沒(méi)有品牌,，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，一切都是陷入一種投機(jī)或者流寇式的經(jīng)營(yíng)迷茫中,。這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷(xiāo)商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位,。

其實(shí)，關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商品牌化發(fā)展的問(wèn)題,，已經(jīng)不是什么新鮮話題,。但對(duì)許多發(fā)展中的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，如何進(jìn)行品牌化經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作,，依然很模糊甚至存在很大的困惑,。

離不開(kāi)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位

經(jīng)銷(xiāo)商要進(jìn)行品牌化運(yùn)作時(shí)，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)以及外部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)與威脅,，確定自己能做什么,，不能做什么，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么,，能給合作者提供什么樣的價(jià)值與服務(wù),。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠幫助經(jīng)銷(xiāo)商走上品牌化發(fā)展的快車(chē)道；能夠促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商快速整合資源,，塑造一個(gè)獨(dú)特的的經(jīng)營(yíng)平臺(tái),，并通過(guò)這種定位將組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力彰顯出來(lái)，從而贏得合作者和消費(fèi)者的關(guān)注和信任,，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)最大化,。

案例分享：桐楓煙酒品牌化經(jīng)營(yíng)模式

作為國(guó)內(nèi)最早探索酒水連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式的桐楓煙酒連鎖有限公司，堅(jiān)持直營(yíng)發(fā)展路線,，做到不依賴(lài)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù),，僅憑零售業(yè)務(wù)卻能實(shí)現(xiàn)所有門(mén)店盈利,；以品牌化、專(zhuān)業(yè)化,、個(gè)性化,、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)對(duì)近百家直營(yíng)連鎖店的秩序化管理,，塑造了獨(dú)具魅力的“桐楓”品牌,，成為全國(guó)酒水零售行業(yè)頗具影響力的品牌和酒水連鎖業(yè)態(tài)的一面旗幟。

盈利模式創(chuàng)新

目前，多數(shù)酒水零售企業(yè)還停留在依賴(lài)微薄的差價(jià)利潤(rùn)或開(kāi)發(fā)團(tuán)購(gòu)客戶等傳統(tǒng)套路上,，而桐楓通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒屈臣氏并加以融合,、創(chuàng)新，形成了獨(dú)具特色的盈利模式：90%以上的新門(mén)店可在3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,，50%以上的新門(mén)店可在開(kāi)業(yè)當(dāng)月實(shí)現(xiàn)盈利，年資金周轉(zhuǎn)率達(dá)100%,。

門(mén)店定位,。桐楓果斷地把經(jīng)營(yíng)定位于大眾消費(fèi)這一層面上，并長(zhǎng)期堅(jiān)持為消費(fèi)者提供豐富,、優(yōu)質(zhì)的商品,，適宜的價(jià)格，專(zhuān)業(yè)的服務(wù),，既解決了客流問(wèn)題,，又樹(shù)立了口碑，形成了品牌效應(yīng),。

產(chǎn)品組合,。桐楓依托自身的品牌效應(yīng)和強(qiáng)大的采購(gòu)系統(tǒng)，向上游爭(zhēng)取更多話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)能力,，獨(dú)家代理了眾多的名牌酒水,。同時(shí)，借鑒屈臣氏的盈利模式,，根據(jù)區(qū)域流行的主導(dǎo)品牌,，去上游開(kāi)發(fā)質(zhì)量?jī)?yōu)良、包裝精美,、高性?xún)r(jià)比的桐楓自主品牌產(chǎn)品,，并在不同地區(qū)重點(diǎn)運(yùn)作、推廣不同產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)品,，價(jià)格帶從十幾元到上千元不等,，以滿足不同層次消費(fèi)者的需求。

酒水陳列,。從1996年開(kāi)始,，桐楓即借鑒超市貨架陳列模式,，讓消費(fèi)者可零距離接觸產(chǎn)品；2004年以后,，桐楓一個(gè)重要轉(zhuǎn)型就是逐步取消香煙陳列,，騰出了更多空間來(lái)豐富酒品陳列。桐楓另一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)區(qū)概念,。各類(lèi)產(chǎn)品根據(jù)產(chǎn)區(qū),、檔次分類(lèi)明確，令消費(fèi)者一目了然,，從而提高選品交易效率,。

銷(xiāo)售模式創(chuàng)新

為真正體現(xiàn)零售的核心功能，桐楓還對(duì)門(mén)店?duì)I銷(xiāo)模式進(jìn)行創(chuàng)新,。桐楓門(mén)店的酒品堆頭上都有一瓶品嘗酒和幾個(gè)小紙杯,，讓消費(fèi)者在挑選產(chǎn)品的同時(shí)，享受到體驗(yàn)式消費(fèi)服務(wù),。為提高主導(dǎo)產(chǎn)品知名度和推動(dòng)銷(xiāo)售，桐楓經(jīng)常舉辦大型酒水促銷(xiāo)活動(dòng),，使得桐楓的公益形象深入人心,。

桐楓銷(xiāo)售模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在對(duì)門(mén)店交易筆數(shù)和客單價(jià)這兩大核心數(shù)據(jù)的跟蹤研究上。

交易筆數(shù)：比如對(duì)新開(kāi)的店,，看交易筆數(shù)增長(zhǎng)速度,，老門(mén)店客流有無(wú)異常。如果數(shù)量有下滑趨勢(shì),，就要尋找原因,，是否服務(wù)等工作沒(méi)到位，導(dǎo)致交易筆數(shù)減少,。

客單價(jià)：比如一個(gè)門(mén)店今天銷(xiāo)售5萬(wàn)元,，顧客進(jìn)來(lái)80人次，用銷(xiāo)售額除以人次,，平均每客銷(xiāo)售額就出來(lái)了,，系統(tǒng)自動(dòng)生成記錄�,？蛦蝺r(jià)太大或太小都不好,。太大，客戶基數(shù)小,，說(shuō)明業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴(lài)大客戶,，不安全；太小,，說(shuō)明客戶太分散,，銷(xiāo)售力弱,，尚未形成客戶規(guī)模。

服務(wù)模式創(chuàng)新

桐楓要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí)并系統(tǒng)掌握酒類(lèi)知識(shí),，努力為消費(fèi)者提供專(zhuān)業(yè)化的顧問(wèn)服務(wù),。比如遇到消費(fèi)者不知道挑選什么酒品時(shí)，店員就可以運(yùn)用自己的酒類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí),，為消費(fèi)者提供專(zhuān)業(yè),、系統(tǒng)的用酒方案。通過(guò)這些細(xì)致周到的增值服務(wù),，讓消費(fèi)者感受到桐楓的真誠(chéng)與尊重,，才會(huì)真正認(rèn)可桐楓的產(chǎn)品與服務(wù)。

桐楓煙酒是總部統(tǒng)一采購(gòu)和配送貨方式,，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的采購(gòu)與進(jìn)場(chǎng)流程從根本上杜絕了產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題,。

離不開(kāi)名牌產(chǎn)品的助推

對(duì)于商貿(mào)公司來(lái)說(shuō)，品牌化發(fā)展的進(jìn)程中永遠(yuǎn)脫離不了產(chǎn)品品牌,，占住大品牌,、地方強(qiáng)勢(shì)品牌。大品牌會(huì)帶來(lái)很多無(wú)形價(jià)值,，譬如創(chuàng)新的品牌經(jīng)營(yíng)模式,、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系,、無(wú)限的網(wǎng)絡(luò)資源等,。商貿(mào)公司和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場(chǎng)比較穩(wěn)定，二是管理比較規(guī)范,。行業(yè)內(nèi)有種說(shuō)法非常值得經(jīng)銷(xiāo)商思考,，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢(qián)”,，而事實(shí)上,，不跟廠商做不大，但是做大了跟著廠商沒(méi)有不賺錢(qián)的,，許多經(jīng)銷(xiāo)商成為大商,、超商，多是建立在強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的品牌基礎(chǔ)上,，從而快速成就自己的王者地位,。如：金六福酒業(yè)公司與白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢(shì),，迅速走出一條從貼牌代理,、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。金六福的定位是做中國(guó)最好的酒商,，并成立華澤集團(tuán),，向上下游延伸,。

福建吉馬借華夏長(zhǎng)城之勢(shì)，迅速在全國(guó)設(shè)立200多個(gè)辦事機(jī)構(gòu),，建立幾萬(wàn)家終端網(wǎng)點(diǎn),，營(yíng)業(yè)額達(dá)20多億元。構(gòu)筑起華南,、華北,、西南和華東四大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會(huì)城市為中心,，以地市級(jí)城市為重點(diǎn),，以縣級(jí)城市為輻射點(diǎn)的三級(jí)營(yíng)銷(xiāo)體系。

西安天駒在剛開(kāi)始運(yùn)作時(shí)與安徽口子窖合作,，把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在西安,，精耕細(xì)作，先強(qiáng)后大�,，F(xiàn)在,，西安天駒已是全國(guó)著名的經(jīng)銷(xiāo)商品牌，年?duì)I業(yè)額高達(dá)幾十億元,。

離不開(kāi)規(guī)�,；�的占��

小魚(yú)總是容易被大魚(yú)吃掉，優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律表明,，唯有做強(qiáng)做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間,。

那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)�,；�呢？利用核心��(jìng)爭(zhēng)力打下的平臺(tái)基礎(chǔ),，利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造平臺(tái)的知名度與影響力,，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌,、多品類(lèi)經(jīng)營(yíng),，從單一利潤(rùn)變成結(jié)構(gòu)利潤(rùn)，這是經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)�,；�發(fā)展的必經(jīng)之路,。也就是說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商必須充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的運(yùn)營(yíng)平臺(tái),，使這個(gè)平臺(tái)的功能和價(jià)值無(wú)限放大,，并促使平臺(tái)不斷延伸，要既能分銷(xiāo)品牌,，又能放特約經(jīng)銷(xiāo)商品牌甚至代理品牌,，或者自主開(kāi)發(fā)的品牌,，使其網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng),，品牌價(jià)值能更快地促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商走規(guī)�,；�發(fā)展道路。

對(duì)于市場(chǎng)上比較成熟的大商或超商來(lái)說(shuō),，他們?cè)谠缙谝詮?qiáng)勢(shì)品牌代理為基礎(chǔ),，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場(chǎng)規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺(tái)化,、規(guī)�,；�、品牌化的打��,，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力還在不斷擴(kuò)大,，而其他經(jīng)銷(xiāo)商則處于打造平臺(tái)的過(guò)程之中。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商有了強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò),，則為自己建立品牌系列打下了基礎(chǔ),。

在大商、超商的發(fā)展進(jìn)程中,，有一個(gè)很鮮明的理念,，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類(lèi)的品牌系列,，比如白酒的名酒系列,，葡萄酒的長(zhǎng)城、張?jiān)�,、王朝系列,。在這個(gè)過(guò)程中，他們也不排除對(duì)二線品牌的引進(jìn),，其發(fā)展思路是,，一方面代理高知名度的全國(guó)性品牌，用其強(qiáng)大的品牌力來(lái)開(kāi)發(fā),、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道,；另一方面代理全國(guó)性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷(xiāo)商和自身的利潤(rùn),，形成有效資源互補(bǔ)效果,。所以，在經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)�,；�,、平臺(tái)化發(fā)展的過(guò)程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競(jìng)爭(zhēng)力不夠突出,、品牌產(chǎn)品不具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷(xiāo)商在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被淘汰,。隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商,、大商壟斷區(qū)域市場(chǎng)的局面,，使其規(guī)模化發(fā)展越來(lái)越大,。

離不開(kāi)下游渠道的擁有

經(jīng)銷(xiāo)商下游渠道的擁有,，一般包含三個(gè)方面：

自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市,。其優(yōu)勢(shì)在于,，一是可以獲得更高的利潤(rùn)；二是在與廠家談判時(shí),，具備了更多,、更具體的資源實(shí)力。

聯(lián)合分銷(xiāo)商,，抱團(tuán)打天下,，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式,，這種方式可以施行,，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤(rùn)空間的產(chǎn)品,，同時(shí)給予大力度的市場(chǎng)支持,，一級(jí)代理商需要借此吸引分銷(xiāo)商，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面就具備了這個(gè)優(yōu)勢(shì),。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面,，但其要向更廣的區(qū)域輻射，則需借助外圍市場(chǎng)的分銷(xiāo)商來(lái)完成,，再加上終端競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場(chǎng)操作方式等,，都在一定程度上對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響,。因此,，通過(guò)資本與分銷(xiāo)商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法,。

路過(guò)

雞蛋

3 鮮花

握手

雷人

剛表態(tài)過(guò)的朋友 (3 人)