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經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之品牌化：打造核心價值鏈
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沒有品牌,，沒有核心競爭力,，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經(jīng)營迷茫中。這里的品牌化發(fā)展,，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位,。
其實,，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展的問題,，已經(jīng)不是什么新鮮話題,。但對許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說，如何進行品牌化經(jīng)營和運作,，依然很模糊甚至存在很大的困惑,。
離不開核心競爭力的定位
經(jīng)銷商要進行品牌化運作時，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及外部競爭的機會與威脅,，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優(yōu)勢是什么,，能給合作者提供什么樣的價值與服務(wù),。核心競爭力的清晰定位能夠幫助經(jīng)銷商走上品牌化發(fā)展的快車道；能夠促進經(jīng)銷商快速整合資源,，塑造一個獨特的的經(jīng)營平臺,，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關(guān)注和信任,，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的博弈中實現(xiàn)最大化,。
案例分享：桐楓煙酒品牌化經(jīng)營模式
作為國內(nèi)最早探索酒水連鎖經(jīng)營發(fā)展模式的桐楓煙酒連鎖有限公司，堅持直營發(fā)展路線,，做到不依賴團購業(yè)務(wù),，僅憑零售業(yè)務(wù)卻能實現(xiàn)所有門店盈利；以品牌化,、專業(yè)化,、個性化、標準化的經(jīng)營戰(zhàn)略,，實現(xiàn)對近百家直營連鎖店的秩序化管理,，塑造了獨具魅力的“桐楓”品牌，成為全國酒水零售行業(yè)頗具影響力的品牌和酒水連鎖業(yè)態(tài)的一面旗幟,。
盈利模式創(chuàng)新
目前,，多數(shù)酒水零售企業(yè)還停留在依賴微薄的差價利潤或開發(fā)團購客戶等傳統(tǒng)套路上，而桐楓通過學(xué)習(xí)和借鑒屈臣氏并加以融合,、創(chuàng)新,，形成了獨具特色的盈利模式：90%以上的新門店可在3個月內(nèi)實現(xiàn)盈利，50%以上的新門店可在開業(yè)當(dāng)月實現(xiàn)盈利,，年資金周轉(zhuǎn)率達100%,。
門店定位。桐楓果斷地把經(jīng)營定位于大眾消費這一層面上,，并長期堅持為消費者提供豐富,、優(yōu)質(zhì)的商品，適宜的價格,，專業(yè)的服務(wù),，既解決了客流問題，又樹立了口碑,，形成了品牌效應(yīng),。
產(chǎn)品組合。桐楓依托自身的品牌效應(yīng)和強大的采購系統(tǒng),，向上游爭取更多話語權(quán)和議價能力,，獨家代理了眾多的名牌酒水,。同時，借鑒屈臣氏的盈利模式,，根據(jù)區(qū)域流行的主導(dǎo)品牌,，去上游開發(fā)質(zhì)量優(yōu)良、包裝精美,、高性價比的桐楓自主品牌產(chǎn)品,，并在不同地區(qū)重點運作、推廣不同產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)品,，價格帶從十幾元到上千元不等,，以滿足不同層次消費者的需求。
酒水陳列,。從1996年開始,，桐楓即借鑒超市貨架陳列模式，讓消費者可零距離接觸產(chǎn)品,；2004年以后,，桐楓一個重要轉(zhuǎn)型就是逐步取消香煙陳列，騰出了更多空間來豐富酒品陳列,。桐楓另一個特點是產(chǎn)區(qū)概念,。各類產(chǎn)品根據(jù)產(chǎn)區(qū)、檔次分類明確,，令消費者一目了然,，從而提高選品交易效率。
銷售模式創(chuàng)新
為真正體現(xiàn)零售的核心功能,，桐楓還對門店營銷模式進行創(chuàng)新,。桐楓門店的酒品堆頭上都有一瓶品嘗酒和幾個小紙杯，讓消費者在挑選產(chǎn)品的同時,，享受到體驗式消費服務(wù),。為提高主導(dǎo)產(chǎn)品知名度和推動銷售，桐楓經(jīng)常舉辦大型酒水促銷活動,，使得桐楓的公益形象深入人心,。
桐楓銷售模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在對門店交易筆數(shù)和客單價這兩大核心數(shù)據(jù)的跟蹤研究上。
交易筆數(shù)：比如對新開的店,，看交易筆數(shù)增長速度,，老門店客流有無異常。如果數(shù)量有下滑趨勢,，就要尋找原因,，是否服務(wù)等工作沒到位，導(dǎo)致交易筆數(shù)減少,。
客單價：比如一個門店今天銷售5萬元,，顧客進來80人次,，用銷售額除以人次，平均每客銷售額就出來了,，系統(tǒng)自動生成記錄,。客單價太大或太小都不好,。太大，客戶基數(shù)小,，說明業(yè)務(wù)嚴重依賴大客戶,，不安全；太小,，說明客戶太分散,，銷售力弱，尚未形成客戶規(guī)模,。
服務(wù)模式創(chuàng)新
桐楓要求員工認真學(xué)習(xí)并系統(tǒng)掌握酒類知識,，努力為消費者提供專業(yè)化的顧問服務(wù)。比如遇到消費者不知道挑選什么酒品時,，店員就可以運用自己的酒類專業(yè)知識,，為消費者提供專業(yè)、系統(tǒng)的用酒方案,。通過這些細致周到的增值服務(wù),，讓消費者感受到桐楓的真誠與尊重，才會真正認可桐楓的產(chǎn)品與服務(wù),。
桐楓煙酒是總部統(tǒng)一采購和配送貨方式,，嚴謹規(guī)范的采購與進場流程從根本上杜絕了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。
離不開名牌產(chǎn)品的助推
對于商貿(mào)公司來說,，品牌化發(fā)展的進程中永遠脫離不了產(chǎn)品品牌,，占住大品牌、地方強勢品牌,。大品牌會帶來很多無形價值,，譬如創(chuàng)新的品牌經(jīng)營模式、優(yōu)秀的管理方法,、廣闊的人脈關(guān)系,、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等。商貿(mào)公司和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點：一是市場比較穩(wěn)定,，二是管理比較規(guī)范,。行業(yè)內(nèi)有種說法非常值得經(jīng)銷商思考，“不跟廠家做不大,，跟著廠家不賺錢”,，而事實上,，不跟廠商做不大，但是做大了跟著廠商沒有不賺錢的,，許多經(jīng)銷商成為大商,、超商，多是建立在強勢產(chǎn)品的品牌基礎(chǔ)上,，從而快速成就自己的王者地位,。如：金六福酒業(yè)公司與白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢,，迅速走出一條從貼牌代理,、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。金六福的定位是做中國最好的酒商,，并成立華澤集團,，向上下游延伸。
福建吉馬借華夏長城之勢,，迅速在全國設(shè)立200多個辦事機構(gòu),，建立幾萬家終端網(wǎng)點，營業(yè)額達20多億元,。構(gòu)筑起華南,、華北、西南和華東四大營銷網(wǎng)絡(luò),，形成了以省會城市為中心,，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系,。
西安天駒在剛開始運作時與安徽口子窖合作,，把目標市場鎖定在西安，精耕細作,，先強后大�,，F(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌,，年營業(yè)額高達幾十億元,。
離不開規(guī)模化的占有
小魚總是容易被大魚吃掉,，優(yōu)勝劣汰的市場發(fā)展規(guī)律表明,，唯有做強做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間,。
那么怎樣實現(xiàn)規(guī)�,；兀坷煤诵母偁幜Υ蛳碌钠脚_基礎(chǔ),，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力,，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變,，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營,，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤,，這是經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路,。也就是說,，經(jīng)銷商必須充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大,，并促使平臺不斷延伸,，要既能分銷品牌，又能放特約經(jīng)銷商品牌甚至代理品牌,，或者自主開發(fā)的品牌，使其網(wǎng)絡(luò)資源更強大,，服務(wù)功能更系統(tǒng),，品牌價值能更快地促進經(jīng)銷商走規(guī)模化發(fā)展道路,。
對于市場上比較成熟的大商或超商來說,，他們在早期以強勢品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場規(guī)模的占有,，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺化,、規(guī)模化,、品牌化的打造,，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴大，而其他經(jīng)銷商則處于打造平臺的過程之中,。當(dāng)經(jīng)銷商有了強勢網(wǎng)絡(luò),，則為自己建立品牌系列打下了基礎(chǔ)。
在大商,、超商的發(fā)展進程中,，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌,，以形成不同品類的品牌系列,，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城,、張裕,、王朝系列。在這個過程中,，他們也不排除對二線品牌的引進,，其發(fā)展思路是,，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發(fā),、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道,；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤,，形成有效資源互補效果,。所以，在經(jīng)銷商規(guī)�,；�,、平臺化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善,、競爭力不夠突出,、品牌產(chǎn)品不具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商在競爭中逐漸被淘汰。隨著這部分商家的減少,，逐漸形成了超商,、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)�,；l(fā)展越來越大,。
離不開下游渠道的擁有
經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：
自建終端網(wǎng)絡(luò),，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市,。其優(yōu)勢在于，一是可以獲得更高的利潤,；二是在與廠家談判時,，具備了更多、更具體的資源實力,。
聯(lián)合分銷商,，抱團打天下，比如商源的“共好”模式,。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式,，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持,，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產(chǎn)品,，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商,，商源在運作伊力特白酒方面就具備了這個優(yōu)勢,。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣的區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成,，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等,，都在一定程度上對經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此,，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟,，不失為一種延伸直控終端的方法。
