一邊是海水,，一邊是火焰　　雖然現在大學生就業(yè)越來越難了,，但是對于那些掌握核心技術,、具有豐富實踐經驗的經營管理人才來說,，則是供不應求，極為搶手,。曾經遇到不少國營企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術人才，被競爭對手高薪挖走，我們一點辦法都沒有,。”有人說,，國營企業(yè)就好像一個大的“培訓學�,！保�不少外資和私營企業(yè)里的高級人才,，都是從國營企業(yè)里挖來或者跳槽過來的,。
　　一方面是國營企業(yè)急需各種高級技術人才和經營管理人才，另一方面又是國營企業(yè)落后的觀念和機制,，導致人才大量流失,。面對激烈的市場競爭，國營企業(yè)究竟應該如何應對這樣的被動局面?
　　問題的根源在哪里?
　　其實說到問題的根源,，所有國營企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明,，國企的問題說到底還是機制的問題，包括產權機制,、分配機制和用人機制等等,。這對于國營企業(yè)來說，要等待國家的經濟改革政策,，自己無法做主,，所以往往很無奈。
　　其次是觀念的問題,，我們先不說企業(yè)進行“變革”或者“再造”這樣的大手術,，那么“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認真學習現代企業(yè)的管理思想和方法，正確認識知識,、技能,、信息、資源這些要素對企業(yè)的貢獻?既然是有貢獻的,，那么企業(yè)在分配機制上就應該向那些擁有企業(yè)核心技術,、知識、信息和資源的核心員工傾斜,，給予他們相對較高的福利待遇,，給予他們更多的工作支持和生活幫助。
　　最后才是方法的問題,，方法其實是由機制和觀念決定的,，比如在薪酬制度上，如果沒有改變觀念，沒有認識到薪酬水平應該是由一個員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價值來決定的,，那么就無法導入現代的人力資源管理方法,，包括崗位分析、崗位評價,、薪酬體系設計等,。對于核心員工來說，如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍,，留住他們基本是不可能的,。
　　雖然面對這么多問題，但國營企業(yè)還是國家經濟的支柱,，還需要生存和發(fā)展,，而且在市場競爭日益激烈的情況下，更需要大量的技術和管理人才,，那如何來解決核心員工流失的問題呢?
　　如何解決核心員工流失
　　一,、情理法的綜合運用
　　1、動之以情,。
　　中國人很講人情,，所以有“義結金蘭”之說，只要感覺對了,，情投意合,，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣,，如果覺得是雇主與雇員的關系,，那很難形成發(fā)自內心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導企業(yè)文化,，其實也是意識到他們以前的管理對人的關注太少,，而現代企業(yè)之間的競爭本質是人才的競爭，是文化的競爭,，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”,，所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實質是凝聚人心,，把企業(yè)與員工緊密的結合起來,，實現員工與企業(yè)的雙贏。
　　國營企業(yè)尤其應該加強企業(yè)文化的建設,，在生活和工作上關心員工,，企業(yè)高層領導要多與核心骨干進行溝通，了解他們的困難,，并及時給予解決,。另外,，領導還要多發(fā)揮個人領導魅力，宣揚企業(yè)文化,，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神,，讓核心骨干感覺到一種使命感和責任感,，激發(fā)他們的斗志和熱情,，并形成對企業(yè)的強烈歸屬感。
　　2,、曉之以理,。
　　中國人是個講“理”的民族，我們說“法不容情”,，可如果說“法不容理”,，那就沒人敢同意了，所以中國人說誰“不講理”是對他人格的侮辱,，是很難讓人接受的,。企業(yè)對員工也是這樣，要“動之以情”,，但也要“曉之以理”,，要跟那些要走的員工講講道理，比如說“如果你走了,，你的工作沒人代替,，會給企業(yè)帶來很大的損失”之類。
　　如果一個核心員工決心要走,，企業(yè)領導者在動用感情無效的情況下,，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回損失和留住他。我曾經接觸過一個老總,，他曾經成功的留下了一位本已打算離職的技術骨干,。當他知道那位骨干要走的時候，就親自找到那位員工,，并在下班后一起吃飯,，先是談心，問他這幾年的工作感受,，有什么困難等等,，然后問他為什么想走，這個經理說自己在這里干了這么多年了,，薪水也不高,，有個外企挖他，他也想讓老婆孩子過得好些,。這位老總聽后,，先是“動之以情”,，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難,，可能有些待遇方面無法與外企競爭,，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個企業(yè)沒有了他們這些人才,，可能就有更多的人要下崗,、失業(yè)。但是這名員工好像并未所動,，去意已定,，老總于是就“曉之以理”說：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇,。不過目前你的職位短期內無法有人替代,，所以希望你能再繼續(xù)工作三個月，把工作認真的交接一下,，培養(yǎng)出一個能夠勝任你的人,，這樣也算是對企業(yè)有點回報。另外,，如果將來在外面工作的不痛快,，還想回來，我們的大門隨時向你敞開,�,！蹦俏粏T工當時非常感動，于是決定先留下來,，最終還是沒有走,，還升任了副總，在企業(yè)獨當一面,。國企的確面臨很多的問題,，激勵機制不完善，但是“人非草木,，孰能無情”,，每個人都有使命感、責任感,，都希望能為企業(yè)做出貢獻,，都希望自己能有所成就。
　　3,、繩之以法,。
　　這是不得已而為之的最后一招，如果你的核心員工執(zhí)意要走,，尤其是要跳到競爭對手那里,，在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下,，就要“繩之以法”了�,！袄K之以法”的前提是必須先制定“法”,，企業(yè)的法其實就是合同和制度，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協議,，一是在培訓方面,，對企業(yè)出資進行的核心技術培訓簽訂服務合同，即要求該員工在培訓期滿的若干年內不得辭職;二是在勞動合同方面,，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務年限合同,，在合同期內不許跳槽到同行業(yè)企業(yè)，并請相應的律師進行法律鑒定,，使合同具有法律效力。
　　這種“硬性”的做法我們并不提倡,，企業(yè)要解決核心員工的流動,，從機制和管理上是根本，這種硬性規(guī)定,，很容易刺傷員工積極性,，有可能導致員工不樂意參加培訓的問題。所以,，這樣的關鍵崗位要準確界定,，一定是那些掌握企業(yè)核心技術和知識的崗位，而且要進行充分的溝通,，說明這樣做的原因,，不能任意簽訂這樣的合同。
　　二,、知識管理
　　企業(yè)人才的流動是很正常的事情,，“流水不腐、戶樞不蠹”,，人才的正常流動還有利于保持企業(yè)的活力,。但是如果是核心人才的流失，那就有問題了,，核心人才不僅在技術,、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術,、知識,、客戶關系和資源在短期內別人無法替代，往往因為他們的離去而使企業(yè)元氣大傷,，因此,，要解決這個問題,，企業(yè)就需要進行知識管理，包括技術,、知識,、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理,、存放,、保管、查閱和交流,，建議企業(yè)可以由專門的部門(知識管理部或者行政部)負責,，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核。
　　知識管理并非靜態(tài)的數據和資料匯總,，而是要求大家經常討論,，互相學習，尤其是對于一些管理方法,、技巧和技術難點,。對于核心技術和資料的掌握，建議也不要由一個人負責,，要建立一個互相監(jiān)督和約束的機制,，否則，很容易導致核心員工的離職而給企業(yè)帶來巨大損失,。
　　三,、人才梯隊建設
　　人各有志，很難保證一個員工不流動,，在很多跨國公司,，人員流動是很正常的事情，甚至他們鼓勵流動,，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規(guī)則,，如果在一家公司2年內沒有“提升”，那就意味著你應該“離職”了,，這并非公司的成文制度,，而是一種文化，一種約定俗成的心理契約,。有的公司的理念甚至是,，如果一個員工在2、3年內沒有跳過槽,，那說明他太安于現狀,，缺乏激情，公司是不要這種人的,。當然,，我們不是要提倡員工流動,，只是想說明，合理的人才流動是有利的,，關鍵是要做好人才的梯隊建設,。
　　首先我們明確每個員工的生涯路徑，為每個員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間,，并明確每個崗位的職責和權限,。
　　然后我們對于核心崗位的員工，則建立相應的“傳,、幫,、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事,，把自己掌握的知識和技能,，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可納入員工的績效考核,，以保證核心員工知識的“備份”,，以免他的突然離職而造成職位空白。
　　不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定,，如果你還沒有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬，首先你是沒有升職的可能的,，因為既然你做這個位置最合適,，那你就不要升遷;其次是每個人都有離職的可能，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工,，否則就是你工作失職,。
　　人才梯隊的建設，不僅要作為一種制度加以制定和完善,，更要形成一種知識傳遞和共享的學習氛圍,，形成一種學習型的文化。
　　四,、激勵機制
　　解決核心員工流失的根本辦法還是激勵機制問題,，據調查，70%多離職的員工都是因為薪水原因,，還有諸如工作氛圍,、個人發(fā)展方面的原因，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵辦法,，如股票期權,、員工持股等。
　　曾經廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰,，但如果是五十斗,，五百斗呢”?
　　激勵分為三個方面：物質激勵,、精神激勵和工作激勵。
　　物質激勵主要是指薪酬福利,、獎金和其他合理收入,。國企的物質激勵要更傾向于那些核心員工和績效高的員工，設計合理的薪酬體系和分配制度,，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇,。
　　精神激勵主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領導藝術，多鼓勵,、贊揚和關心員工,，多與基層員工進行溝通，解決他們的實際問題,，樹立自己的威信,。
　　工作激勵則主要是說要培養(yǎng)自己的部屬，大膽授權,，給員工更多的機會,，讓他們有一種工作的成就感和滿足感，這個對于激勵員工,，也同樣重要,。
　　國企改革是一個錯綜復雜的系統工程，任何一方面的改革都要牽扯到方方面面,，如果處理不好,，反而會弄巧成拙。我們建議國企在留住核心員工上,，一方面要采取“情理法”結合,、進行知識管理和建立人才梯隊的辦法，另一方面,，也是根本的解決辦法就是大膽改革,，建立市場化的激勵機制，保證人才得到具有競爭力的薪酬福利,。只有這樣,，國營企業(yè)的人才流失問題才能從根本上得以解決，并打造一支能征善戰(zhàn)的技術和管理骨干團隊,。作者：彭晉杰 人才管理：如何面對核心員工流失
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(出處: 終級管理網 )