日志
由格力電器引發(fā)的關(guān)于B2B企業(yè)多元化戰(zhàn)略的思考
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隨著一家遠(yuǎn)在合肥的“晶弘冰箱”開(kāi)始完成對(duì)格力電器在全國(guó)2萬(wàn)多家專營(yíng)店的渠道布局,，格力多元化再一次成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn),，這家以專業(yè)化運(yùn)營(yíng)著稱的企業(yè)也最終禁不住“多元化帶來(lái)的規(guī)模化增長(zhǎng)”的誘惑,，開(kāi)始了其多元化的戰(zhàn)略嘗試,。
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā),、生產(chǎn)、銷售,、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè),，其營(yíng)銷模式為B2B+B2C，近年來(lái)因其在品牌營(yíng)銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭,。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試,，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，而近年來(lái),，受到春蘭,、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過(guò)程中的發(fā)展之殤影響,，讓多元化一度被演繹成中國(guó)家電企業(yè)的“雷區(qū)”,。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營(yíng)商”的聲譽(yù),。而對(duì)于晶弘冰箱,，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國(guó)最大的渠道商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)——北京盛世恒興國(guó)際貿(mào)易有限公司,，是晶弘冰箱的最終投資方,，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購(gòu)就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào),、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張,。
為什么近年來(lái)一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后,，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢,？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外,，大部分還是基于對(duì)中國(guó)家電業(yè)特殊國(guó)情的考量：一方面面臨著跨國(guó)巨頭的重重壓力,，另一方面還要面臨國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場(chǎng)現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來(lái),，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新,、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐,。另一方面,，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣蚕Ｍㄟ^(guò)企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展,，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè),、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)�,！跋却蠛髲�(qiáng),、先存活后發(fā)展”已成為過(guò)去30年中國(guó)家電企業(yè)在“一窮二白三無(wú)技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場(chǎng)的特殊成長(zhǎng)模式。而通過(guò)格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考,。
博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷的張東利先生認(rèn)為,，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸,。在家電行業(yè)中如海爾,、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下,，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸,。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略,。如,，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步,，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽(yáng)能,、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè),。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物,，同時(shí)開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，通過(guò)并購(gòu)和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè),，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈,。億利能源開(kāi)拓出的醫(yī)藥、化工,、煤炭,、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心,，最終構(gòu)筑起煤炭,、電力、PVC化工,、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈,，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。
第二種,，戰(zhàn)略投資,。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技,，作為我國(guó)手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè),，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過(guò)其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購(gòu)中國(guó)叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司,；2012年,，又通過(guò)全資子公司香港巨星國(guó)際有限公司從二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)國(guó)內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國(guó)際控股有限公司10%至13%的股權(quán)……這些都屬通過(guò)戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例,。
應(yīng)該說(shuō),，多元化與專業(yè)化，從來(lái)都不是一對(duì)矛盾體,。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了,。博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來(lái)都沒(méi)有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略,，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì),，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么,，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢,？博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷認(rèn)為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：
1,、資金支持,。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力,。
2,、技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備,。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過(guò)程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場(chǎng)技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶,；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),。
3、營(yíng)銷渠道建設(shè),。毋庸置疑,，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國(guó)的營(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開(kāi)市場(chǎng)的必要條件,。
4,、管理模式成熟�,？v觀以往,，春蘭、澳柯瑪,、TCL等企業(yè)的多元化敗局,，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身,，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上,。對(duì)于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的,。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張過(guò)程中,，經(jīng)過(guò)持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式,、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國(guó)特色的理論體系和實(shí)踐案例,；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營(yíng)的二級(jí)管理體系,；長(zhǎng)虹則通過(guò)以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長(zhǎng)虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下,，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo),、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車組式驅(qū)動(dòng)體系,。
而對(duì)于格力電器這樣一家“手握重金”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的管理模式,，加上“從來(lái)說(shuō)一不二”的董明珠一言堂主導(dǎo),，格力電器似乎還停留在制造和營(yíng)銷的初級(jí)管理階段，顯然對(duì)于其多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,，人們并不擔(dān)心推動(dòng)多元化的現(xiàn)金流體系,，而是擔(dān)心其在專業(yè)化布局下已經(jīng)形成的人力資源、管控體系和管理模式等既有模式，會(huì)讓企業(yè)在多元化的擴(kuò)張進(jìn)程中,，遭遇管理協(xié)調(diào)的瓶頸,。
總之，多元化本身并沒(méi)有對(duì)錯(cuò),，多元化戰(zhàn)略也是B2B企業(yè)在品牌發(fā)展過(guò)程中無(wú)法逃避的話題,，然而對(duì)于每個(gè)B2B企業(yè)而言在探尋多元化之路時(shí)都需要審時(shí)度勢(shì)，對(duì)自身的多元化戰(zhàn)略條件是否成熟有理性的思考,，切忌急功近利,、得不償失。
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā),、生產(chǎn)、銷售,、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè),，其營(yíng)銷模式為B2B+B2C，近年來(lái)因其在品牌營(yíng)銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭,。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試,，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，而近年來(lái),，受到春蘭,、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過(guò)程中的發(fā)展之殤影響,，讓多元化一度被演繹成中國(guó)家電企業(yè)的“雷區(qū)”,。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營(yíng)商”的聲譽(yù),。而對(duì)于晶弘冰箱,，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國(guó)最大的渠道商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)——北京盛世恒興國(guó)際貿(mào)易有限公司,，是晶弘冰箱的最終投資方,，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購(gòu)就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào),、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張,。
為什么近年來(lái)一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后,，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢,？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外,，大部分還是基于對(duì)中國(guó)家電業(yè)特殊國(guó)情的考量：一方面面臨著跨國(guó)巨頭的重重壓力,，另一方面還要面臨國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場(chǎng)現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來(lái),，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新,、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐,。另一方面,，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣蚕Ｍㄟ^(guò)企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展,，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè),、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)�,！跋却蠛髲�(qiáng),、先存活后發(fā)展”已成為過(guò)去30年中國(guó)家電企業(yè)在“一窮二白三無(wú)技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場(chǎng)的特殊成長(zhǎng)模式。而通過(guò)格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考,。
博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷的張東利先生認(rèn)為,，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸,。在家電行業(yè)中如海爾,、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下,，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸,。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略,。如,，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步,，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽(yáng)能,、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè),。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物,，同時(shí)開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，通過(guò)并購(gòu)和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè),，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈,。億利能源開(kāi)拓出的醫(yī)藥、化工,、煤炭,、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心,，最終構(gòu)筑起煤炭,、電力、PVC化工,、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈,，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。
第二種,，戰(zhàn)略投資,。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技,，作為我國(guó)手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè),，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過(guò)其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購(gòu)中國(guó)叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司,；2012年,，又通過(guò)全資子公司香港巨星國(guó)際有限公司從二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)國(guó)內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國(guó)際控股有限公司10%至13%的股權(quán)……這些都屬通過(guò)戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例,。
應(yīng)該說(shuō),，多元化與專業(yè)化，從來(lái)都不是一對(duì)矛盾體,。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了,。博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來(lái)都沒(méi)有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略,，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì),，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么,，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢,？博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷認(rèn)為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：
1,、資金支持,。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力,。
2,、技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備,。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過(guò)程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場(chǎng)技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶,；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),。
3、營(yíng)銷渠道建設(shè),。毋庸置疑,，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國(guó)的營(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開(kāi)市場(chǎng)的必要條件,。
4,、管理模式成熟�,？v觀以往,，春蘭、澳柯瑪,、TCL等企業(yè)的多元化敗局,，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身,，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上,。對(duì)于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的,。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張過(guò)程中,，經(jīng)過(guò)持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式,、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國(guó)特色的理論體系和實(shí)踐案例,；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營(yíng)的二級(jí)管理體系,；長(zhǎng)虹則通過(guò)以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長(zhǎng)虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下,，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo),、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車組式驅(qū)動(dòng)體系,。
而對(duì)于格力電器這樣一家“手握重金”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的管理模式,，加上“從來(lái)說(shuō)一不二”的董明珠一言堂主導(dǎo),，格力電器似乎還停留在制造和營(yíng)銷的初級(jí)管理階段，顯然對(duì)于其多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,，人們并不擔(dān)心推動(dòng)多元化的現(xiàn)金流體系,，而是擔(dān)心其在專業(yè)化布局下已經(jīng)形成的人力資源、管控體系和管理模式等既有模式，會(huì)讓企業(yè)在多元化的擴(kuò)張進(jìn)程中,，遭遇管理協(xié)調(diào)的瓶頸,。
總之，多元化本身并沒(méi)有對(duì)錯(cuò),，多元化戰(zhàn)略也是B2B企業(yè)在品牌發(fā)展過(guò)程中無(wú)法逃避的話題,，然而對(duì)于每個(gè)B2B企業(yè)而言在探尋多元化之路時(shí)都需要審時(shí)度勢(shì)，對(duì)自身的多元化戰(zhàn)略條件是否成熟有理性的思考,，切忌急功近利,、得不償失。
