天策行北京品牌策劃公司，12年來在為客戶服務(wù)過程中遇到不少一下問題：

1,、 績效考評會議的時,，莫名其妙地冒出一筆開支,；

 

2,、 一線業(yè)務(wù)人員常給領(lǐng)導(dǎo)電話,，這個客戶是否還需要繼續(xù)支持下去,？

 

3,、 季度績效考評的時，貨賣的不少,，但利潤越來越少,。

 

······

 

北京品牌策劃公司天策行企業(yè)管理專家認(rèn)為，如今企業(yè)人財(cái)物成本不斷上漲,，不同行業(yè)的利潤空間日漸萎縮,。同時，以上問題也是導(dǎo)致我們在經(jīng)營管理過程利潤不斷下降的因素,。

 

北京品牌策劃公司天策行管理專家把以上問題歸納為我們在日常企業(yè)管理中存在侵蝕利潤的三個漏洞,。

 

 

漏洞一：組織架構(gòu)

 

迄今為此，國內(nèi)企業(yè)組織架構(gòu)基本模仿西方管理學(xué)說,。西學(xué)東用的組織管理機(jī)制,，國內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行上就出現(xiàn)不同程度的問題。

 

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營根據(jù)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)需求,，結(jié)合控制原則設(shè)計(jì),。整個環(huán)節(jié)看似環(huán)環(huán)相扣，但當(dāng)某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題或者產(chǎn)品有問題時,，面對此問題誰負(fù)責(zé)的時候,，整個環(huán)節(jié)就會一盤散沙的現(xiàn)象。

 

首先,，總工會先自我檢討一下,，但話鋒一轉(zhuǎn)：原料是影響質(zhì)量的關(guān)鍵，所以我們要抓好采購問題,，采購會說了,，我們經(jīng)過嚴(yán)格的監(jiān)控入庫，如果要有問題是倉儲或者生產(chǎn)部門配置原料使用不當(dāng)造成,，老板就頭大了,，開會上了一頓肝火啥問題也沒解決。

 

下面,，我們分析一下基礎(chǔ)食品產(chǎn)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：

 

原料采購—原料運(yùn)輸倉儲—生產(chǎn)管理—成品倉儲運(yùn)輸—渠道流轉(zhuǎn)—品控研發(fā)

 

其中,，渠道流轉(zhuǎn)是最核心的流轉(zhuǎn)動力。市場需求誕生,，品控研發(fā)才能開始,；品控研發(fā)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)原料采購標(biāo)準(zhǔn)......

 

整個流程,，環(huán)環(huán)相扣,，如果分割管理就會形成一套循環(huán)的問責(zé)體系，最終產(chǎn)品在外面賣不動,，其起因可以歸納在不同部門上,，但板子打在誰的屁股上誰都不服氣,，

 

我們仔細(xì)研究這6個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：商品產(chǎn)成、銷售和原料采購是一對尖銳矛盾體,，因?yàn)殇N售不好大多是因?yàn)樵�料價格高,、原料不好導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問題，這是一對產(chǎn)生實(shí)際效益的單元,；

 

從原料的儲運(yùn)到成品的儲運(yùn)是另一對矛盾,，生產(chǎn)和物流時間控制上容易導(dǎo)致相互推諉，這是一對提升服務(wù)效率的單元,，

 

如果將這種矛盾集合體融為一體,，在一個單元內(nèi)部來處理相互對立的矛盾，勢必會削弱相互推諉的可能,，然后在單元之間建立承接任務(wù)和制約執(zhí)行的體系,，勢必會讓這種單線流程的矛盾得到化解。

 

天策行北京品牌策劃公司在介入一些項(xiàng)目前,，不少市場人員對企業(yè)管理層的評語是：市場問題都知道,，解決方案嘛——都不知道！

 

事實(shí)上如果部門之間分塊管理,，管理層永遠(yuǎn)不會知道解決方案在哪里,。解決問題的辦法永遠(yuǎn)在出現(xiàn)問題的更高的層面。

 

 

 

漏洞二：組織流程

 

 

市場人員打電話給銷售老總：經(jīng)銷商還欠我們10多萬,，而今銷售旺季來了,，他想再賒點(diǎn)貨，老總你看這怎么辦呢,？

 

老總說：我怎么知道怎么辦,？你決定吧！

 

接下來,，業(yè)務(wù)人員就懵了,。經(jīng)銷商再拖15萬不給，今年不就白干了嘛,！

 

無疑,，業(yè)務(wù)人員希望決策于內(nèi)，自己不擔(dān)責(zé)任,；而,，銷售老總因?yàn)椴涣私馇闆r，則盲于外,！

 

北京品牌策劃公司天策行認(rèn)為,，面對管理決策層面的問題,，我們應(yīng)該界定什么事情該決策于內(nèi),，什么該決策于外，同時分清內(nèi)外各自優(yōu)勢。

 

基于此,，北京品牌策劃公司天策行管理專家提出2個流程建設(shè)原則性的觀點(diǎn)：

 

以各崗位擁有的資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)制定流程,；

 

公司溝通與工作交接的標(biāo)準(zhǔn)化是流程建設(shè)的必要條件；

 

至于什么是標(biāo)準(zhǔn)化,？

 

北京品牌策劃公司天策行管理專家認(rèn)為,，標(biāo)準(zhǔn)化猶如庫管人員在檢查包裝是否可用的時候，并非看一眼了事,，而要有明確的規(guī)定,，需要對每一類包裝的各項(xiàng)指標(biāo)檢查多少個，少一個指標(biāo)都不行,。還有個例子就是開業(yè)務(wù)報(bào)告會,，老板肯定是希望大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)得越詳細(xì)約好，但大區(qū)經(jīng)理就是說了幾個數(shù)據(jù),，老板覺得工作做的不夠細(xì)致,，最后草草了事，你說這是誰的責(zé)任,？這就是一個溝通的標(biāo)準(zhǔn)問題,，做營銷的老總你把希望下屬匯報(bào)的問題細(xì)化成10個、20個指標(biāo),，他們按著指標(biāo)填就行了嘛,，他們按著你想要的方向去做就行了嘛，你把這種指標(biāo)壓到區(qū)域經(jīng)理的身上,，他們怎么知道你想要哪些工作呢,？

 

 

 

漏洞三：組織磨合

 

 

企業(yè)管理界，流行這樣一句話：企業(yè)是一臺機(jī)器,，文化就是潤滑劑,，用了潤滑劑就減少了每年這臺機(jī)器的折舊率。

 

當(dāng)年聯(lián)想收購IBM,，柳傳志最關(guān)心的問題就是文化融合的問題,，這點(diǎn)筆者覺得是當(dāng)前民營企業(yè)老板最易忽略的一點(diǎn)，他們傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為有錢就有人干,，有錢就能干好事,！

 

在業(yè)界內(nèi)同樣流傳著這句話本土團(tuán)隊(duì)看空降兵的笑話。

 

“不是高薪把你弄來了嗎,？你行我不行好吧,，看你能折騰成啥樣！

 

空降團(tuán)隊(duì)在抱怨本土團(tuán)隊(duì)老土：這點(diǎn)事情都想不到,，難怪做這么差,！”

 

團(tuán)隊(duì)在思想上難以統(tǒng)一,，彼此之間的職責(zé)界限將變得越來越小，同時面臨問題又是相互推諉,。

 

于此,， 北京品牌策劃公司天策行管理專家認(rèn)為，如上事態(tài)是業(yè)界常病,，要改善次狀態(tài),，我們必須記住“企業(yè)文化的包容性有多遠(yuǎn)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn),�,！保�所��,，我們要處理這個漏洞必須得把握一下2個關(guān)鍵點(diǎn)：

 

一是空降兵與本土團(tuán)隊(duì)的融合,；

 

二是不同崗位對自己職責(zé)的理解；

 

綜上組織架構(gòu),、組織流程,、組織磨合這三個漏洞，北京品牌策劃公司天策行管理專家據(jù)于多年來在為客戶服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中得來,。抹平這三個漏洞,，并非一蹴而就，這需要企業(yè)各層面管理人員懷十足耐心與架構(gòu),、流程,、組織磨合之間的問題周旋，同時還需要底層員工積極參加互動,。如此下去,，盡管當(dāng)前經(jīng)濟(jì)成本不斷攀升，北京品牌策劃公司天策行管理專家憑借12年來不斷實(shí)踐得來的經(jīng)驗(yàn),，相信抹平這三個在企業(yè)經(jīng)營中常遇到的漏洞,，企業(yè)經(jīng)營成本一定大有下降。

文章作者：天策行品牌顧問有限公司

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