管理學(xué)大師彼得•德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭,�,！�   

沃爾瑪靠什么成功,？   

戴爾的真正核心競爭力是什么,？   

蘇寧,、國美真正的贏利來自哪里,？   

究竟是什么讓麥當(dāng)勞賺得盆滿缽滿,？   

……   

沃爾瑪?shù)某晒�,、戴爾的迅速崛起、蘇寧,、國美的快速發(fā)展……我們看到這些企業(yè)的成功與其品牌戰(zhàn)略的制定和實施有著密不可分的關(guān)系,，但同時我們沒有看到隱藏在他們背后的另外一只手——商業(yè)模式。你真的相信蘇寧,、國美的高贏利來自他們店內(nèi)那些利潤微薄的電器嗎,？我們看到的往往是事物的表面，一個企業(yè)要想成功,，品牌,、商業(yè)模式都必不可少。

天策行品牌顧問認(rèn)為：只有創(chuàng)新商業(yè)模式,，顛覆傳統(tǒng),，才能突出重圍，異軍突起,。商業(yè)模式的競爭,，是連鎖企業(yè)的競爭的最高形態(tài)；只有那些創(chuàng)新了商業(yè)模式的連鎖企業(yè)，才能在當(dāng)今同質(zhì)化競爭,、供過于求的時代獲得生存的空間,，才可能發(fā)展壯大。

那么,，什么是商業(yè)模式,？商業(yè)模式競爭是最高層次的競爭是什么？連鎖企業(yè)的商業(yè)模式具備什么特征,？商業(yè)模式創(chuàng)新為什么是連鎖企業(yè)成功的關(guān)鍵,？ 

什么是商業(yè)模式？

名不見經(jīng)傳的西班牙服裝品牌ZARA以獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新在世界服裝業(yè)異軍突起,，數(shù)年時間成為國內(nèi)第一,、世界第三的服裝零售商，其有效利潤率屬全球同行業(yè)最高,。LVMH時尚總監(jiān)稱其為“全球最有創(chuàng)意也最有破壞力的零售商家”,，哈佛商學(xué)院則授予其“歐洲最具研究價值的品牌”稱號。ZARA成功的根本原因在于其深刻洞察行業(yè)本質(zhì)特征基礎(chǔ)上的商業(yè)模式創(chuàng)新,。

這個企業(yè)的本質(zhì)特征說白了就是一個“快”字，快速設(shè)計,、快速生產(chǎn),、快速銷售、快速更新,，尤其是女性服裝流行速度更快,。女性消費者未被滿足的需求，深層次的需求是“獨占心理”,，希望自己的衣服是世界上唯一的,、獨有的。女演員出席活動視“撞衫”為重大事故,。但不是所有的女性消費者都可以擁有專屬設(shè)計師為自己量身定做的,。所以，對一般的女性消費者只能是退而求其次,，即款多量少,。

ZARA的模式便簡單而清晰地呈現(xiàn)出來—速度經(jīng)營：強調(diào)快速設(shè)計、快速生產(chǎn),、快速銷售,、快速更新，以最快的速度響應(yīng)市場,。ZARA創(chuàng)造的“速度”奇跡令人驚嘆：每年推出一萬余款新裝,，從產(chǎn)品設(shè)計到成品上架最長3周時間，始終保持每周更換款式2次,、每種款式上架不超過3周的運營規(guī)律,�,！八俣冉�(jīng)營”結(jié)果是：ZARA的銷售額和凈利潤以每年20%的幅度保持增長。

ZARA的經(jīng)驗告訴我們：只要企業(yè)深刻地洞察了行業(yè)的本質(zhì)特征,，把消費者深層的需求抓住,，敢于挑戰(zhàn)和突破傳統(tǒng)邏輯和“正統(tǒng)”觀念，進(jìn)行思維創(chuàng)新,，發(fā)展自然水到渠成,。

由此可知，商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化,，從為客戶創(chuàng)造價值的角度進(jìn)行戰(zhàn)略定位,，發(fā)現(xiàn)可滿足客戶需求的價值后，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。   

連鎖企業(yè)為什么要創(chuàng)新商業(yè)模式,？

目前,，各個行業(yè)分工越來越專業(yè)，細(xì)分程度越來越深,，帶來的產(chǎn)品的同質(zhì)化,、品牌同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化,、廣告同質(zhì)化,、執(zhí)行同質(zhì)化等，企業(yè)很難再某一項上脫穎而出,。由此導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)競爭蔓延到更高層面——是商業(yè)模式,。

誰的商業(yè)模式成功，誰將是最終的勝利者,！

商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的方向

麥當(dāng)勞的商業(yè)模式別人無法模仿,，微軟的商業(yè)模式別人無法模仿，海爾的商業(yè)模式別人也無法模仿,。對于成功企業(yè)的商業(yè)模式,，我們往往看到的只是商業(yè)模式的外在表現(xiàn)形式，而非全部特征,。一個成功的商業(yè)模式是由一系列價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)和要素構(gòu)成,，是企業(yè)利用自身資源，整合一系列管理理念和方法,，從而形成的自己的一套管理方法和解決方案,，是一個系統(tǒng)的企業(yè)價值的再創(chuàng)造過程。

商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿在企業(yè)經(jīng)營整個過程中，貫穿于企業(yè)資源整合,、研發(fā),、制造、營銷,、流通,、售后等各個環(huán)節(jié)、所有商業(yè)元素的組合之中,。每個環(huán)節(jié)和元素的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的,、成功的商業(yè)模式。比如真功夫餐飲連鎖商業(yè)模式的成功就以“蒸式”產(chǎn)品的創(chuàng)新和堅持為起點,，小肥羊餐飲連鎖商業(yè)模式的持續(xù)成功則有賴于其“垂直一體化”的全產(chǎn)業(yè)鏈整合……

50年代商業(yè)模式創(chuàng)新的代表是麥當(dāng)勞和豐田汽車,，60年代是沃爾瑪，70年代是聯(lián)邦快遞,，80年代是英特爾和戴爾,，90年代則是西南航空、亞馬遜和星巴克

凡是成功的企業(yè)都必有不同凡響的商業(yè)模式,，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的贏利模式,。每一次商業(yè)模式的革新都能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，使企業(yè)成為行業(yè)龍頭,。

我們認(rèn)為成功的商業(yè)模式需要具備三個特征：

一,、成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值：可以向客戶提供額外的價值，要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益,，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如,，美國的大型連鎖家用器具商場Home Depot,，就是將低價格、齊全的品種以及只有在高價專業(yè)商店才能得到的專業(yè)咨詢服務(wù)結(jié)合起來,，作為企業(yè)的商業(yè)模式,。

二、商業(yè)模式是難以模仿的：比如,，直銷模式（僅憑“直銷”一點,，還不能稱其為一個商業(yè)模式），人人都知道其如何運作,，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚,，而且每個商家只要它愿意，都可以模仿戴爾的做法,，但能不能取得與戴爾相同的業(yè)績,，完全是另外一回事。這就說明了好的商業(yè)模式是很難被人模仿的。

三,、成功的商業(yè)模式是腳踏實地的：腳踏實地就是實事求是,，就是把商業(yè)模式建立在對客戶需求的準(zhǔn)確理解和把握上。現(xiàn)實中的很多企業(yè),，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè),，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù),，都不甚了解,。這樣不切實際的“商業(yè)模式”，在互聯(lián)網(wǎng)狂熱的時候,，簡直數(shù)不勝數(shù),。

連鎖企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新之道

餐飲行業(yè)的真功夫、小肥羊,、汽車租賃行業(yè)的神州,、酒店業(yè)的如家、漢庭等,，他們在各自的領(lǐng)域中都取得了成功,，成為了行業(yè)領(lǐng)袖。在他們成功的背后,，都有著一個共同點,，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新才是他們快速做大做強的根本原因！

具體而言：

1,、客戶價值的準(zhǔn)確定位

要實現(xiàn)客戶價值,，必須、一定要搞清楚如下幾個問題：

ü       誰是我的客戶

ü       誰應(yīng)該是我的客戶

ü       客戶的偏好如何變化

ü       怎樣才能為客戶增加價值

ü       如何讓客戶首先選擇我

也就是說選擇合適的顧客,，并設(shè)定即將為他們提供的價值是什么,。凡是成功的公司都是幫助客戶解決了某些問題，使客戶獲得了某種利益,。

比如海底撈,，其產(chǎn)品的特色是其一個特點，同時也是極易模仿,，市場上很多火鍋店打出同樣的概念,，然后消費真對海底撈還是趨之如騖，究其原因：顧客在海底撈能真正找到“上帝的感覺”,。

等待,，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息,，一邊接過免費的水果,、飲料,、零食；如果是一大幫朋友在等待,，服務(wù)員還會主動送上撲克牌,、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁,；還可以來個免費的美甲,、擦皮鞋。待客人坐定點餐的時候,，圍裙,、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾,，以免頭發(fā)垂落到食物里,；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片,；服務(wù)員看到你把手機放在臺面上,，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……

這就是海底撈的粉絲們所享受的“花便宜的錢買到星級服務(wù)”的全過程,。毫無疑問,，這樣貼身又貼心的“超級服務(wù)”，經(jīng)常會讓人流連忘返,，一次又一次不自覺地走向這家餐廳,。

2、商業(yè)模式的贏利模式設(shè)定

如何獲得利潤,，其實就是贏利模式的設(shè)計問題,。利潤可以通過不同的途徑實現(xiàn)，只有實現(xiàn)高額利潤的途徑才能被稱為贏利模式,。

在許多情形下,，一家企業(yè)可以采用兩種或三種贏利模式。例如,，迪斯尼同時采取了“賣座大片模式+利潤乘數(shù)模式”�,？煽诳蓸凡扇×恕岸喾N成分系統(tǒng)模式＋品牌模式＋相對市場份額模式”,。

好的優(yōu)秀的盈利模式，就是盡可能地吸引更多的未來的現(xiàn)金流入,。比如,，眾多連鎖企業(yè)推出的儲值消費卡，就具有“提前拿到客戶消費資金”的作用,；而一些零售連鎖企業(yè)也通過“月結(jié)”,、“批結(jié)”,、“鋪底”等結(jié)款方式和付款賬期的設(shè)定，成功推后了資金付出時間,，打造出了良好的現(xiàn)金流,。

所以，在設(shè)計商業(yè)模式時,，要綜合考慮怎樣才能使投入最少,，以及如何獲得更多的利潤，甚至是未來的現(xiàn)金流,；而且,，要控制現(xiàn)金流的結(jié)構(gòu)。

3,、企業(yè)對核心資源的掌控能力

為了保證利潤增長,，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段,，即掌控關(guān)鍵資源和能力,。

案例：美特斯邦威“空手道”

這個企業(yè)在幾年前也就是個小企業(yè)，有自己的生產(chǎn)車間,，也有自己的終端店,，典型的前店后廠模式，看到哪個產(chǎn)品好銷就跟進(jìn)生產(chǎn),。這種模式的企業(yè)在中國有上萬家,，大家都在同質(zhì)化競爭著，誰也難以做大,。

休閑服的銷售對象主要是時髦的青年男女,，他們的消費偏好是流行、時尚,。美特斯邦威發(fā)現(xiàn)在原有的產(chǎn)業(yè)鏈中針對這樣的消費偏好,，對應(yīng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不是原料、生產(chǎn),、分銷,、終端，而是設(shè)計,。也就是說能不能把握流行趨勢,，提前設(shè)計出流行的服裝，以引爆流行,，制造時尚,，讓消費者趨之若騖購買，設(shè)計環(huán)節(jié)是關(guān)鍵環(huán)節(jié),。而阻隔模仿者,，讓產(chǎn)品賣得好賣得快的關(guān)鍵由是品牌,。

經(jīng)過分析以后，美特斯邦威砍掉了生產(chǎn)車間,，賣掉了終端店,，利用有限的資金，花重金從法國,，意大利,，香港請設(shè)計師，同時專注于品牌建設(shè),。

美特斯邦威不生產(chǎn)一件成衣,，產(chǎn)品全部由全國的200多家OEM服裝廠代工生產(chǎn)，銷售則通過分散在全國的2000多家加盟店來完成,。2006年,，美特斯邦威的銷售額突破30億，2007年達(dá)到40億,，2008年8月28日成功在深圳交易所上市�,，F(xiàn)在，美特斯邦威位居中國市場本土和國際休閑服裝品牌之首,，并且創(chuàng)辦了目前規(guī)模最大的民資服飾博物館,。

美特斯邦威的成功，是對上游,，利用社會閑散資源進(jìn)行虛擬化的生產(chǎn),，這樣不但降低了資金占用成本，而且也實現(xiàn)了社會資源的有效利用,；對下游終端,，通過特許加盟形式，降低了自建終端成本,，降低了風(fēng)險,，實現(xiàn)持續(xù)不斷的贏利。

美特斯邦威盈利模式是通過把握關(guān)鍵環(huán)節(jié),、重新組織產(chǎn)業(yè)價值鏈來實現(xiàn)的,。

4、構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化,、可復(fù)制的營運模式

只有標(biāo)準(zhǔn)化的,、可復(fù)制的營運模式，才能支撐連鎖企業(yè)的發(fā)展,。連鎖企業(yè)營運模式的構(gòu)建應(yīng)遵循“三化”的基本原則：標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化,、專業(yè)化,。缺哪一個,，連鎖營運系統(tǒng)都難以成形。

連鎖企業(yè)的營運模式的設(shè)定要緊緊圍繞價值定位而展開,，不同的目標(biāo)人群,，不同的價值定位，會導(dǎo)致企業(yè)資源的不同配置和企業(yè)營運模式的不同,。

比如,，屈臣氏個人用品店的目標(biāo)市場是“18～45歲的都市時尚一族”，于是其貨品配置就圍繞著都市時尚一族的需求進(jìn)行,，包括化妝品和護膚品,、時尚飾物、保健品和藥品,、休閑食品及禮品等四大類40多個細(xì)分品種,，均為一些獨特、具創(chuàng)意,、有趣的,、高品質(zhì)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在其它超市和商場難以尋到,；屈臣氏的貨品陳列也以“發(fā)現(xiàn)式陳列”為主,，營造出了一個有趣的、令人興奮的時尚購物環(huán)境,，迎合了其目標(biāo)消費者的心理需求,。目前，屈臣氏已在中國100多個城市擁

連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化,，主要表現(xiàn)在商品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)整體形象的標(biāo)準(zhǔn)化,，而它的前提是單店標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制,。比如,，中式餐飲連鎖最大的障礙就是難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，因為任何一個廚師的心情甚至都能導(dǎo)致其菜品質(zhì)量的不一致,。

而“小肥羊”就基本上做到了標(biāo)準(zhǔn)化：

小肥羊的成功正是因為其開辟了我國“中餐標(biāo)準(zhǔn)化”的道路,。這體現(xiàn)在如下三方面的管理：

店面形象的管理：小肥羊所有的店面都是簡單休閑統(tǒng)一的裝修風(fēng)格，營造出溫馨的家的感覺,。

商品供應(yīng)鏈的管理：廚師不同,，做出來的菜品味道就不同；即使同一位廚師做同一道菜品,，做出來的口味也是不一樣的,。小肥羊的做法就是把所需的主要原料由總部統(tǒng)一配給，盡量爭取所有的配菜工作在中央廚房完成,， “小肥羊要保證做到在全國各地吃到的都是一個口味”,。

營運系統(tǒng)管理：在上游圍繞農(nóng)戶,，從羊的飼養(yǎng)、蔬菜的種植等建立更為精準(zhǔn)的監(jiān)控體系,、服務(wù)體系,；在中游的火鍋核心產(chǎn)業(yè)，小肥羊在產(chǎn)品創(chuàng)新上做足文章,，豐富火鍋的涮品,、底料等；在下游,，小肥羊通過餐館終端,，不斷延伸到二三線城市，把底料,、醬菜以及一些禮品裝產(chǎn)品提供給消費者,，保證每個店提供的產(chǎn)品和服務(wù)都是優(yōu)質(zhì)的。

標(biāo)準(zhǔn)化,、可復(fù)制的營運系統(tǒng)是商業(yè)模式的“落地”,，是商業(yè)模式的實現(xiàn)之道！

商業(yè)模式創(chuàng)新是中國連鎖企業(yè)發(fā)展之道

好的商業(yè)模式可以幫助企業(yè)快速做大做強,，好的商業(yè)模式可以造就強大的企業(yè),。我國連鎖企業(yè)的發(fā)展，不能再走過去那種低層級競爭的道路了,，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型,，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)造性設(shè)計，才可能在這個激烈競爭,、高度同質(zhì)化的時代占據(jù)一席之地,，實現(xiàn)生存和發(fā)展！

文章作者：天策行品牌顧問有限公司

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