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5個指標看經(jīng)銷商如何向終端要銷量!
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現(xiàn)在國內(nèi)的好多企業(yè)都存在一種現(xiàn)象,，他們每個月都會制定銷售任務(wù),，每年也定銷售任務(wù),，而最終的結(jié)果是月月完不成，年年完不成,。這到底是什么原因呢?其實不管對企業(yè)還是經(jīng)銷商來說,，你一定要熟悉自己所在的區(qū)域市場，掌控終端,，這樣才能向終端要銷量,，完成業(yè)績目標。下面筆者根據(jù)多年的操作經(jīng)驗,，與讀者一起探討經(jīng)銷商到底如何向終端要銷量?
終端是指消費者決定購買的最后一個環(huán)節(jié),，是獲利的最終實現(xiàn),。運作好終端可以引導(dǎo)消費，提升品牌形象,，提高產(chǎn)品流速,，為經(jīng)銷商爭取更好更多的生產(chǎn)空間和資源。隨著食品行業(yè)競爭加劇,，終端是影響經(jīng)銷商區(qū)域市場銷量的核心命脈,，提高終端銷量是提高區(qū)域市場銷量的重中之重，經(jīng)銷商要想向終端要銷量,，必須要圍繞“終端鋪市率,、終端生動化、終端客情維護,、有效客戶數(shù)、價格體系管控”五大指標來做調(diào)整,。
提高終端鋪貨率：終端動銷的核心環(huán)節(jié)
鋪貨是一種主動向零售終端推薦產(chǎn)品的行為,，從而使產(chǎn)品的流通和銷售速度大大加快。產(chǎn)品的鋪貨是終端工作中必不可少的一個環(huán)節(jié),，也是向終端要銷量的關(guān)鍵,，不管是對新產(chǎn)品還是老產(chǎn)品來講都至關(guān)重要。當產(chǎn)品入市時,，需要用鋪貨來創(chuàng)造與消費者見面的機會;當產(chǎn)品逐漸進入成熟期時,，需要用鋪貨進一步提升銷量;當產(chǎn)品進入衰退期時，要通過鋪貨提供終端見面率,。
很多經(jīng)銷商經(jīng)常有這種認識,，產(chǎn)品已經(jīng)做了5~6年了，渠道利潤很透明了,，尤其是新品推出后,，老品就不需要鋪貨了。但我們看到康師傅,、可口可樂的產(chǎn)品常年在打堆頭,，這就是大企業(yè)在持續(xù)增加曝光率，從而保持經(jīng)久不衰的原因,。
在淡季進入旺季時,，需要用鋪貨搶占終端的庫位;在旺季進入淡季時，還需要通過鋪貨來保證在漫長的淡季里產(chǎn)品的陳列面,�,？偠灾佖浭菫榱丝s短和消費者之間的物理距離,，物理距離近了,，心理距離才會近,。經(jīng)銷商要記住，鋪貨一定要把合適的產(chǎn)品放在合適的終端,，合適的促銷政策給到合適的終端,，要不然會導(dǎo)致產(chǎn)品的錯位，渠道價格體系混亂,，其產(chǎn)品壽命也會大大縮短,，從而影響收益。
終端生動化建設(shè)：就是女人的穿著和化妝
什么是終端生動化?所謂生動化是指在終端售點,，針對產(chǎn)品,、廣宣品、市場設(shè)備的陳列與管理所做的一切工作,。終端生動化建設(shè)包括了產(chǎn)品與品牌兩方面內(nèi)容,，我常把它比作女人的穿著和化妝。終端建設(shè)的直接和最終目的還是為了提高銷量,。
為什么要做生動化建設(shè)呢?其實,，消費者購買產(chǎn)品的心理大多都是沖動性購買，根據(jù)(愛得買)法則,，消費者購買一件產(chǎn)品通常是從注意該產(chǎn)品開始,，到有興趣，從而產(chǎn)生聯(lián)想,，并激發(fā)購買欲望,，再到比較其他產(chǎn)品，最終確定購買,。所以說在零售點做產(chǎn)品的生動化陳列是十分必要的,。
零售點是消費者決定購買的最后一個環(huán)節(jié)，在最后一分鐘內(nèi)爭奪每個顧客,，是各品牌的必爭之地,，是展示品牌形象的窗口，是品牌價值最直觀的體現(xiàn),。我必須保證在終端售點,，你的產(chǎn)品是靚麗的，是讓消費者物有所值的,。經(jīng)銷商要時刻記住,，做生動化建設(shè)對提高銷量是很有必要的，讓你的產(chǎn)品在終端是最佳的陳列位置,，最大的陳列空間,，最高的清潔度，你要做最優(yōu)化的促銷品布置，展示良好的品牌形象,，營造出消費者強烈感官刺激和售賣環(huán)境,，以及形成完全優(yōu)于競爭品牌的壓貨式氣氛，從而刺激消費者沖動性購買,。
終端客情維護：用一張表握住客戶的手
要做終端客情維護,，經(jīng)銷商可以參照以下表格，按表來做統(tǒng)計,，掌握客戶信息的同時,，也了解了客戶需求，今后也方便長期保留,。
提高有效客戶數(shù)：“以點帶線,，以線帶面”
說到經(jīng)銷商的有效客戶數(shù)，我舉一個真實的案例,，來說明它的重要性,。某地級市一位片區(qū)飲料經(jīng)銷商李經(jīng)理經(jīng)常說：“ 我們片區(qū)的終端網(wǎng)點鋪市率也很高，業(yè)務(wù)員每天都在跑,，可是銷量還是上不去,。”下圖是李經(jīng)理片區(qū)的終端網(wǎng)點單店銷售數(shù)據(jù)表：
看到此圖，你覺得影響李經(jīng)理區(qū)域市場銷量的原因是什么呢?第一從圖中數(shù)據(jù)來看,。李經(jīng)理的終端網(wǎng)點只有寬度，但缺乏深度,，例如區(qū)域市場便利店的鋪市率做得很好,，但是只是網(wǎng)點多，而真正能創(chuàng)造銷量的核心網(wǎng)點比較少,。很多店的單產(chǎn)很低,，一個月賣不了幾箱。第二業(yè)務(wù)員跑網(wǎng)點是出工不出力,，他們看似繁忙,，實際上業(yè)務(wù)員的多數(shù)日常工作就是看每家有沒有貨，要不要貨,。工作只做到表面,，并沒有完全地負起責(zé)任實現(xiàn)渠道的真正暢通，從而導(dǎo)致終端鋪貨,，鋪而不管,。
那么如何提高李經(jīng)理區(qū)域市場的銷量呢?解決終端“只存貨、不走貨”問題,，也就是加強深度維護,，強化客情和廣宣生動化來實現(xiàn)網(wǎng)點動銷，經(jīng)銷商要和終端店一起研究怎么快速把產(chǎn)品賣出去，想辦法把終端的產(chǎn)品賣給消費者,，終端沒有貨自然就要進貨,，這樣才真正解決了終端店“只存貨，不走貨”的問題,。
如根據(jù)區(qū)域市場“點”與“面”動態(tài)的策略組合,，采用“以點帶線，以線帶面”策略,。從月銷量5件以下的終端店中選擇50家,，制定一個讓這50家終端店月銷量達到20件的機會，即攻克“50家終端的機會”,。如果這50家店每月的銷量能達到20件的話,，就是1000件的銷量，然后如法炮制,，再到另外50家,，就能達到100家，光這100家店每月銷量就2000件,，就這樣繼續(xù)下去,，最終實現(xiàn)網(wǎng)點動銷。
那么如何實施“攻克50家網(wǎng)點的計劃呢?
第一是選擇好終端網(wǎng)點,。選擇的標準首先是人流量大,，適合銷售自身產(chǎn)品且自身產(chǎn)品已經(jīng)進入的。其次是競爭對手較好并且自己也進入的終端,，這樣的終端一方面證明自身產(chǎn)品在這里能賣,，并且賣好了也將競爭對手予以打擊。
第二集中力量進攻,。在操作上要求人力,、物力專門對這些終端網(wǎng)點進行聚集：人力方面安排最有能力的業(yè)務(wù)員專職負責(zé)這些網(wǎng)點;使這些網(wǎng)點隨時保持一個最大化的陳列面、最好的廣宣布置,、最優(yōu)質(zhì)的客情服務(wù),。這樣做一方面可以減少對手的陳列，競爭對手的陳列越不顯眼,，自己的機會就越大,，而通過最大化的廣宣與陳列直接起到對消費者進行廣告宣傳的作用;幫助這些終端網(wǎng)點賣產(chǎn)品，不但能幫助網(wǎng)點消化庫存,，帶來進貨量與加強客情關(guān)系,，還會因為產(chǎn)品動銷讓終端老板產(chǎn)生信心，從而終端幫助你銷售產(chǎn)品,，直到走向良性循環(huán),。
價格體系管控：將合適的產(chǎn)品鋪到合適的終端
價格體系是我們產(chǎn)品的生命,，經(jīng)銷商切記終端售賣產(chǎn)品時，要嚴格控制終端的價格體系,。
首先,，合適的產(chǎn)品要鋪到合適的終端，價格體系才不會混亂,。2L的飲料要放在社區(qū)煙酒店,、商超售賣，如放在學(xué)校門口售賣,，只能讓店老板降價促銷,。
第二，合適的促銷力度給到合適的終端,。促銷活動時,，有的零售店老板總是高估自己的銷量水平，本身能賣10箱的貨,，卻進了30箱,，心想哪怕降價也要全部賣出去，結(jié)果貨可能賣出去了,，卻導(dǎo)致整個渠道的價格混亂,，終端店也無利可圖。
第三,，價格體系的管控,。一個路口假設(shè)有三家店，三家店都售賣你的產(chǎn)品,，三家店很可能為了互相競爭降價賣貨,，從而導(dǎo)致價格體系混亂。這時可以跟三家零售店老板溝通,，約定只要將產(chǎn)品的價格保持一致，沒有降價行為,，到月底就會分別給每家店獎勵,，但只要有一家店出現(xiàn)降價行為，獎勵就會取消,，這樣三家店就形成了互相監(jiān)督制度,，從而保持了價格體系正常。載于《糖煙酒周刊食品版》
