目前，許多地方性小酒廠生存現(xiàn)狀,，極為艱難,，招商招不到，家門口市場也被對手侵蝕的體無完膚，總的來說,，就是沒有一個自己能夠生存的空間,，甚至很小很小的空間都沒有，這是為什么呢,？這是因為,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根本不懂營銷戰(zhàn)略，根本不懂戰(zhàn)爭藝術(shù),，根本不知道如何結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀,，找到一個適合自己生存并且逐步發(fā)展的道路。

一,、 分是跑馬圈地,，合是占山為王

在毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)中，有很多極富辯證思維的亮點,，如“分兵以發(fā)動群眾,，集中以應(yīng)對敵人”，“紅軍以集中為原則,，赤衛(wèi)軍以分散為原則”,，“打開以爭取群眾，收攏以應(yīng)對敵人”,。

毛澤東為什么反復(fù)談到分兵與集中,？

分兵是為了力量的極大化，在沒有強對抗的時候分兵,，可以在更大范圍內(nèi)播下火種；集中也是為了力量極大化,，在強對抗時集中兵力,，能在更小范圍內(nèi)形成絕對優(yōu)勢。毛澤東非常注重地方武裝隊伍的培養(yǎng),，讓革命骨干分子分散到各個地方,，培養(yǎng)更多革命戰(zhàn)士，為戰(zhàn)爭儲備力量,。毛澤東又非常注重合兵原則,，在殲滅敵人時，他甚至?xí)�采取高于對�?0倍力量的來消滅對手,。

對于小企業(yè)來說,，必須善于把握分兵戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略，對游擊戰(zhàn),、運動戰(zhàn),、陣地戰(zhàn)有充分的把握和運用。游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)是分兵戰(zhàn)略,，陣地戰(zhàn)集中殲滅戰(zhàn)略,。

這也就是說，小企業(yè)必須兩個策略同時進行,，一是跑馬圈地的招商戰(zhàn)略,，二是占山為王的精耕戰(zhàn)略。

所以,，對小企業(yè)來說,，必須做到大市場跑馬圈地，小市場占山為王,。

面對這種情況,，我們在服務(wù)中小企業(yè)時，我們通常在人員布局上采取與大企業(yè)完全不同的策略,。

在廣闊的市場上采取分兵戰(zhàn)略,，“以一當(dāng)十”，用少數(shù)精干人員開發(fā)啟動廣闊的市場,，為企業(yè)招商引資,，為未來建立根據(jù)地市場打造基礎(chǔ)；

在局部市場上則采取聚焦戰(zhàn)略,，“以十當(dāng)一”,，以比大企業(yè)密度還要高的人員，還要大的資源投入,，形成局部市場的絕對競爭優(yōu)勢,。

二、分是快速掠奪資源,，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

對于小企業(yè)來說,，在沒有什么資源的情況下，跑馬圈地是不可缺少的戰(zhàn)略組成部分,。招商,、機會型市場的操作，只要機會允許,，只要能找到適合經(jīng)銷商,，只要能找到適合的操作市場，只要市場投入不是太大,，只要能夠為企業(yè)提供回籠資金,，都是可以操作的。

畢竟,，這種方法能夠在較短的時間內(nèi)快速的為企業(yè)帶來可觀的初始銷量,，沒有足夠的銷量,，企業(yè)的費用怎么分?jǐn)偂２⑶�,，沒有跑馬圈地,，怎么知道哪片市場是機會市場，哪片市場可以作為重點市場呢,？

所以,，一個企業(yè)在成立之初，跑馬圈地的市場布局非常正常,，有的渠道數(shù)量要比渠道質(zhì)量重要的多,。

三、合是為了擁有立業(yè)之本,，走上正軌發(fā)展的快車道

中國的中小企業(yè)很容易犯這樣的錯誤,，過于依賴跑馬圈地分兵戰(zhàn)略，導(dǎo)致缺少自身的核心根據(jù)地市場,，企業(yè)只是為了賺點小錢,，雖然活的不算很累，但也不會有什么大發(fā)展,。

比如一家白酒企業(yè)只有10多名銷售人員,，卻分散到全省各地，到處招商,，見縫插針,，到處開辟機會性市場，這種行為,，短時間內(nèi)可以滿足企業(yè)生存需要,，能給企業(yè)一定的血液，但時間一長,，在各地競爭對手的擠壓下,，這種機會性市場越來越少，市場份額也越來越低,。關(guān)鍵是跑馬圈地的布局后,，企業(yè)的后續(xù)動作是什么呢,？

所以,，對于小企業(yè)來說，關(guān)鍵是跑馬圈地過后或者跑馬圈地的同時做什么,？

為確保大市場圈地分兵戰(zhàn)略機動性,，我們通常把銷售人員分成兩次隊伍：一次固守廣闊的市場，呈分散狀態(tài),，他們伴隨著“會議招商”,、“媒體招商”,、“商學(xué)院招商”、“招商機動隊”等戰(zhàn)術(shù),，馳騁在各地市場,，進行機會性招商，為企業(yè)盤活資金,，以他們的回款,，來根據(jù)地市場的建設(shè)輸送血液。

另一次隊伍被稱為市場突擊隊的銷售隊伍則作為市場建設(shè)隊伍,，短期內(nèi)突破市場,，他們打造根據(jù)地市場時，可能在兩個月或者更長時間一個縣高達20幾人,。

例如,，我們在為一家酒廠做咨詢服務(wù)時，我們把人員分為三類：

第一類,，啟動大片區(qū)招商性質(zhì)的經(jīng)理人員,，按照跑單幫模式管理，采取以“激勵代替管理”的模式,，同時根據(jù)所招之商合作的意愿與實力,，所在市場競爭程度與地位，進行市場二次定位,；

第二類,，駐守重點市場的助理人員，他們是市場開發(fā)成功后的留守人員,，協(xié)助指導(dǎo)經(jīng)銷商管理市場,，采取以“銷量過程雙考核”管理模式；

第三類,，團隊作戰(zhàn)的突擊隊,，用于新市場開發(fā)，根據(jù)地市場建設(shè),。采取“過程考核為導(dǎo)向”,；

三類人員的按照1：2：10的比例配置。

第一類人員負(fù)責(zé)2-3個地級市,；第二類人員：則是兩個人負(fù)責(zé)1個縣,；第三人員按照10人為小分隊，進行樣板市場和根據(jù)地的打造,。

市場開發(fā)期銷量雖然很小,，但只有高密度的人員才能形成“勢”。所以,，啟動市場要求人員“以十當(dāng)一”,，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動市場,，這是營銷組織的“合”。市場啟動后,，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出,，市場的“勢能”也已形成，又需要營銷組織的“分”,。

為什么這么說呢,？

例如說一個縣銷售5000萬，目前的銷售是300萬,，你派多少人,？按一般的操作方法，2個人管1個縣,。如果這樣操作,，你會發(fā)現(xiàn)每個縣銷量永遠(yuǎn)維持在300萬左右。怎么配置資源,？假設(shè)我設(shè)定的目標(biāo)是5000萬,，現(xiàn)在的目標(biāo)就300萬，是按300萬配置人員還是按5000萬配置,？按未來目標(biāo)配置現(xiàn)在市場,。

康師傅如何打市場

有一個企業(yè)就是這樣做的——康師傅，是食品行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè),，它是如何做市場的呢,？貴州市場有一個特點，很分散,，每一個縣之間距離很近,，市場都不大，如果說貴州這一省按正常的銷量,，能養(yǎng)活十個人,，那么康師傅派幾個人？如果派十個人你的銷量永遠(yuǎn)維持在那樣一個銷量,，因為十個人維持市場的,。康師傅是一下招了30個人,，在貴州這樣一個省一下招30個人意味著什么,？意味著它能把工作做到縣里面去，在貴州把產(chǎn)品做到縣里面是不容易的,。過了三個月,，整個貴州的銷量會急劇上升,，因為有30個人在那里做工作,，在精耕細(xì)作,。但是做起來了以后，大家猜猜看,，應(yīng)該留多少人,？因為維護市場要的人是比較少的，開發(fā)市場要的人是比較多的,。那么把30個人開發(fā)的市場,、很大的市場交給10個人來維護，養(yǎng)不養(yǎng)得活,？養(yǎng)的活,。所以貴州市場就這樣開發(fā)出來了，市場就快速得到了突破,。

如果10個人維護市場,，人均銷量很大，但是開發(fā)市場30個人的人均銷量很小,，也就是說我們絕大多數(shù)企業(yè)采取的人員配置人員的方式是絕對錯誤的,。

我們是哪個市場銷量越大放的人越多，哪個市場銷量越小放的人越少,，是不是這樣的,？是的。恰恰相反,，我們應(yīng)該按照相反的方法去分配人員,，所以憑本能營銷是錯的。絕大多數(shù)企業(yè)安排人員是靠本能的,，最終的結(jié)果是永遠(yuǎn)在維持那一點銷量,，你沒有發(fā)展。

為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢,？大家是靠本能來做銷售的,，當(dāng)老板也好，做營銷也好,，他是靠本能來做的,，絕大多數(shù)的本能做法是錯誤的。如果靠本能做營銷,，我相信大多數(shù)人都會成功,，但是成功者永遠(yuǎn)是少數(shù)，所以成功者大多數(shù)不是靠本能來做的,。

稻花香的分合策略快速啟動市場

在白酒行業(yè)有個品牌叫做稻花香,，他們只要選中一個市場，廠家一次派出十幾名業(yè)務(wù)員,，干什么,？七八輛宣傳鋪貨車,，10天之內(nèi)把大街小巷都鋪滿了。感覺怎么樣,？到處是稻花香,，告訴大家稻花香來了，稻花香要開始進攻這個市場了,。

對于一個經(jīng)銷商能夠給你配置三五個業(yè)務(wù)員就不錯了,，如果說廠家僅僅派一個業(yè)務(wù)員管經(jīng)銷商，他肯定管不住,。一下來了十幾個,，業(yè)務(wù)員早上起來鍛煉，接著吃飯,，接著就是鋪貨開發(fā)市場,。

當(dāng)然了，稻花香是中低端酒中馳名品牌,，容易撬開市場,，，但是沒有這種集中開拓市場這種模式,，依靠經(jīng)銷商一點一滴的進行鋪貨或者依靠少量業(yè)務(wù)員進行慢慢做市場,，沒有形成規(guī)模性的勢，估計對于市場的快速啟動也是艱難的,。

所以集中式大批量的鋪貨就會形成壓力,，要是不進貨，你腦子灌水了吧,？所以形成對所有的二級商和終端強大的壓力,。快速鋪貨大批量鋪貨是最有效的,，因為能夠快速形成的氛圍,。實際上做營銷是造勢，這個勢是怎么來的,？十幾個業(yè)務(wù)員就解決了,。過了半個月，市場鋪完了,，開辟第二個市場,，留著誰來做？經(jīng)銷商來做嘛,，留守三兩個協(xié)助管理維護的助銷人員,。

通過這種方式，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，以前不會管業(yè)務(wù)員,，現(xiàn)在把經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員編成一組,。最好的培訓(xùn)是師傅帶徒弟，言傳身教,。你說稻花香的市場是經(jīng)銷商開發(fā)出來的，還是業(yè)務(wù)員開發(fā)出來了,？還是廠家開發(fā)出來的,？成本大不大？不大,。十幾個業(yè)務(wù)員成本很大,，但是他們才干了十天，干十天和干三年,，哪個成本高,？當(dāng)你十幾個業(yè)務(wù)員一塊把貨鋪上去，廠家也好,，經(jīng)銷商也好,，敢不敢投錢？敢,。擠牙膏式的投入是沒有效果的,，永遠(yuǎn)沒有效果。集中式的開發(fā)市場很快,，也很有效,。

稻花香這種合兵戰(zhàn)略，正是打造其“金網(wǎng)工程”的成功關(guān)鍵因素之一,，許多小企業(yè)也在模仿稻花香打造“金網(wǎng)工程”,，但總是事與愿違，因為不了解其作戰(zhàn)的關(guān)鍵點,。

稻花香通過合兵策略,，就在于能夠快速客戶群建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系，從而盡可能地快速提高產(chǎn)品知名度,，能夠讓消費者在最短時間內(nèi)感受到稻花香的“氣勢”,。比如稻花香在湖北市場，他們在高峰期投入的人力達到600多人,、車輛200多臺,。把這些力量分到三個市場去配合客戶做市場，每個市場同時有200多人和近70臺車在做宣傳和工作,，讓我們的客戶,、消費者、終端都能感受到‘稻花香’的氣勢和決心，同時對競爭對手的震撼力也非常大”,。

所以,，對于小企業(yè)來說，必須把握住大市場先分后合再分策略,，小區(qū)域先合后分策略的戰(zhàn)略機動性,，有效支配企業(yè)資源，盤活企業(yè)血液,，快速發(fā)展企業(yè).