作者：博揚工業(yè)品牌營銷研究中心

    隨著一家遠(yuǎn)在合肥的“晶弘冰箱”開始完成對格力電器在全國2萬多家專營店的渠道布局,，格力多元化再一次成為市場關(guān)注的焦點,，這家以專業(yè)化運營著稱的企業(yè)也最終禁不住“多元化帶來的規(guī)模化增長”的誘惑,，開始了其多元化的戰(zhàn)略嘗試,。
 
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā),、生產(chǎn)、銷售,、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè),，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨占鰲頭,。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試,，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，而近年來,，受到春蘭,、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴張過程中的發(fā)展之殤影響,，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”,。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運營商”的聲譽,。而對于晶弘冰箱,，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司,，是晶弘冰箱的最終投資方,，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。這意味著,，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào),、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
 
為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后,，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢,？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外,，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力,，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來,，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新,、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐,。另一方面,，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣�府，也希望通過企業(yè)的做大做強帶動當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展,，拉動當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè),、稅收等經(jīng)濟的增長�,！跋却蠛髲�,、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考,。
 
博揚工業(yè)品牌營銷的張東利先生認(rèn)為,，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸,。在家電行業(yè)中如海爾,、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強的前提下,，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸,。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略,。如,，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步,，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能,、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè),。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物,，同時開拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn),、研發(fā)和銷售企業(yè),，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工,、煤炭,、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭,、電力,、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈,，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟,。
 
第二種,，戰(zhàn)略投資,。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技,，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè),，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司,；2012年,，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權(quán)……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例,。
 
應(yīng)該說,，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體,。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了,。博揚工業(yè)品牌營銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略,，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢,，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識。那么,，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢,？博揚工業(yè)品牌營銷認(rèn)為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：
 
1,、資金支持,。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力,。
 
2,、技術(shù)優(yōu)勢與人才儲備。技術(shù)優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場技術(shù)空白點,，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶,；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
 
3、營銷渠道建設(shè),。毋庸置疑,，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件,。
 
4,、管理模式成熟�,？v觀以往,，春蘭、澳柯瑪,、TCL等企業(yè)的多元化敗局,，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身,，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上,。對于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的,。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴張過程中,，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式,、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例,；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運營的二級管理體系,；長虹則通過以“規(guī)模價值雙驅(qū)動再造千億大長虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動之下,，完成“集團(tuán)出資、二級集團(tuán)主導(dǎo),、三級公司落地”的動車組式驅(qū)動體系,。
 
而對于格力電器這樣一家“手握重金”的企業(yè)來說，長期的專業(yè)化運營的管理模式,，加上“從來說一不二”的董明珠一言堂主導(dǎo),，格力電器似乎還停留在制造和營銷的初級管理階段，顯然對于其多元化戰(zhàn)略的實施,，人們并不擔(dān)心推動多元化的現(xiàn)金流體系,，而是擔(dān)心其在專業(yè)化布局下已經(jīng)形成的人力資源、管控體系和管理模式等既有模式,，會讓企業(yè)在多元化的擴張進(jìn)程中,，遭遇管理協(xié)調(diào)的瓶頸。
 
總之,，多元化本身并沒有對錯,，多元化戰(zhàn)略也是B2B企業(yè)在品牌發(fā)展過程中無法逃避的話題,，然而對于每個B2B企業(yè)而言在探尋多元化之路時都需要審時度勢，對自身的多元化戰(zhàn)略條件是否成熟有理性的思考,，切忌急功近利,、得不償失。