(jīng)銷商自發(fā)組織,、自愿加入的非營(yíng)利社團(tuán)組織。洋河商會(huì)著重做好以下四項(xiàng)工作：

1. 把握商會(huì)性質(zhì),，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí),。服務(wù)會(huì)員單位、維護(hù)會(huì)員利益是商會(huì)成立的最根本出發(fā)點(diǎn),，要充分發(fā)揮商會(huì)的橋梁作用,，深化合作、強(qiáng)化交流,、信息互動(dòng),、共同發(fā)展，努力營(yíng)造一個(gè)互信,、互利,、平等、協(xié)作的良好氛圍,。

2. 著眼商會(huì)自身,，做好組織建設(shè)。應(yīng)該說洋河是行業(yè)內(nèi)第一個(gè)擁有經(jīng)銷商商會(huì)組織的企業(yè),，不過商會(huì)剛剛成立,，組織和制度還不夠健全，各項(xiàng)工作有待進(jìn)一步完善,。

3. 組織商會(huì)活動(dòng),，深化互動(dòng)交流。每年不定時(shí)間,、不定地點(diǎn)組織召開2-3次洋河股份北京經(jīng)銷商商會(huì)會(huì)員會(huì),，探討企業(yè)發(fā)展大計(jì)，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn),，表彰先進(jìn)會(huì)員單位,。同時(shí)，根據(jù)會(huì)員需求,，定期或不定期組織培訓(xùn)和開展會(huì)員單位學(xué)習(xí)交流會(huì),。

4. 堅(jiān)持公平公正，合理發(fā)展會(huì)員,。嚴(yán)格按照章程要求,，注重質(zhì)量發(fā)展會(huì)員,，穩(wěn)步壯大商會(huì)組織。堅(jiān)持“不求數(shù)量,、注重質(zhì)量,、成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)”的原則，適時(shí)擴(kuò)充會(huì)員隊(duì)伍,。

后記：縱觀那些做強(qiáng)做大的企業(yè)或者快速發(fā)展的企業(yè),，無不擁有著廠商一體化的營(yíng)銷模式，雖然各自在一體化營(yíng)銷思路各存差異,，但都是根據(jù)自身企業(yè)特征而制,，創(chuàng)造無人競(jìng)爭(zhēng)差異化優(yōu)勢(shì)。所以廠商一體化操作的關(guān)鍵模式如何,，而在于企業(yè)對(duì)這些營(yíng)銷模式的把握程度,，相信通過上述那些廠商一體化營(yíng)銷的模式、理念,、方法的系統(tǒng)組合使用,，以及具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、良好觀念的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),，必定能夠?qū)崿F(xiàn)廠商共贏,，打造極具競(jìng)爭(zhēng)力的差異化優(yōu)勢(shì)，而穩(wěn)居企業(yè)龍頭地位,。