一邊是海水,，一邊是火焰　　雖然現(xiàn)在大學生就業(yè)越來越難了,，但是對于那些掌握核心技術(shù),、具有豐富實踐經(jīng)驗的經(jīng)營管理人才來說,，則是供不應求,，極為搶手,。曾經(jīng)遇到不少國營企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術(shù)人才,，被競爭對手高薪挖走,，我們一點辦法都沒有,�,！庇腥苏f，國營企業(yè)就好像一個大的“培訓學�,！�,，不少外資和私營企業(yè)里的高級人才，都是從國營企業(yè)里挖來或者跳槽過來的,。
　　一方面是國營企業(yè)急需各種高級技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才,，另一方面又是國營企業(yè)落后的觀念和機制，導致人才大量流失,。面對激烈的市場競爭,，國營企業(yè)究竟應該如何應對這樣的被動局面?
　　問題的根源在哪里?
　　其實說到問題的根源，所有國營企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明,，國企的問題說到底還是機制的問題,，包括產(chǎn)權(quán)機制、分配機制和用人機制等等,。這對于國營企業(yè)來說,，要等待國家的經(jīng)濟改革政策，自己無法做主,，所以往往很無奈,。
　　其次是觀念的問題，我們先不說企業(yè)進行“變革”或者“再造”這樣的大手術(shù),，那么“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認真學習現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法,，正確認識知識、技能,、信息,、資源這些要素對企業(yè)的貢獻?既然是有貢獻的，那么企業(yè)在分配機制上就應該向那些擁有企業(yè)核心技術(shù),、知識,、信息和資源的核心員工傾斜，給予他們相對較高的福利待遇,，給予他們更多的工作支持和生活幫助,。
　　最后才是方法的問題，方法其實是由機制和觀念決定的,，比如在薪酬制度上,，如果沒有改變觀念,，沒有認識到薪酬水平應該是由一個員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價值來決定的，那么就無法導入現(xiàn)代的人力資源管理方法,，包括崗位分析,、崗位評價、薪酬體系設(shè)計等,。對于核心員工來說,，如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍，留住他們基本是不可能的,。
　　雖然面對這么多問題,，但國營企業(yè)還是國家經(jīng)濟的支柱，還需要生存和發(fā)展,，而且在市場競爭日益激烈的情況下,，更需要大量的技術(shù)和管理人才，那如何來解決核心員工流失的問題呢?
　　如何解決核心員工流失
　　一,、情理法的綜合運用
　　1,、動之以情。
　　中國人很講人情,，所以有“義結(jié)金蘭”之說,，只要感覺對了，情投意合,，就可以為朋友“兩肋插刀”,。企業(yè)與員工也是這樣，如果覺得是雇主與雇員的關(guān)系,，那很難形成發(fā)自內(nèi)心的感情,。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導企業(yè)文化，其實也是意識到他們以前的管理對人的關(guān)注太少,，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭本質(zhì)是人才的競爭,，是文化的競爭，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”,，所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對企業(yè)文化推崇有加,。企業(yè)文化的實質(zhì)是凝聚人心，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來,，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏,。
　　國營企業(yè)尤其應該加強企業(yè)文化的建設(shè)，在生活和工作上關(guān)心員工,，企業(yè)高層領(lǐng)導要多與核心骨干進行溝通,，了解他們的困難，并及時給予解決,。另外,，領(lǐng)導還要多發(fā)揮個人領(lǐng)導魅力,，宣揚企業(yè)文化，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神,，讓核心骨干感覺到一種使命感和責任感,，激發(fā)他們的斗志和熱情，并形成對企業(yè)的強烈歸屬感,。
　　2,、曉之以理。
　　中國人是個講“理”的民族,，我們說“法不容情”，可如果說“法不容理”,，那就沒人敢同意了,，所以中國人說誰“不講理”是對他人格的侮辱，是很難讓人接受的,。企業(yè)對員工也是這樣,，要“動之以情”，但也要“曉之以理”,，要跟那些要走的員工講講道理,，比如說“如果你走了，你的工作沒人代替,，會給企業(yè)帶來很大的損失”之類,。
　　如果一個核心員工決心要走，企業(yè)領(lǐng)導者在動用感情無效的情況下,，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回損失和留住他,。我曾經(jīng)接觸過一個老總，他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術(shù)骨干,。當他知道那位骨干要走的時候,，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯,，先是談心,，問他這幾年的工作感受，有什么困難等等,，然后問他為什么想走,，這個經(jīng)理說自己在這里干了這么多年了，薪水也不高,，有個外企挖他,，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后,，先是“動之以情”,，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段,，有很多困難，可能有些待遇方面無法與外企競爭,，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐,，如果這個企業(yè)沒有了他們這些人才，可能就有更多的人要下崗,、失業(yè),。但是這名員工好像并未所動，去意已定,，老總于是就“曉之以理”說：“如果你真的要走,，那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內(nèi)無法有人替代,，所以希望你能再繼續(xù)工作三個月,，把工作認真的交接一下，培養(yǎng)出一個能夠勝任你的人,，這樣也算是對企業(yè)有點回報,。另外，如果將來在外面工作的不痛快,，還想回來,，我們的大門隨時向你敞開�,！蹦俏粏T工當時非常感動,，于是決定先留下來，最終還是沒有走,，還升任了副總,，在企業(yè)獨當一面。國企的確面臨很多的問題,，激勵機制不完善,，但是“人非草木，孰能無情”,，每個人都有使命感,、責任感，都希望能為企業(yè)做出貢獻,，都希望自己能有所成就,。
　　3、繩之以法,。
　　這是不得已而為之的最后一招,，如果你的核心員工執(zhí)意要走，尤其是要跳到競爭對手那里,，在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下,，就要“繩之以法”了,。“繩之以法”的前提是必須先制定“法”,，企業(yè)的法其實就是合同和制度,，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協(xié)議，一是在培訓方面,，對企業(yè)出資進行的核心技術(shù)培訓簽訂服務合同,，即要求該員工在培訓期滿的若干年內(nèi)不得辭職;二是在勞動合同方面，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務年限合同,，在合同期內(nèi)不許跳槽到同行業(yè)企業(yè),，并請相應的律師進行法律鑒定，使合同具有法律效力,。
　　這種“硬性”的做法我們并不提倡,，企業(yè)要解決核心員工的流動，從機制和管理上是根本,，這種硬性規(guī)定，很容易刺傷員工積極性,，有可能導致員工不樂意參加培訓的問題,。所以，這樣的關(guān)鍵崗位要準確界定,，一定是那些掌握企業(yè)核心技術(shù)和知識的崗位,，而且要進行充分的溝通，說明這樣做的原因,，不能任意簽訂這樣的合同,。
　　二、知識管理
　　企業(yè)人才的流動是很正常的事情,，“流水不腐,、戶樞不蠹”，人才的正常流動還有利于保持企業(yè)的活力,。但是如果是核心人才的流失,，那就有問題了，核心人才不僅在技術(shù),、管理上有自己的專長,，更重要的是他們的技術(shù)、知識,、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)別人無法替代,，往往因為他們的離去而使企業(yè)元氣大傷，因此,，要解決這個問題,，企業(yè)就需要進行知識管理,，包括技術(shù)、知識,、客戶信息,、資訊和各種文檔的分類整理、存放,、保管,、查閱和交流，建議企業(yè)可以由專門的部門(知識管理部或者行政部)負責,，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核,。
　　知識管理并非靜態(tài)的數(shù)據(jù)和資料匯總，而是要求大家經(jīng)常討論,，互相學習,，尤其是對于一些管理方法、技巧和技術(shù)難點,。對于核心技術(shù)和資料的掌握,，建議也不要由一個人負責，要建立一個互相監(jiān)督和約束的機制,，否則,，很容易導致核心員工的離職而給企業(yè)帶來巨大損失。
　　三,、人才梯隊建設(shè)
　　人各有志,，很難保證一個員工不流動，在很多跨國公司,，人員流動是很正常的事情,，甚至他們鼓勵流動，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規(guī)則,，如果在一家公司2年內(nèi)沒有“提升”,，那就意味著你應該“離職”了，這并非公司的成文制度,，而是一種文化,，一種約定俗成的心理契約。有的公司的理念甚至是,，如果一個員工在2,、3年內(nèi)沒有跳過槽，那說明他太安于現(xiàn)狀,，缺乏激情,，公司是不要這種人的。當然，我們不是要提倡員工流動,，只是想說明,，合理的人才流動是有利的，關(guān)鍵是要做好人才的梯隊建設(shè),。
　　首先我們明確每個員工的生涯路徑,，為每個員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間，并明確每個崗位的職責和權(quán)限,。
　　然后我們對于核心崗位的員工,，則建立相應的“傳、幫,、帶”制度,，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能,，在一定的時間按計劃進行教導,，這項工作可納入員工的績效考核，以保證核心員工知識的“備份”,，以免他的突然離職而造成職位空白,。
　　不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定，如果你還沒有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬,，首先你是沒有升職的可能的,，因為既然你做這個位置最合適，那你就不要升遷;其次是每個人都有離職的可能,，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工，否則就是你工作失職,。
　　人才梯隊的建設(shè),，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學習氛圍,，形成一種學習型的文化,。
　　四、激勵機制
　　解決核心員工流失的根本辦法還是激勵機制問題,，據(jù)調(diào)查,，70%多離職的員工都是因為薪水原因，還有諸如工作氛圍,、個人發(fā)展方面的原因,，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵辦法，如股票期權(quán),、員工持股等,。
　　曾經(jīng)廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗,，五百斗呢”?
　　激勵分為三個方面：物質(zhì)激勵,、精神激勵和工作激勵,。
　　物質(zhì)激勵主要是指薪酬福利、獎金和其他合理收入,。國企的物質(zhì)激勵要更傾向于那些核心員工和績效高的員工,，設(shè)計合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇,。
　　精神激勵主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領(lǐng)導藝術(shù),，多鼓勵、贊揚和關(guān)心員工,，多與基層員工進行溝通,，解決他們的實際問題，樹立自己的威信,。
　　工作激勵則主要是說要培養(yǎng)自己的部屬,，大膽授權(quán),，給員工更多的機會,，讓他們有一種工作的成就感和滿足感，這個對于激勵員工,，也同樣重要,。
　　國企改革是一個錯綜復雜的系統(tǒng)工程，任何一方面的改革都要牽扯到方方面面,，如果處理不好,，反而會弄巧成拙。我們建議國企在留住核心員工上,，一方面要采取“情理法”結(jié)合,、進行知識管理和建立人才梯隊的辦法，另一方面,，也是根本的解決辦法就是大膽改革,，建立市場化的激勵機制，保證人才得到具有競爭力的薪酬福利,。只有這樣,，國營企業(yè)的人才流失問題才能從根本上得以解決，并打造一支能征善戰(zhàn)的技術(shù)和管理骨干團隊,。作者：彭晉杰 人才管理：如何面對核心員工流失
http://ulmg.net/forum.php?mod=viewthread&tid=39428&fromuid=1
(出處: 終級管理網(wǎng) )