【文】王帥斌

    上個月在湖南長沙參加一個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商大會,，會議主要議題是利用資源整合的思路,，如何讓經(jīng)銷商建設(shè)和利用互聯(lián)網(wǎng)平臺,，如何利用管理軟件降低運營成本,。參會的經(jīng)銷商提出了各種各樣苦逼的問題，但從主講老師的分析及經(jīng)銷商反饋的信息看,，經(jīng)銷商收益甚微,，未來的渠道之路如何走（轉(zhuǎn)型，升級或創(chuàng)新）并沒有清晰的認(rèn)知和答案,。

   對于中國的經(jīng)銷商,，身為產(chǎn)品銷售產(chǎn)業(yè)鏈中的一個重要角色，對中國經(jīng)濟發(fā)展作出了重要的貢獻,，隨著互網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,，也遇到前所未有的挑戰(zhàn),。錢越來越不好掙，產(chǎn)品越來越不好賣,，傳統(tǒng)的總代理制,，總經(jīng)銷，大批發(fā)等再也無法成為香餑餑,，無法讓渠道商變成輕松賺錢的主,。

   那么，渠道商的出路在哪里,？能不能找到一種方法讓渠道商的財富實現(xiàn)幾何式的增長呢,？

  我的回答是肯定的，也一定有一種方法可以讓渠道商實現(xiàn)財富幾何式增長,。

  首先我們剖析下中國渠道商發(fā)展過程中的賺錢模式,，即渠道商財富進化史,，總結(jié)為四個階段：第一階段賣膽量,，第二階段賣資源，第三階段賣產(chǎn)品,，第四階段賣商業(yè)模式,。                    

  對于中國目前的渠道商百分之八十以上在第三個階段，而其中百分之二十以下的渠道商經(jīng)歷過前兩個階段,。對于第四個賣商業(yè)模式的階段,，許多渠道商是不知道，不懂或不相信,。現(xiàn)在仍有大部分的渠道商扮演著搬運工,，業(yè)務(wù)員，送貨員的角色,，還無法做到用模式賺錢的高度,。而我可以大膽地預(yù)言，渠道商賣商業(yè)模式的時代已來臨,，并會迅速滲透到每個一行業(yè),。無論是快消品，日用品,，還是工業(yè)品的渠道商,，先知先覺，先行者,，先信者必然會成為最大的受益者,，必然會實現(xiàn)財富幾何式的增長。

  那么,，為什么前三個階段都不能實現(xiàn)財富幾何式的增長,，這個時期渠道商的財富積累模式又是怎樣的呢,？    

  前面已提到一個不爭的事實是：無論是其中經(jīng)歷過前兩個階段的渠道商，還是直接進入第三階段的渠道商,，賺錢越來越難,，賺得越來越苦逼是他們共同的感受和壓力。2007年我在東莞長安接觸一個做快消品的渠道商,，主要經(jīng)營食品,，飲品，年銷售額近1.3億,，毛利卻不到300萬,，利潤率不到三個點。場面和規(guī)模的確大,，但交流中該渠道商苦不堪言,，不斷地提到要轉(zhuǎn)型，不想搞了,。時間雖然過去了八年,，可渠道商的狀況并沒有怎么改變，甚至面臨著更糟糕的市場境況,。不可否認(rèn),，這是許多渠道商的心聲，更代表了第三階段中國渠道商的無奈之聲,。

  我們認(rèn)真剖析就會發(fā)現(xiàn),，這三個階段形式雖然不盡相同，但本質(zhì)是一樣的,，都是賣產(chǎn)品,。銷售模式幾乎一致地采取原始層層加價分銷批發(fā)，以賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品,。這種賺錢模式無論如何優(yōu)化都逃脫不了1+1≤2的結(jié)果,，即賣一件產(chǎn)品賺一件的錢，賣兩件賺兩件的錢,，賣三件賺三件的錢,，如分銷一瓶飲料賺五毛，二瓶就賺一元,，三瓶賺一元五,。。,。,。。這是一種最原始，最傳統(tǒng)的,，最沒有科學(xué)含量的加法賺錢方式,，即財富的增長模式是加法。并且,，這種加法的模式必須有足夠的管控力或渠道商親力親為,，否則就會出現(xiàn)1+1<2，即入不衍出,，虧損的悲懼結(jié)局,。

  盡管這個階段，渠道商有總代,，總經(jīng)銷,，獨家代理等等資源式的稱呼，但這只是渠道商的角色發(fā)生了改變,，其銷售的本質(zhì)及賺錢的模式仍沒有改變,，仍是以產(chǎn)品賣產(chǎn)品，1+1≤2的加法賺錢方式,。如果一定要說有什么不同,，就是一部分較有思想的，具有資源稱呼的總代,，總經(jīng)銷或獨家代理商們學(xué)會了提前透支返利進行分銷或鋪貨,。

  然而，渠道商賣產(chǎn)品階段最苦的日子還沒有出現(xiàn),，我可以大膽地判斷 現(xiàn)在及更長的時間內(nèi)，賣產(chǎn)品賺錢的階段已進入衰退期,，渠道商的日子必然會更加的苦逼,。有句心靈雞湯的話，我很認(rèn)同：你今天的生活,，是你三年前選擇的結(jié)果,。這話同樣適合于中國的渠道商們，你今天賺錢的苦逼是你三年前選擇的結(jié)果,。為什么呢,？因為中國的渠道商嚴(yán)重缺失戰(zhàn)略性的思維，他們在選擇產(chǎn)品或品牌時,，糾結(jié)最多的是：市場行情不好,，價格、目前的品牌知名度,、總經(jīng),、總代、獨家、鋪貨等,。因此他們不斷地引進一些所謂的名牌產(chǎn)品,，及一些價格低，通街流通,，還可以鋪貨的產(chǎn)品或品牌,，于是就不自覺地變成了搬運工，救火員,，業(yè)務(wù)員,。他們選擇產(chǎn)品或品牌的習(xí)慣性思維是：哪個好賣就賣哪個，哪個廣告多就賣哪個,�,？墒侨�年后��(dāng)其它的經(jīng)銷商發(fā)展壯大的時候，他卻要面臨著不斷撤換產(chǎn)品,，再選擇產(chǎn)品的困境,，甚至?xí)�面臨著無產(chǎn)品或無品牌可選的結(jié)局。這種悲劇的造成是因為渠道商沒有產(chǎn)品規(guī)劃意識,，對戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型產(chǎn)品無概念,，或根本就不懂，不愿懂,�,？梢钥隙ǖ刂v，沒有規(guī)劃的渠道商不可能有未來,，只顧賺眼前錢的渠道商一定會在三年后遭受嚴(yán)重的經(jīng)營困局（至于如規(guī)劃和選擇戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型產(chǎn)品在此不論）,。而渠道商財富增長的第四個階段，必然帶顛覆性的改變,，必然帶來各行業(yè)渠道商的再一次分化和整合,。

  大家知道，商業(yè)模式的熱度已不是現(xiàn)在才出現(xiàn)的,，但這種熱度和思維更多聚焦于廠家或自有品牌商層面,，很少涉及到運營品牌的渠道商層面。渠道商也因此失去了對商業(yè)模式的關(guān)注和研究,，因為他們覺得離自己很遠,。事實，絕非如此,，我從事渠道實戰(zhàn)及研究十多年,，協(xié)助或親自操刀的品牌運營商，借助商業(yè)模式創(chuàng)新突穎而出,，成為行業(yè)黑馬的鮮活案例歷歷在目,。

  可以肯定,，目前大部分渠道商對自己的身份和角色還停留在傳統(tǒng)的認(rèn)知上，例如對總經(jīng)銷,，總代理,，獨家代理的認(rèn)知，表現(xiàn)為兩個層面：第一是我是這個區(qū)域的老大,，我說了算,；第二是我的供貨價格比其它的低，其它渠道商要到我這里拿貨,。盡管有部分廠家或品牌在做改變,，既設(shè)計總經(jīng)銷，總代理,，同時也開拓經(jīng)銷商,，但對于如何管控，及利益如何分配仍停留于傳統(tǒng),，使得市場成效并不大,，總代或總經(jīng)銷動力、激情及事業(yè)并沒有發(fā)生質(zhì)的改變,�,？偨Y(jié)這種認(rèn)知，仍屬于“人人為我,，我為人人”的傳統(tǒng)渠道商意識,。基于中國市場的龐大及區(qū)域市場的特點,，這種傳統(tǒng)的渠道意識還有生存的土壤,。

   對于渠道商賺錢的第四階段，賣商業(yè)模式階段,，我堅信是一個趨勢性的階段,，是渠道商升級，轉(zhuǎn)型或蛻變的殺手锏,。這就是我十多年專注于渠道實戰(zhàn)，測試,、研究和完善聚力打造的1+1>2的渠道模式,。這種全新的渠道模式相較于傳統(tǒng)的模式有幾個核心的改變：

   第一是理念，從“人人為我,，我為人人”升級為“我為人人,，人人為我”，由管控變?yōu)榉��?wù),；

   第二是身份,，從總經(jīng)銷、總代理、獨家代理等升級為品牌服務(wù)商,；

   第三是價格體系,，從層層加價升級為統(tǒng)一供貨價；

   第四是利益分配體系,，從大小兼顧升級為聚焦刺激,，間接扶持；

   第五是市場管控體系,，層級管理升級為平行管理,；

   第六是賺錢模式，從傳統(tǒng)的加法升級為乘法及幾何式,；

   毫無疑問,，這一全新的渠道模式設(shè)計及實戰(zhàn)中適時的植入，必然會為所屬行業(yè)帶來顛覆性的創(chuàng)新,，必然會再次成就有眼光,，有遠見的渠道商。如我現(xiàn)在正服務(wù)的一家建材公司,，臺灣的防水產(chǎn)品龍頭企業(yè),，貓王防水品牌。我根據(jù)貓王品牌產(chǎn)品特點,，價格特點,，渠道特點，品牌特點設(shè)計了訂制式的1+1>2渠道模式,，正全面植入到區(qū)域樣板市場,。雖然，這一模式還沒有全面公開地向外公布,，但在銷售顧問的傳播下已有不少渠道商積極咨詢洽談,，有貓王防水原有的渠道商，也有同行的渠道商,，市場一片看好,。

   創(chuàng)新改變未來，行動成就未來,， 我篤信,，私人訂制式的1+1>2渠道模式必是渠道的福音，也是我所服務(wù)企業(yè),，貓王防水品牌渠道商的絕佳商機,，必會成就一片市場，成就一批渠道商,。