日志
百思買一個沒落的巨人
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百思買的日子真的不好過,。去年公司股價跌落50%,，而關(guān)鍵董事也開始辭職。作為全球最大的電器,、電子產(chǎn)品零售集團,，百思買于11年 關(guān)閉了中國內(nèi)地的9家門店,，將退貨用戶拒之門外。目前Richard Schulze,，作為百思買創(chuàng)始人已經(jīng)開始思考是否私有化會對公司前途有所幫助,。
不論是公有還是私有，百思買必須規(guī)劃好未來的路線圖�,，F(xiàn)在的營收支柱：日用百貨,、電子零售產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)崩裂，不會為公司帶來持續(xù)的收益,。線上競爭者亞 馬遜 (Amazon) 已經(jīng)將百思買變成一家“貨物陳列室”,，供顧客在下單前能夠試用產(chǎn)品。和蘋果 (Apple) 門店的店員相比,，百思買的售貨員可以說對科技產(chǎn)品一無所知,，也就是說在百思買購買電子產(chǎn)品的用戶體驗簡直爛透了。
百思買應(yīng)該向IBM的路線學習下：放棄低利潤的日用消費,，轉(zhuǎn)戰(zhàn)高利潤,、高業(yè)務(wù)需求的服務(wù)。不具備IBM面對大客戶的科技實力,，百思買完全可以轉(zhuǎn)而面 對中小型企業(yè),，畢竟百思買具有良好的品牌形象和大量的房地產(chǎn)資源。百思買應(yīng)該利用好這兩個手段加速自我轉(zhuǎn)型——不要再賣電器了，轉(zhuǎn)而提供服務(wù),、培訓和創(chuàng) 新,。
1. 提供現(xiàn)場、室內(nèi)和線上培訓：GA等公司都開啟了線上電子培訓課程,。百思買可以將他們的課程搬至線下,。這樣做不僅能加深合作，更能提高店內(nèi)營收,。同時與微軟,、思科、甲骨文等企業(yè)合作開辦高階培訓班也未嘗不可,。
2. 削減庫存：百思買的門店本來就比較密集,，所有門店中的庫存都是“大而全”是沒必要的，而應(yīng)當細分每個門店側(cè)重的領(lǐng)域：比如專營電吉他,、電腦,、小家電等等…
3. 將門店的一部分改造為孵化器，服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司：百思買可以為創(chuàng)業(yè)公司展示最新的科技產(chǎn)品,，而科技導向的創(chuàng)業(yè)公司往往會比普通消費者更能接受這些玩意,。而創(chuàng)業(yè)公司會形成小型群體，從而潛在地吸引更多高端消費者,。
4. 培養(yǎng)門店員工對科技的熱情：需要百思買在招聘和培訓中把關(guān),，改善百思買員工“啥都不懂”的囧境。
5. 為Geek們提供資源：將門店定位提高些技術(shù)含量,，讓熱愛科技的人們能多走進來,。
原文摘自 Jack D. Hidary先生
管理模式和業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的桎梏，敗走中國市場不是意外,。近一年的自救也舉步維艱,，而市場總是殘酷的。原文中的舉措,，理想化了些,，但總規(guī)百思買最大的敵人，不是競爭對手,，不是市場,，而是企業(yè)本身。
國美,，蘇寧,，五星等國內(nèi)家電連鎖亦在自救的路上，同樣最大的敵人也是自身,。在電商的這輪試水中,，貌似只是在作配角,，靜觀吧。
