【文】王帥斌

    上個月在湖南長沙參加一個互聯(lián)網經銷商大會,，會議主要議題是利用資源整合的思路,，如何讓經銷商建設和利用互聯(lián)網平臺，如何利用管理軟件降低運營成本,。參會的經銷商提出了各種各樣苦逼的問題,，但從主講老師的分析及經銷商反饋的信息看，經銷商收益甚微,，未來的渠道之路如何走（轉型,，升級或創(chuàng)新）并沒有清晰的認知和答案。

   對于中國的經銷商,，身為產品銷售產業(yè)鏈中的一個重要角色,，對中國經濟發(fā)展作出了重要的貢獻，隨著互網及移動互聯(lián)網的沖擊,，也遇到前所未有的挑戰(zhàn),。錢越來越不好掙，產品越來越不好賣,，傳統(tǒng)的總代理制，總經銷,，大批發(fā)等再也無法成為香餑餑,，無法讓渠道商變成輕松賺錢的主。

   那么,，渠道商的出路在哪里,？能不能找到一種方法讓渠道商的財富實現(xiàn)幾何式的增長呢？

  我的回答是肯定的,，也一定有一種方法可以讓渠道商實現(xiàn)財富幾何式增長,。

  首先我們剖析下中國渠道商發(fā)展過程中的賺錢模式，即渠道商財富進化史,，總結為四個階段：第一階段賣膽量,，第二階段賣資源，第三階段賣產品,，第四階段賣商業(yè)模式,。                    

  對于中國目前的渠道商百分之八十以上在第三個階段，而其中百分之二十以下的渠道商經歷過前兩個階段,。對于第四個賣商業(yè)模式的階段,，許多渠道商是不知道，不懂或不相信,。現(xiàn)在仍有大部分的渠道商扮演著搬運工,，業(yè)務員,，送貨員的角色，還無法做到用模式賺錢的高度,。而我可以大膽地預言,，渠道商賣商業(yè)模式的時代已來臨，并會迅速滲透到每個一行業(yè),。無論是快消品,，日用品，還是工業(yè)品的渠道商,，先知先覺,，先行者，先信者必然會成為最大的受益者,，必然會實現(xiàn)財富幾何式的增長,。

  那么，為什么前三個階段都不能實現(xiàn)財富幾何式的增長,，這個時期渠道商的財富積累模式又是怎樣的呢,？    

  前面已提到一個不爭的事實是：無論是其中經歷過前兩個階段的渠道商，還是直接進入第三階段的渠道商,，賺錢越來越難,，賺得越來越苦逼是他們共同的感受和壓力。2007年我在東莞長安接觸一個做快消品的渠道商,，主要經營食品,，飲品，年銷售額近1.3億,，毛利卻不到300萬,，利潤率不到三個點。場面和規(guī)模的確大,，但交流中該渠道商苦不堪言,，不斷地提到要轉型，不想搞了,。時間雖然過去了八年,，可渠道商的狀況并沒有怎么改變,，甚至面臨著更糟糕的市場境況,。不可否認,，這是許多渠道商的心聲,，更代表了第三階段中國渠道商的無奈之聲,。

  我們認真剖析就會發(fā)現(xiàn),，這三個階段形式雖然不盡相同，但本質是一樣的,，都是賣產品,。銷售模式幾乎一致地采取原始層層加價分銷批發(fā),，以賣產品而賣產品,。這種賺錢模式無論如何優(yōu)化都逃脫不了1+1≤2的結果,，即賣一件產品賺一件的錢,，賣兩件賺兩件的錢,，賣三件賺三件的錢,，如分銷一瓶飲料賺五毛，二瓶就賺一元,，三瓶賺一元五。,。。,。,。這是一種最原始，最傳統(tǒng)的,，最沒有科學含量的加法賺錢方式,，即財富的增長模式是加法。并且,，這種加法的模式必須有足夠的管控力或渠道商親力親為,，否則就會出現(xiàn)1+1<2,，即入不衍出，虧損的悲懼結局。

  盡管這個階段,，渠道商有總代,，總經銷,，獨家代理等等資源式的稱呼，但這只是渠道商的角色發(fā)生了改變,，其銷售的本質及賺錢的模式仍沒有改變,，仍是以產品賣產品，1+1≤2的加法賺錢方式,。如果一定要說有什么不同,，就是一部分較有思想的，具有資源稱呼的總代,，總經銷或獨家代理商們學會了提前透支返利進行分銷或鋪貨,。

  然而，渠道商賣產品階段最苦的日子還沒有出現(xiàn),，我可以大膽地判斷 現(xiàn)在及更長的時間內,，賣產品賺錢的階段已進入衰退期,，渠道商的日子必然會更加的苦逼,。有句心靈雞湯的話,，我很認同：你今天的生活,，是你三年前選擇的結果,。這話同樣適合于中國的渠道商們，你今天賺錢的苦逼是你三年前選擇的結果,。為什么呢,？因為中國的渠道商嚴重缺失戰(zhàn)略性的思維，他們在選擇產品或品牌時,，糾結最多的是：市場行情不好,，價格、目前的品牌知名度,、總經,、總代、獨家,、鋪貨等,。因此他們不斷地引進一些所謂的名牌產品,，及一些價格低，通街流通,，還可以鋪貨的產品或品牌,，于是就不自覺地變成了搬運工，救火員,，業(yè)務員,。他們選擇產品或品牌的習慣性思維是：哪個好賣就賣哪個，哪個廣告多就賣哪個,�,？墒侨�年后當其它的經銷商發(fā)展壯大的時候，他卻要面臨著不斷撤換產品,，再選擇產品的困境,，甚至會面臨著無產品或無品牌可選的結局。這種悲劇的造成是因為渠道商沒有產品規(guī)劃意識,，對戰(zhàn)術型產品和戰(zhàn)略型產品無概念,，或根本就不懂，不愿懂,�,？梢钥隙ǖ刂v，沒有規(guī)劃的渠道商不可能有未來,，只顧賺眼前錢的渠道商一定會在三年后遭受嚴重的經營困局（至于如規(guī)劃和選擇戰(zhàn)術型產品和戰(zhàn)略型產品在此不論）,。而渠道商財富增長的第四個階段，必然帶顛覆性的改變,，必然帶來各行業(yè)渠道商的再一次分化和整合,。

  大家知道，商業(yè)模式的熱度已不是現(xiàn)在才出現(xiàn)的,，但這種熱度和思維更多聚焦于廠家或自有品牌商層面,，很少涉及到運營品牌的渠道商層面。渠道商也因此失去了對商業(yè)模式的關注和研究,，因為他們覺得離自己很遠,。事實，絕非如此,，我從事渠道實戰(zhàn)及研究十多年,，協(xié)助或親自操刀的品牌運營商，借助商業(yè)模式創(chuàng)新突穎而出,，成為行業(yè)黑馬的鮮活案例歷歷在目,。

  可以肯定，目前大部分渠道商對自己的身份和角色還停留在傳統(tǒng)的認知上,，例如對總經銷,，總代理，獨家代理的認知,，表現(xiàn)為兩個層面：第一是我是這個區(qū)域的老大,，我說了算；第二是我的供貨價格比其它的低,，其它渠道商要到我這里拿貨,。盡管有部分廠家或品牌在做改變,，既設計總經銷,，總代理，同時也開拓經銷商,，但對于如何管控,，及利益如何分配仍停留于傳統(tǒng)，使得市場成效并不大,，總代或總經銷動力,、激情及事業(yè)并沒有發(fā)生質的改變�,？偨Y這種認知,，仍屬于“人人為我，我為人人”的傳統(tǒng)渠道商意識,�,；�于中國市場的龐大及區(qū)域市場的特點，這種傳統(tǒng)的渠道意識還有生存的土壤,。

   對于渠道商賺錢的第四階段,，賣商業(yè)模式階段，我堅信是一個趨勢性的階段,，是渠道商升級,，轉型或蛻變的殺手锏。這就是我十多年專注于渠道實戰(zhàn),，測試,、研究和完善聚力打造的1+1>2的渠道模式。這種全新的渠道模式相較于傳統(tǒng)的模式有幾個核心的改變：

   第一是理念,，從“人人為我,，我為人人”升級為“我為人人，人人為我”,，由管控變?yōu)榉�務�?/span>

   第二是身份,，從總經銷、總代理,、獨家代理等升級為品牌服務商,；

   第三是價格體系,，從層層加價升級為統(tǒng)一供貨價；

   第四是利益分配體系,，從大小兼顧升級為聚焦刺激,，間接扶持；

   第五是市場管控體系,，層級管理升級為平行管理,；

   第六是賺錢模式，從傳統(tǒng)的加法升級為乘法及幾何式,；

   毫無疑問,，這一全新的渠道模式設計及實戰(zhàn)中適時的植入，必然會為所屬行業(yè)帶來顛覆性的創(chuàng)新,，必然會再次成就有眼光,，有遠見的渠道商,。如我現(xiàn)在正服務的一家建材公司,，臺灣的防水產品龍頭企業(yè)，貓王防水品牌,。我根據貓王品牌產品特點,，價格特點,，渠道特點,，品牌特點設計了訂制式的1+1>2渠道模式，正全面植入到區(qū)域樣板市場,。雖然,，這一模式還沒有全面公開地向外公布，但在銷售顧問的傳播下已有不少渠道商積極咨詢洽談,，有貓王防水原有的渠道商,，也有同行的渠道商，市場一片看好,。

   創(chuàng)新改變未來，行動成就未來,， 我篤信，私人訂制式的1+1>2渠道模式必是渠道的福音,，也是我所服務企業(yè),，貓王防水品牌渠道商的絕佳商機，必會成就一片市場,，成就一批渠道商,。