經(jīng)過二十多年的發(fā)展,，中小禮品企業(yè)取得了諸多成績,，已完成初步量的積累,，開始進入以提升核心競爭力和發(fā)展水平為目標的企業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級階段,。本文重點分析禮品企業(yè)老板在轉(zhuǎn)型升級過程中容易出現(xiàn)的一些意識誤區(qū)，并提出了相應的解決思路,。

近

二十年以來,，禮品企業(yè)發(fā)展勢頭強勁，已成為我國民營經(jīng)濟發(fā)展的重要力量,。然而,，由于受外部經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)自身一些因素的影響，禮品企業(yè)發(fā)展并非一帆風順,，尤其是從初創(chuàng)階段進入科學管理階段,，即轉(zhuǎn)型升級階段時，禮品企業(yè)的各方面問題如雨后春筍般涌現(xiàn)出來,，給管理者帶來了嚴峻的挑戰(zhàn),。在禮品企業(yè)的發(fā)展過程中，管理者的意識起著至關重要的作用,，也是直接決定一個企業(yè)成與敗,、興與衰的關鍵。

禮業(yè)老板在轉(zhuǎn)型升級中的意識誤區(qū)

盲目自信,，專斷獨裁

復雜的環(huán)境和激烈的國內(nèi)外市場競爭,，對現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展都提出了更高的要求，在這種近似苛刻的市場條件下,，我們的企業(yè)家必須要苦練內(nèi)功,、精于管理、不斷創(chuàng)新,、與時俱進,，才有可能使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。然而,，事實并非如此,，在禮品企業(yè)發(fā)展中，老板們往往被初創(chuàng)階段的勝利成果沖昏了頭腦,，盲目自信,，導致在經(jīng)營過程中的過度集權，即個人獨裁,。在市場環(huán)境相對簡單和企業(yè)規(guī)模相對較小的情況下,，適當集權確實可以提升決策的質(zhì)量和效率,，抓住發(fā)展機遇。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和管理的升級,，這種專斷的管理風格也極易導致決策隨意,、任人唯親等弊端，嚴重影響企業(yè)決策質(zhì)量和人才的穩(wěn)定性,，致使企業(yè)在進一步發(fā)展的道路上步履維艱,。

目標模糊，投機心理

在當今過剩經(jīng)濟背景條件下,，禮品企業(yè)要想立于不敗之地,，就需要“技高一籌”，即需要從戰(zhàn)略,、品牌,、創(chuàng)新等方面超越競爭對手。然而,，事實恰恰相反,，很多禮品企業(yè)家在發(fā)展過程中，并未清晰的分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境,，對未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標非常模糊,，他們的成功多數(shù)靠投機、機遇或者某些資源優(yōu)勢,，只要什么賺錢就做什么,，目標不清，隨意發(fā)展,，使得很多企業(yè)在這個擴張過程中出現(xiàn)了一系列的問題,，甚至在最輝煌的時刻跨塌。

因循守舊,，小富即安

多數(shù)禮品企業(yè)在發(fā)展初期大部分都屬于勞動密集型企業(yè),，很多企業(yè)在生產(chǎn)技術、開發(fā)新品上搞拿來主義,，很少注重自主研發(fā),，形成低水平的重復。隨著規(guī)模的進一步擴大和管理的升級,，多數(shù)禮品企業(yè)家也看到了自身的一些不足和缺點,，并意識到了科學管理的重要性，但令人難以理解的是,，他們并不想對目前的企業(yè)現(xiàn)狀進行改變,，咎其原因很多，或不思進取,、小富即安,，或安于現(xiàn)狀、獨攬大權,，或因循守舊,、防止外人介入家族事業(yè)等等。這些狹隘的思想嚴重影響了禮品企業(yè)的深層次創(chuàng)業(yè)與發(fā)展,。

激情創(chuàng)業(yè),，隨意守業(yè)

禮品企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老大多出生于20世紀70-80年代，他們經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的洗禮,，在艱苦的環(huán)境中靠著自己的毅力和膽識進行摸爬滾打,，雖然大多文化程度不高，但是他們都有著豐富的社會經(jīng)驗和精明的經(jīng)營頭腦,。然而,，隨著市場環(huán)境的變化和老一輩創(chuàng)業(yè)者年齡的日益增加，老一輩創(chuàng)業(yè)者已越來越不適應形勢的發(fā)展和需要,，客觀上就要求禮品企業(yè)的繼任者能夠接過老一輩的創(chuàng)業(yè)成果繼續(xù)前行,，而繼任者大多沒有經(jīng)歷父輩的創(chuàng)業(yè)艱辛，缺乏歷練,，再加上由于個人志向,、興趣愛好、管理能力等因素的存在,，他們接過父輩們傳過來的“接力棒”,，多數(shù)的經(jīng)營成績并不令人滿意，守業(yè)成了一個問題,。

禮業(yè)老板應對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的出路

禮品企業(yè)家作為企業(yè)的管理者,，必須正確認識企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型過程，并能夠使企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)家能力的提升互為因果,，形成良性的循環(huán)體系,。

擺正心態(tài)，提升個人素質(zhì)

德魯克說“十年前的成功經(jīng)驗,，往往是十年后成功的障礙,。”為避免這種失敗,，必須從根本上提高禮品企業(yè)家的綜合素質(zhì),，培養(yǎng)向現(xiàn)代化企業(yè)家轉(zhuǎn)型的文化底蘊。

要保持理念的前瞻性,。前瞻的理念就是以動態(tài)的,、發(fā)展的眼光看問題，時刻與外部環(huán)境同步,，保持對政治,、經(jīng)濟,、文化、技術等競爭環(huán)境的高度外界敏感度,，在此基礎上進行不斷的探索,、分析和總結。只有擁有了理念上的前瞻性,，才能擁有更廣闊的視野和更新的觀察視角,。

不斷充實和完善知識結構。一方面要“博”,，社會生活,、人文歷史、經(jīng)濟與管理科學基本理論,、法律法規(guī)知識等都要有所涉獵,，形成廣博的知識架構體系；另一方面還要“�,！�,，良好的專業(yè)素養(yǎng)是企業(yè)家事業(yè)成功的基礎和保障，在企業(yè)發(fā)展過程中,，禮品企業(yè)老板可以根據(jù)自己的興趣,、愛好、優(yōu)勢等來發(fā)掘自己的專業(yè)潛能,。

“韌性”的培養(yǎng)和塑造,。在壓力面前，要學會自我調(diào)節(jié),，在競爭激烈的市場環(huán)境中要作到臨危不懼,、處變不驚，打造一個壓不彎,、打不垮,、折不斷優(yōu)良品質(zhì)。同時,，還要培養(yǎng)“獨處力”,，注重“三省吾身”，時刻保持清醒頭腦,。

明確定位,，完成角色轉(zhuǎn)變

隨著禮品企業(yè)規(guī)模進一步的擴大，轉(zhuǎn)型升級已成為企業(yè)發(fā)展的必由之路,。而要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變,，禮品企業(yè)老板自身角色的轉(zhuǎn)變是關鍵。

理念的轉(zhuǎn)變,。在企業(yè)的運作過程中,，要從“事無巨細”的管理當中抽身出來,，分工授權，變“示范式管理”為“引導式管理”,，變“全過程思考”改為“大方向思考”,，變“粗暴式管理”為“人性化管理”等等,。

組織結構的轉(zhuǎn)變,。創(chuàng)業(yè)初期時的親力親為、面面俱到,，已無法適應企業(yè)規(guī)模的擴大,。必須根據(jù)企業(yè)的實現(xiàn)情況，構建一個分工明確,、權責清晰,、合作高效、運轉(zhuǎn)順暢的組織架構,，理順包括訂單,、采購、生產(chǎn),、營銷,、人力、財務,、物流,、新項目申報等環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作流程，打造一個高效的組織結構體系,。

關注環(huán)境,，強化戰(zhàn)略意識

環(huán)境洞察力的提升。禮品企業(yè)老板要更好的適應不斷變化的環(huán)境,，就必須懂得如何去分析,、發(fā)現(xiàn)和認識市場環(huán)境中存在的各種機會與威脅，如何去評價企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢,，運用科學決策的程序為企業(yè)的生存與發(fā)展制訂正確的戰(zhàn)略目標和明確的前進方向,，企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展應起到大海航行“舵手”的作用。

強化戰(zhàn)略思維和意識,。優(yōu)秀的禮品企業(yè)家會更好地運用戰(zhàn)略智慧來認知環(huán)境,，把握企業(yè)發(fā)展的大局。企業(yè)家就是企業(yè)的戰(zhàn)略家,，應脫離企業(yè)日常發(fā)生的瑣碎的事情,，應把大部分的時間和精力放在收集、分析各種信息資料,，領悟各種經(jīng)營和管理的哲理,，思考企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向等工作上,。

重視規(guī)劃，加強接班人培養(yǎng)

有相當一部分禮品企業(yè)老板沒有認識到接班人問題的重要性,，將其視為忌諱的話題,。其實，接班人計劃應該與企業(yè)的發(fā)展同步,。

對接班進行合理規(guī)劃,。既要針對可預期的未來做規(guī)劃，還要針對不可預期的狀況作準備,，尤其是針對企業(yè)家死亡,、受傷或突然離任的“非預期接班人計劃”更為重要。

恰當運用兩個培養(yǎng)途徑,。一是“李嘉誠式”的外部歷練學習,。李嘉誠先后將兩個兒子李澤鉅、李澤鍇送到美國留學,，培養(yǎng)獨立生活的能力,，學習現(xiàn)代科技知識。學成回來后,，他們沒有直接回到父親的企業(yè)工作,，而是去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā),，一個去了投資銀行,。小有成績后，李嘉誠才安排他們到旗下的公司里工作,，并逐漸擔當起了重任,。二是“茅理翔式”的內(nèi)部言傳身教。方太集團的創(chuàng)始人茅理翔早早地為兒子茅忠群接班制訂了9年計劃：“帶三年,，幫三年,，看三年”。第一個三年將產(chǎn)品的開發(fā)權交給兒子,，讓他熟悉企業(yè)的運作,，組建自己的團隊；第二個三年把營銷權交給兒子,，讓兒子獲得圈內(nèi)和市場的認可,；第三個三年是管理權的下放，讓他更好地掌管企業(yè),。在這過程中,，茅理翔的言傳身教、授權授責，使兒子較快地具備了優(yōu)秀接班人的各種能力和素質(zhì),。