雖然不少企業(yè)針對市場現(xiàn)狀對區(qū)域經(jīng)銷商的銷售任務(wù)和銷售政策進行了調(diào)整,，但是隨著2013年銷售任務(wù)的下達,，終端銷售商面臨著市場下滑的嚴重難題。另外，隨著白酒銷售淡季的到來，競爭的加劇,，市場問題越來越多,，區(qū)域經(jīng)銷商難以向下游壓貨,，很多區(qū)域經(jīng)銷商的日子越來越難過,。于是在新的形勢下,，很多區(qū)域經(jīng)銷商通過與廠家談判、要政策,，促使企業(yè)針對經(jīng)銷商的現(xiàn)狀給與相應(yīng)的政策支持,。但是，現(xiàn)實卻是有的經(jīng)銷商通過和企業(yè)談判得到了“政策”支持,，有的經(jīng)銷商卻無法逼企業(yè)“就范”,。
案例解析
　　李經(jīng)理是河北某縣級市場的白酒經(jīng)銷商，主要經(jīng)銷河北地產(chǎn)白酒A品牌和一個外來白酒品牌,。李經(jīng)理必須在2012年完成A品牌的300萬銷售額才能拿到年終返利,。貨款早已打給企業(yè)，但是臨近2013年春節(jié)時,，還有近60萬元A品牌的酒在庫房堆著,。隨著2013年A品牌新銷售任務(wù)的下達，在春節(jié)前后幾個月的經(jīng)營中,，李經(jīng)理面臨著許多難題,，特別是庫存積壓導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)難題。于是,，李經(jīng)理希望通過談判得到企業(yè)的利好“新政”,。但是，談判的結(jié)果卻并不如愿,。李經(jīng)理感到很困惑,，難道企業(yè)所說的“雙贏”只是口頭上的嗎？難道經(jīng)銷商要求的“緩沖支持”過分了,？
　　同樣,，王經(jīng)理所在區(qū)域與李經(jīng)理是臨縣，也是A品牌在該縣的區(qū)域經(jīng)銷商,，王經(jīng)理為了完成2012年400萬的銷售任務(wù)，春節(jié)后也有80多萬的庫存,。在年后的運作過程中,，王經(jīng)理和李經(jīng)理一樣也面臨著巨大的庫存壓力，但是王經(jīng)理和企業(yè)談判卻贏得了企業(yè)的“政策”支持,。
　　李經(jīng)理和王經(jīng)理這2個區(qū)域經(jīng)銷商的案例比較有代表性,，下面我們以二人為例，來分析一下在新形勢下,，區(qū)域經(jīng)銷商如何與廠家談判,，要“政策”呢,？
    洞察“廠商共贏”的實質(zhì)
    由于廠商之間是利益共同體關(guān)系，廠商共贏是全局觀的體現(xiàn),，但在局部或特定區(qū)域經(jīng)銷商身上卻常常是模糊的,、動態(tài)的，這是毋庸置疑的現(xiàn)實,。要想達到真正的“廠商共贏”,，區(qū)域經(jīng)銷商在市場運作過程中就必須和廠家形成“連體人”。
    了解廠家的運作思路
    品牌方為使自己的品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲎龃笞鰪�,，成為領(lǐng)導(dǎo)性品牌,，必須要對經(jīng)銷商承讓一定的優(yōu)惠政策。作為區(qū)域經(jīng)銷商仔細研究一下廠家的支持策略不難發(fā)現(xiàn),，絕大多數(shù)廠家的利益取舍與經(jīng)銷商并不矛盾,，廠家與經(jīng)銷商其實是相互支撐。
　　因此,，區(qū)域經(jīng)銷商要充分了解企業(yè)對該市場的明確定位和市場運作的整體思路,，以及在運作過程中企業(yè)會對該區(qū)域市場提供到底是廣告支持、促銷支持,、開店支持,、開發(fā)新客戶獎勵、培訓(xùn)支持,、人員支持等哪方面的支持,。然后，結(jié)合自己的市場和公司的實際情況,，在與企業(yè)談判,，要政策時，審慎地綜合,、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點,，將非常有助于你在談判時爭取到很好的“政策”支持。
    知曉區(qū)域市場的方方面面
    在電視劇《我的兄弟叫順溜》中,，日本將軍石源在離開中國之前要視察各戰(zhàn)區(qū),，司令陳大雷派出作戰(zhàn)小分隊狙擊日本將軍石源。為了達到預(yù)期的作戰(zhàn)目的,，用陳大雷的話來講,，在他的第六分區(qū)，區(qū)內(nèi)的草草木木,，他閉著眼睛都能數(shù)得過來,。即使在對戰(zhàn)場如此熟悉的情況下，他還是派出手下最精干的偵察排長等人出去實地勘察地形,，尋找并確定更加有把握的狙擊地點,。最終在他定下的兩個點之一,，發(fā)生了兩件事：一、石源出現(xiàn),；二,、石源被擊斃。
　　石源出現(xiàn)需要機遇的垂青,，這個問題恐怕沒有人能夠左右,；擊斃石源則需要陳大雷能對戰(zhàn)場有清晰準確的判斷。而這個清晰準確的判斷,，并不是基于陳大雷個人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有多么高,，而應(yīng)該來源于事前對戰(zhàn)場詳細的排查了解。陳大雷對戰(zhàn)場的熟悉來源于他走過他分的分區(qū)的每一寸土地,，來源于他每走的一步路都在他的心里演過兵排過陣,，來源于他對每寸土地都傾注了感情。在這片特定的區(qū)域內(nèi),，這就是陳大雷的主場,，無人可以取代，無人可以撼動,！哪怕是實力數(shù)倍強于他的對手,。
　　每個區(qū)域經(jīng)銷商都需要自己的“主場”。只有擁有自己的“主場”,，才有了存活下去的根據(jù)地,，才種下了進攻的種子。同足球比賽一樣,，“主場”作戰(zhàn)意味著可以以逸待勞,，運用“四兩撥千斤”的巧勁兒。擁有自己的主場,，只需要一個前提,，經(jīng)銷商要對自己的區(qū)域市場足夠地熟悉。
　　區(qū)域經(jīng)銷商在與企業(yè)談判前,，要對自己的市場做好充分的調(diào)研,，重點是對競爭對手的調(diào)研，做好與自己代理產(chǎn)品相對應(yīng)品項的價格及促銷力度對比,，從而提出合理化的市場操作建議,，在談判時將詳細的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給廠家人員面前。
　　例如,，王經(jīng)理在春節(jié)過后就感到庫存的壓力巨大了，于是春節(jié)后員工一上班,，他就專門安排每個業(yè)務(wù)對自己所負責(zé)的片區(qū)進行詳細的市場調(diào)查,，重點是同類競爭對手的情況,，看看市場上一共有多少同類產(chǎn)品在競爭，都是什么品牌,，其廠家的渠道結(jié)構(gòu)是怎么樣的,，廣宣投入是怎么樣的，競品的規(guī)格,、容量,、度數(shù)、二批商價格,、終端價格,、箱外促銷策略、蓋內(nèi)獎項等,。經(jīng)過一個多月的市場調(diào)查,，王經(jīng)理將業(yè)務(wù)員調(diào)查出來的材料進行了匯總做了一份市場調(diào)查報告，這份報告將A品牌產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品做了詳細對比（并附有相應(yīng)的照片）,。在與廠家談判時,，王經(jīng)理先向廠家遞交了市場調(diào)查和分析報告，廠家銷售經(jīng)理看到這份市場調(diào)查報告如此細致,，立馬對王經(jīng)理另眼相看了,。在談判的時候，王經(jīng)理為索要“政策”增加了砝碼,。相反,，李經(jīng)理在談判前對自己的市場和當(dāng)前的形勢缺乏深度了解，在與廠家談判時還像原來一樣向廠家訴苦,、提要求,、夸海口等這些俗套做法,，在新的形勢下已經(jīng)無法逼迫廠家就范,，得不到企業(yè)的額外“政策”支持。
    帶著方案談判,，“描繪廠家喜好圖”
    沒有任何廠家愿意支持“有抱怨沒有信心,，有要求沒有方法”的經(jīng)銷商，也就是那種純粹只從自己單方利益以及單方操作的可能性出發(fā),，欠通盤考慮和雙贏策略,，甚至連自己都知道“十拿九不穩(wěn)”的經(jīng)銷商。也就是那種通過死纏硬磨,、訴苦,、哭窮、提要求,、以難制難向脅迫,、夸�,？诘确椒ㄏ驈S家要“政策”的經(jīng)銷商，在新的形勢下,，這種經(jīng)銷商不僅不利于廠家重視,，無濟于要“政策”，而且絕對有害于廠商合作關(guān)系的發(fā)展,。
　　在新的形勢下,，區(qū)域經(jīng)銷商要獲得廠家應(yīng)有甚至是額外的重視與扶持必須通過事前自檢，判斷“要求”的合理性與“方法”的科學(xué)性以及“操作”的可執(zhí)行性,。也就是說你在和廠家談判要“政策”時必須有一套完整的方案,，這個方案所描繪的藍圖必須具備：
　　現(xiàn)實性：指經(jīng)銷商向廠家所提的“政策”支持是立足當(dāng)前市場實情，有益于改善現(xiàn)實關(guān)系和銷售狀況,，不是遙不可及,、不可預(yù)知的；
　　計劃性：經(jīng)銷商向廠家提出這個“政策”支持的同時,，能夠圍繞它,，系統(tǒng)說明自己預(yù)想中一些市場舉措和費用計劃，以表明你是經(jīng)過深思熟慮,，是有計劃,、慎重提出的；
　　可執(zhí)行性：經(jīng)銷商向廠家提出“政策”支持的過程也是承諾的“過程”,，是想通過對未來的“承諾”,，建立廠家信心，促進索要“政策”的達成,，索要不切實際的“政策”支持是“一廂情愿”,，太多的承諾也會落得“兩敗俱傷”；
　　匹配性：絕大多數(shù)情況下,，廠家的支持力度,、方式都是和區(qū)域經(jīng)銷商的銷售規(guī)模、企業(yè)資信,、經(jīng)營業(yè)態(tài),、發(fā)展態(tài)勢以及對廠家的實際利潤貢獻程度緊密相關(guān)。
　　只有“匹配”的才是“合理”的,。區(qū)域經(jīng)銷商要有這種“心態(tài)”,，清楚判斷自身在市場、在廠家中的位置與作用,，適時而動,、應(yīng)機而動，是所有取得成功的經(jīng)銷商的共同特點，也是關(guān)鍵點,。
　　王經(jīng)理是怎么在談判時“引起廠家的足夠重視并且得到廠家的額外支持,，幫助自己減輕庫存壓力”？
　　王經(jīng)理在遇到庫存積壓,，資金周轉(zhuǎn)苦難時，則是自己和銷售人員親自走訪市場,，根據(jù)市場報告和分析,，結(jié)合企業(yè)企業(yè)對該市場的定位和整體運作思路，做了一份詳細的市場“促銷”操作建議書,，需求廠家的“政策”支持來減輕自己的庫存壓力,。“促銷”操作建議書內(nèi)容細到產(chǎn)品進店后具體的擺放位置、費用,、陳列牌面,、廣宣生動化、產(chǎn)品動銷,、價格體系的維護,、數(shù)據(jù)庫的建立、分銷商的促銷和管理,，以及如何搶的市場份額,，打擊競爭對手，對支持“政策”使用的明細預(yù)計和預(yù)算,，通過合理的戰(zhàn)略部署做到廠商共贏等等,。廠家看了“促銷”操作建議書以后，認為王經(jīng)理是一個全心投入,、理性經(jīng)營,、有信心、有思路去應(yīng)對當(dāng)前的困難并能把A品牌做大做強,，認為給予王經(jīng)理“政策”支持成效將是肯定的,，未來雙贏也是肯定的。
　　在一次廠家經(jīng)理來訪時,，李經(jīng)理陸續(xù)明示或暗示出一些“想法”,，向廠家提出各種各樣的要求。李經(jīng)理信奉“會哭的孩子有奶吃,、政策都是無底洞”等“商業(yè)準則”,。不分需求、條件,、場合,、時間，想起什么“要”什么，很多“要求”出發(fā)點單一,，僅從自身處境考慮,，忽視雙向思考；利益點單一,，“要求“達成后的雙贏利益沒有強調(diào),；被動應(yīng)市，沒有向廠家表露足夠的信心與方法,；經(jīng)營乏力,，管理低效，有轉(zhuǎn)嫁財務(wù)風(fēng)險之嫌,；缺乏系統(tǒng)思考,，讓企業(yè)感覺不易接受。
    要想贏,，談判技巧不可少
    商場如戰(zhàn)場,，有同盟作戰(zhàn)的情形，也有兩軍對壘的局面,，因為同盟軍之間由于利益沖突也難免出現(xiàn)對壘局面,，所以不論區(qū)域經(jīng)銷商是否意識到，在廠商合作過程中一切與語言有關(guān)的切磋活動都可視為正規(guī)和非正規(guī)的談判,。
　　在談判過程中難免一方獲得的利益較多,，而另一方獲得的利益較少。導(dǎo)致談判結(jié)果不平等的主要原因在于談判雙方所擁有的實力和技巧不同,。有實力和掌握談判技巧的一方將掌握談判的主動權(quán),。因此，區(qū)域經(jīng)銷商在提高自己的市場運作和管理能力的基礎(chǔ)上,，一定要掌握相應(yīng)的談判技巧,。