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解析經(jīng)銷商營銷問題的七大疑慮？
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經(jīng)銷商朋友面對生意,，有人覺得做生意就是那么回事,；有人認(rèn)為生存空間越來越小等等，這些觀點貌似正確,，實際上往往是從一個角度考慮,，從思維定勢出發(fā)，得出的結(jié)論往往是錯誤的,。因為,，世界是平的，機會是均等的,，每個人重新站在一個起跑線上,，每個人都有崛起的機會。經(jīng)銷商只要能跳出思維定勢,，從大環(huán)境上,、從多個角度觀察，經(jīng)銷商生存發(fā)展的空間還是巨大的,，經(jīng)銷商擔(dān)心的疑問并非是什么不可解決的難題,。
疑慮一：做終端找死,，不做終端等死嗎,？
“做終端是找死，不做終端是等死”,，這是在營銷界頗為流行的一句話,，也是廠商對門檻終端日益增高的一種無奈。無論是站在廠家的角度,，還是站在經(jīng)銷商的角度,，對終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義，這是二者獲得利潤的重要通道,，因此不做終端是等死,。但做終端不一定是找死，如果是死了,，一是沒有理解終端的含義,，二是方法不對。首先終端的外延擴大了,，形象體驗店,、電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷、團購終端,、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式,，消費者也被認(rèn)為這是“終端的終端”,，其次傳統(tǒng)家電連鎖、專賣店,、商超的消費者分流到更多新型終端,，因此發(fā)現(xiàn)并運作這些新型終端，并不是找死,，而是尋找新利潤,，從這個角度說，終端也是開端,�,！ �
疑慮二：是生存空間變小了，還是思路變窄了呢,？
對于經(jīng)銷商生存空間變小這個問題，要辨證地來看,。首先從國家產(chǎn)業(yè)政策來看,，隨著國家對劣質(zhì)假冒產(chǎn)品的規(guī)范力度加大，這對于那些操作不規(guī)范的經(jīng)銷商來說,，生存空間肯定是變小了,，而對于企業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)銷商來說，市場空間是變大了,。其次,，從廠家和終端裂變式發(fā)展來看，廠家和終端對于經(jīng)銷來說,，屬于營銷啞鈴的兩端,，廠家和終端往往是先于經(jīng)銷商突破發(fā)展瓶頸，逐漸壯大,，這直接促使處于啞鈴中間部位的經(jīng)銷商必須重新定位自己,，重新發(fā)現(xiàn)自己的價值，在這種情況下,，處于整合階段的經(jīng)銷商還沒有給自己重新定位,，對未來的發(fā)展方向也很迷茫，找不到價值的坐標(biāo),，當(dāng)然找不到發(fā)展空間,。最后，作為公司發(fā)展的領(lǐng)頭人,，經(jīng)銷商的個人思維也限定了發(fā)展空間的拓展,，“心有多大，舞臺就有多大”,，只有真正突破思維束縛,，經(jīng)銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間,，實現(xiàn)跨越式發(fā)展�,！ �
疑慮三：家族式企業(yè),，需要家長式管理嗎？
大多數(shù)經(jīng)銷商公司是從夫妻店開始的,，之后家族成員不斷加入,，大家齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)前進,，加快了經(jīng)銷商的原始積累,，隨著公司的壯大，經(jīng)銷商也成了家長,。在面臨成長瓶頸的時候,，有人認(rèn)為家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式不利于企業(yè)發(fā)展。但從目前成功的經(jīng)銷商企業(yè)來看,，他們的共同之處在于有一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者,，有一個好“家長”。這個“家長”只要有著清晰的發(fā)展思路,，能很好地把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,，任人不唯親，舉賢不避親,，這對于家族式企業(yè)發(fā)展,，采取家長式管理并沒有多少詬病而言。安徽某經(jīng)銷商曾這樣描述“在我的公司,，我的親戚拿的工資要比其他員工低,，我對他們的管理也很嚴(yán)格，比如出現(xiàn)失誤,，別的員工罰100元,，我的親戚，我罰200元,。這種做法,，雖然有些苛刻，但我認(rèn)為,，這在一個經(jīng)銷商公司中是必須的”,。
疑慮四：公司發(fā)展了,，員工問題就增多了嗎,？
無論是經(jīng)銷商公司還是生產(chǎn)企業(yè)，要發(fā)展,，首先要靠團隊創(chuàng)造業(yè)績,，可以說,，任何企業(yè)發(fā)展都離不開員工的奉獻(xiàn)。這對經(jīng)銷商來說如何創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境,，如何給大家一個良好的管理平臺,，這是關(guān)鍵。如河南某經(jīng)銷商在對待員工的管理問題,，他努力爭取給他的員工做到以下三個第一,，工資第一、工作環(huán)境第一,、生活保障第一,；同時也對他們的嚴(yán)格要求：那就是要做到業(yè)績優(yōu)秀，才有收獲,。
疑慮五：尋找新品靠感覺,，還是靠系統(tǒng)的分析？
對一個事物有想法,，但難以用語言來表達(dá),，我們把這種狀態(tài)用“只可意會，不可言傳”這句話來形容,。很多經(jīng)銷商都有這種感覺，這來源于多年的市場操作經(jīng)驗,，在靠價差賺取利潤的時代,，這種經(jīng)驗?zāi)軒椭?jīng)銷商很快抓住商機。但隨著產(chǎn)品的日益豐富,，消費者獲取信息的多元化,，這種經(jīng)驗卻失靈了。因為經(jīng)銷商不但要考慮價格空間,，更要考慮產(chǎn)品是不是為消費者所認(rèn)可,。因此接新品成了一個技術(shù)活，是一項系統(tǒng)工程,。在很多現(xiàn)代經(jīng)銷商企業(yè),，接新品不是一個老板說了算，而是要經(jīng)過業(yè)務(wù)經(jīng)理,、分銷商,、基層業(yè)務(wù)人員的多層論證�,！ �
疑慮六：增加產(chǎn)品,，真的能夠分?jǐn)傎M用嗎？
各種費用不斷增高,，是經(jīng)銷商面臨的一個重要問題,，對此,，經(jīng)銷商的解決方式一般是引進更多的產(chǎn)品，希望這些產(chǎn)品能帶來新的利潤,，以此分?jǐn)傎M用,。但很多時候，是產(chǎn)品增加了,，人員成本,、銷售成本也隨之增加，經(jīng)銷商并沒有達(dá)到最初的目的,。從利潤的來源看,，有三種途徑：一是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不斷挖掘產(chǎn)品的功能,；二是打通利潤通道,，對各個環(huán)節(jié)進行梳理；三是靠為客戶提供增值服務(wù),。當(dāng)?shù)谝煌緩讲荒軒硇吕麧�,，�?jīng)銷商可以通過其他兩個途徑，即加強企業(yè)管理,，靠管理進行節(jié)流和增加對客戶的服務(wù),。
疑慮七：自主品牌,，未來發(fā)展美好之路嗎,？
經(jīng)銷商經(jīng)常把代理品牌看作是給別人帶孩子，再好也是人家的,，還不如自己生一個,，于是很多經(jīng)銷商都進入開發(fā)品牌之列。但綜觀這些開發(fā)品牌,，沒有幾個生存得好的,，為什么?因為經(jīng)銷商現(xiàn)有的資源和開發(fā)品牌還不匹配，也可以說是能力不足,，這樣的品牌當(dāng)然容易夭折,。一些經(jīng)銷商會說，你看某某大經(jīng)銷商開發(fā)很多品牌,，為什么活的那么好,，我們是不是該向他們學(xué)習(xí)，將來我們做大了,，也要做自己的品牌,。實際上，現(xiàn)在的一些大型經(jīng)銷商公司從某種意義上說，已經(jīng)具備了企業(yè)的性質(zhì),，擁有強大的資本,、擁有成熟網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自有品牌,，也是能養(yǎng)活的,。而跟風(fēng)做自我品牌的行為，往往沒有對自己有清醒的認(rèn)識,，在超過自己能力的時候,，抓住了機會，往往是噩夢的開始,�,！�
