酒店終端作為渠道價值鏈中的重要一環(huán)，在通路的各環(huán)節(jié)中是具有“光環(huán)效應”的終端,。因為酒店終端對消費者往往意味著高質量或者高檔次,，通過酒店終端可以提高品牌的形象和知名度,。另外，消費者在酒店終端多是嘗試性購買,，經(jīng)銷商通過運作酒店終端可以最早,、最大程度地讓產(chǎn)品與消費者產(chǎn)生互動，也可以“點對點”地向消費者講述產(chǎn)品的特點和文化等,。由此可見,，酒店終端運作是消費者形成習慣性購買的一個關鍵點。

    　難守難攻,，是酒店終端運作的特色,。經(jīng)銷商在向意向酒店輸出品牌過程中，夾雜著諸多不確定因素甚至是一定的風險,，變數(shù)很大,。有的酒店在雙反談判時運營正常，幾經(jīng)周折眼瞅著雙方將正式簽單合作,，酒店業(yè)務經(jīng)理卻突然變卦,，甚至有的酒店老板突然“蒸發(fā)”不見了。

    　正因為酒店終端運作的復雜性和困難性,，經(jīng)銷商對其“愛不成,、離不了”�,！胺艞壘频杲K端就等于過早的放棄品牌”,，所以離不了。離不了就要有所付出,，經(jīng)銷商運作酒店終端需要支付大量的費用,，如：進店費、店慶費,、促銷費等等,。“愛不成”是因為經(jīng)銷商即使支付了大量的費用,，還要經(jīng)常面臨酒店終端跑單的風險,。

    　白酒經(jīng)銷商該如何避免酒店終端跑單呢？

【案例分析】

    　山東某地級市白酒經(jīng)銷張經(jīng)理經(jīng)營白酒多年,，主要經(jīng)營中高端和中低端白酒品牌,。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司年銷售額達到億元左右,，公司員工也達到80多人,，下設：酒店部、商超部,、團購部,、市場部等部門,，其中酒店部主要負責市區(qū)內(nèi)600多家A、B,、C酒店的終端開發(fā)和維護工作,。在酒店終端的運作過程中，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn),，近年來酒店跑單的現(xiàn)象在逐年遞增,，從而導致公司負責“酒店”部門的利潤率逐年下降，酒店跑單已經(jīng)成為公司發(fā)展過程中最為頭疼的事情之一,。

    　酒店為什么會跑單的呢,？怎么想個法子規(guī)避酒店跑單？

    　跑了市場,、文章來源華夏酒報看了現(xiàn)狀,，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，酒店跑單不是無緣無故發(fā)生的,，酒店老板也不是突然間改變合作態(tài)度的,，只要在工作中認真分析酒店運營情況，悉心觀察酒店業(yè)務經(jīng)理的一下表現(xiàn),，在跑單前會露端倪,。

    　那么，酒店終端為什么會跑單,？一是由于市場競爭導致的酒店終端歷來都是月結或者壓批的結算方式,，使得公司總有多少不一的貨款壓在不同類型的酒店終端，從而為酒店提供了跑單的可能性,；二是公司酒店部的管理疏忽使得酒店有了可乘之機,；三是缺乏一套完整的風險預警機制來降低酒店跑單的幾率。

    　結合公司以前跑單的酒店分析發(fā)現(xiàn),，酒店在跑單前會出現(xiàn)以下幾種征兆：

    　1酒店生意由于某些原因已經(jīng)清淡,，但酒店沒有采取任何提升生意的措施；

    　2酒店最近一段時間無正當理由拖欠貨款,，原來說好是壓批結和月結的，結果壓了好幾單或者好幾個月以后還不肯結,，并且一單比一單大或者一個月比一個月要的貨多,；

    　3酒店的經(jīng)營場所是租賃的且合同即將到期，但店主還沒有積極地和房東談續(xù)約的事情,；

    　4酒店所在的街道即將搞道路改造,，酒店旁邊的建筑已經(jīng)被刷上拆遷的標語；

    　5季節(jié)性的酒店,，如：秋季新開張的刷鍋店,，到淡季就關門不干了,。

    　6開業(yè)不到半年的新酒店，由于酒店部調(diào)查不準確導致的跑單率最高,。如：該酒店在開張前對周圍的競爭態(tài)勢,、消費水平、消費者需求缺乏詳細的調(diào)研,，開張后生意冷冷清清,，幾經(jīng)折騰后仍然不見起色，于是只好關門大吉,。

    　解決問題最好的方法就是防止問題的發(fā)生,，于是，張經(jīng)理采取了一下措施從源頭上防止酒店跑單事件的發(fā)生,。

明確責任,，要求定期拜訪

    　為了加強業(yè)務員和酒店部經(jīng)理的的責任心，對所轄片區(qū)酒店發(fā)生跑單事件的,，業(yè)務員承擔一定的跑單責任,，酒店經(jīng)理承擔一定的管理責任。

　　考慮到業(yè)務員和酒店部經(jīng)理的經(jīng)濟能力,，讓他們承擔小部分,，公司承擔大部分，可以按照1比1:8分擔,。這樣做不是為了轉嫁風險,，而是為了約束業(yè)務員去管理好自己片區(qū)的酒店，約束經(jīng)理去督促業(yè)務員元的工作,，杜絕和減少酒店跑單事件的發(fā)生,。建立定期的拜訪制度，要求業(yè)務員除了下單,、要貨款和做生動化等工作外,，還要隨時掌握酒店的情況，一旦發(fā)現(xiàn)異�,，F(xiàn)象,，如以上公司所列舉的跑單征兆，馬上向部門經(jīng)理和自己匯報,，以便公司及時采取行動,。

發(fā)展內(nèi)線，掌握酒店內(nèi)情

    　通過公關策略,，在酒店內(nèi)部發(fā)展內(nèi)線,，如：和酒店的收銀員、庫管,、領班等保持良好的關系,，以便及時掌握酒店的動態(tài),，防止跑單事件的發(fā)生。

　　例如,，有一家酒店的收銀員和公司業(yè)務員的關系很好,，業(yè)務員在和收銀員溝通過程中了解到，由于受今年限制“三公消費”的影響,，近來酒店的生意不是很好,，現(xiàn)在酒店的員工不是很穩(wěn)定，不斷有員工辭職,。結合這些信息,，公司果斷地采取措施討酒店所欠的貨款，果不其然,，在公司追討完貨款沒有過多長時間該酒店就關門了,，使得公司避免了跑單的損失。

了解動態(tài),，關注城市規(guī)劃

    　通過新聞,、城管局、規(guī)劃局等各種渠道了解本市的規(guī)劃和道路改造信息,，以便及時地收回所在路段酒店的欠款,。例如，張經(jīng)理通過市政維護處的朋友了解到,，近段時間要對建設路進行拓寬改造,，改造后某某酒店的停車場估計就沒有了，這家酒店生意肯定會受到很大的影響,。于是,，馬上召集酒店部開會，要求業(yè)務員立刻摸清該路段的酒店的情況,，看看都涉及到哪些酒店,，對所涉及到的酒店停滯舍長，想方設法收回以前所壓貨款并撤回相應的展示設備,。

建立檔案,，做好風險預警

    　針對月結和壓批的每家酒店建立檔案，檔案內(nèi)容除了客戶名稱,、地址,、送貨方式、結算方式等基本信息外,，主要是風險預警信息和內(nèi)容。明晰一是該酒店經(jīng)營場所是自有房產(chǎn)還是租賃房產(chǎn),；二是該酒店以往的信用情況,，了解該酒店結款的及時程度和結款額的多少,；三是該酒店的經(jīng)營情況，也就是生意的好壞,，了解是經(jīng)營多年的老店,、還是新開張不到半年的新店，還是其它情況,；四是酒店所處的商圈,，屬于舊城改造區(qū)或是道路改造區(qū)，還是政商務區(qū),、工業(yè)園區(qū)等,。然后，將上述指標賦以分值,，分值越高風險系數(shù)越低,，分值越低風險系數(shù)越高。

    　根據(jù)上表,，公司可以得出每一家酒店的風險系數(shù),，根據(jù)風險系數(shù)對酒店進行分類，以對不同的酒店采取不同的措施,，最大限度地降低公司的跑單率,。對于風險系數(shù)高的酒店，應立刻停止供貨并催要貨款,；對于有相應風險系數(shù)的客戶提高警惕,，責成業(yè)務員重點盯防；對于風險系數(shù)低的客戶進行正常的合作,，既給予該酒店一定的賒銷額度,。也就是根據(jù)酒店的規(guī)模實力、生意狀況,、結款信譽等來確定酒店的風險系數(shù),，酒店的風險系數(shù)月底，信譽額度越大,，信譽周期越長,。

蹲點調(diào)查，

摸清目標酒店底細

    　結合公司以往跑單的數(shù)據(jù)分析了解到,，新酒店跑單事件大部分發(fā)生在新酒店開張半年內(nèi),。這主要是因為：一是在白酒行業(yè)終端制勝的背景下，白酒經(jīng)銷商對于酒店的爭奪呈白熱化趨勢,，一旦發(fā)現(xiàn)有新的酒店即將開業(yè),，白酒經(jīng)銷商未經(jīng)過充分的的市場調(diào)研，便一哄而上，紛紛開出最優(yōu)惠的條件以求得入場并排擠競爭對手,，這就為以后的酒店跑單埋下了禍根,；二是酒店本身在開張前對周圍的競爭態(tài)勢、消費水平,、消費者需求缺乏詳細的調(diào)研,，開張后生意冷冷清清，幾經(jīng)折騰后仍然不見起色,，于是只好關門大吉,；三是絕大部分白酒經(jīng)銷仍然忽視了對新酒店終端的管理，沒有認識到新酒店不穩(wěn)定含有很多不確定因素的特點,，在管理方法上對新終端沒有區(qū)別對待,，只是要求業(yè)務員將新終端的資料報上來，然后跟其他終端一樣管理,。

    　因此,，為了降低跑單率，公司必須對新酒店進行詳細的調(diào)研,，主要涵蓋以下三點：

　　一是調(diào)查酒店的交通環(huán)境

　　酒店停車場的面積和位置是不是和酒店的規(guī)模相匹配,，因為隨著城市整頓交通秩序力度的加大，如果停車場的面積和位置和酒店的規(guī)模不匹配勢必會影響以后酒店的經(jīng)營,；

　　二調(diào)查酒店的內(nèi)部環(huán)境

　　包廂包廂和散臺數(shù)量有多少,，裝修檔次是否高檔，就餐環(huán)境是否舒適,，整體布局是否合理,，菜系等和周圍的消費和競爭環(huán)境是否匹配，另外是否和周邊的商圈想匹配,，并以此推測出酒店以后的生意情況,；‘

三是調(diào)查酒店老板信譽度

　　了解該酒店老板以前從業(yè)過程中的信譽狀況，以便判斷未來的合作方向,。

    　經(jīng)銷商可以派駐員工從多角度分析酒店經(jīng)營及發(fā)展狀況：觀察用餐時間該酒店停車場停放車輛檔次,、數(shù)量和車牌號碼，餐后離開酒店的客人人數(shù)等,，判斷該店的上座率和用餐客人檔次,；觀察酒店垃圾存放處，判斷該店酒水消費品牌,、價位和數(shù)量,；了解服務員工資和獎金發(fā)放是否及時，判斷該店的經(jīng)營狀況,；咨詢酒店其他酒水供應商,、業(yè)務員,、原料供應商等了解結賬信譽、口碑評價,；通過工商,、稅務、衛(wèi)生防疫,、房東等渠道了解該酒店的經(jīng)營狀況。至少要歷經(jīng)幾個月的摸底兒工作,，全面掌握新酒店各方面的情況,。同時，對該酒店作個全面的評估,，然后納入公司的酒店終端管理體系進行風險預警管理,。