引言：此文是在世紀之交,，國內品牌策劃頂尖人物關于新世紀中國品牌發(fā)展的一次集中大討論。其中的很多觀點時至今日仍有借鑒價值,。

一流企業(yè)賣品牌,，二流企業(yè)賣產品,。無論我們承認與否,，21世紀的中國已經跨進品牌時代,。而讓我們惶恐的是,，時至今日中國企業(yè)在品牌建設,、品牌管理上尚有許多盲點,，有些甚至顯得幼稚。同時,，在品牌研究領域也仍有許多空白等待我們去觸及,、去解析。今天我們討論的話題是品牌戰(zhàn)略,。企業(yè)究竟采用何種品牌戰(zhàn)略,，是主副品牌，還是多,、單品牌,，這是企業(yè)極為關心的問題。

　  嘉賓：馬謀超（品牌科學化理論創(chuàng)始人,、中科院研究員博士生導師）

　　　　　鐘冠華（名牌與市場戰(zhàn)略研究所所長）
　　　　　尚恒德（中國廣告協會常委資深廣告專家）
　　　　　李興國（北京聯合大學教授）
　　　　　徐玉龍（黃巖安吉爾電器有限公司副總經理）
 
    主持人：陳昌成
 
    李興國：什么是多品牌,？應該是已經注冊的商標，或是企業(yè)名稱,，品牌原來是產品的品牌,，現在也包括企業(yè)的品牌。一元化品牌就是從頭到尾,，企業(yè)名稱,、產品名稱只有一個，大小品牌就像副品牌,，比如海爾———海爾王子同時出現,。還有一種是品牌，企業(yè)是一個名稱,，下面的又單獨是一個名稱,，上面是A，下面是B,、C,、D，這是多品牌戰(zhàn)略,。多品牌,、單品牌是一元化的,，副品牌則是大小品牌，這是在教學中講的,。
 
　　多品牌戰(zhàn)略,、單品牌戰(zhàn)略、主品牌戰(zhàn)略,、副品牌戰(zhàn)略是針對4種需求來制訂的,，誰也不能代替誰,，單一品牌有單一品牌的好處,，是多品牌不能完全替代的；主副品牌有主副品牌的好處,，既有大樹底下好乘涼的好處,，又能避免多品牌的缺點：單立旗號，增加宣傳費,，還可以避免單一品牌的缺陷———一損俱損,。這是一種需求，是一種存在,。
 
　　盡管多品牌的存在有很多內在的需求,，但是單、多品牌的轉化完全要依賴企業(yè)實際情況,。老品牌如果不景氣了,，再去單立品牌，發(fā)展多品牌戰(zhàn)略是有好處的,。胡慶余堂就是一個例子,。胡慶余堂被子公司收購了，但是牌子還存在,。到底是轉化還是不轉化完全取決于市場,，要看主品牌能否帶動副品牌，只要主品牌能夠帶動副品牌就不用轉化,，一旦主品牌成了發(fā)展的累贅,，帶動不了副品牌就必須轉化，這就是臨界點,。單品牌與多品牌的轉化也是如此,。當單品牌的風險大了，獲利小了就可以向多品牌轉化,。最核心的問題就是投資效益,，一旦到了多投入沒有了好處就得轉化。
 
　　多元化品牌戰(zhàn)略的實施就是因為需求的存在,，凡是存在的就是合理的,。需求有物質需求和精神需求,，而對于企業(yè)來說則是市場的需求，市場細分化的需求,。不同的人,，男女老少；不同的行業(yè),，工農商學兵,，每個人都有自己的需求，就需要有產品,，有了產品就需要有個名稱來表達這個產品,。所以我覺得多品牌的第一個前提是市場的需求。
 
　　從深層次分析大致有以下6種：
 
　　第一種是哲學的前提,。品牌是給人看的,，給人買的。品牌有個“三名五度”：名人,、名品,、名門；知名度,、美譽度,、定位度、指名度,、忠誠度,。在哲學基礎上有個認識論，認識論為什么需要多品牌呢,？這有兩點,，一是事物發(fā)展的共性和個性。個性越來越強,，個性消費需要個性營銷,；第二是個性認知的有限定律。現在過于強調實踐,，但實際上不可能對每個商品都實踐,，就跟談戀愛一樣，66億人,，總有一個
適合你,，但不可能一個一個地談，實踐是不可能的,，實踐檢驗真理是對的,，但是相對的。我有個性需求,，我的認知又是有限的,，這就需要有導航的,。這個導航就是針對個性需求的品牌。品牌一旦樹立起來就不用實踐了,。
 
　　第二是科技發(fā)展的需求,。有兩個方面，一個是科技有它自身發(fā)展的規(guī)律,，追求先進性,。在原來品牌的基礎上達到相應的回報，就一定要變,，保證發(fā)展,。為什么汽車多品牌？就是因為技術的進步,；另一方面科技的發(fā)展要淡化,、稀釋,。比如香水,，技術的進步讓香水呈現繁雜的變化，消費者很難辨識,，就只能用品牌加以區(qū)別,，需要用不同的品牌。產品識別度低,，品牌就多,，所以香水、酒的品牌就多,。這在字畫
作品上體現的尤為明顯,。
 
　　第三個是心理的需求。人的心理有一種喜新厭舊的習慣,。很多品牌生命力不強,，不是企業(yè)不想做長，而是這個東西實在沒有什么值得留戀的地方,。沱牌的定位是老百姓的酒,，往上走就很難了。杉杉的定位是中低檔,，是從寧波鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中起來的,，所以杉杉品牌往上走也不容易，所以重新炒作包裝北派服裝,。一部分追求新的,，有一部分是懷舊的，這品牌就多了起來,。
 
　　第四個是感受的需求,。感受和心理的區(qū)別就在于感受包括心理和生理兩部分,。生理差別就是刺激、反應,、歸類的差別,。心理則比較復雜，外國品牌起中文名,，中文品牌取洋名體現的就是一種感覺因素,，這不是理性的。前者表現一種親和,，后者則表現為一種時尚,，基礎是心理。三毛是中國第一面料,，打輸了官司,，產品賣不出去，換了個名：奧德臣,，在香榭里舍大道開專賣店,，叫作法國名牌奧德臣，一件西服就值8000元,，而三毛就沒這么值錢了,。
 
　　第五個是投資效益的需求。這就是伽馬曲線效應,。當一個品牌做廣告做到一定程度的時候,，開始時是投出多產出少，到一定量投得多就產得多,，投到最高時,，投1000萬和投2000萬元，產出就差不多了,，這了時候再投資,，就需要換個品牌，以此來尋找新的經濟增長點,。
 
　　第六個是避險的需求,。前面6個講的全是如何贏得利益，其實還要規(guī)避風險,。單一品牌效果最好,，但就怕一榮俱榮，一損俱損,。多個品牌就可以多幾個支點,，很多企業(yè)走多元化，出發(fā)點就是這個原因,。比如化妝品針對性就比較強,，這個人抹沒問題,，另一個人抹就可能會有問題，多品牌就能有效地規(guī)避這個問題,。
 
　　消費者的權利
 
　　馬謀超：品牌策略是由企業(yè)來控制,、策劃的。策略的效果,、成敗取決于消費者,，只有消費者認可這個品牌，品牌才能發(fā)揮它的市場價值,。不管是單品牌還是多品牌必須立足于一個問題,，就是從消費者的心理、消費者的行為來考慮,。所以討論這個問題,，不能單獨地說哪個戰(zhàn)略好，哪個戰(zhàn)略不好,。
 
　　無論哪種策略,，必須考慮消費者的認可情況。消費者對品牌有沒有獨特的和清晰的認知,。這就是廣告當中常說的定位,。不管是哪種戰(zhàn)略，多品牌也好,，單品牌也好，只要是品牌就必須考慮到目標對象,。這是第一個條件,。
 
　　第二個，如果消費者對品牌沒有積極的信念,，即品牌能對我產生什么利益,，沒有好的評價，多品牌戰(zhàn)略也是沒有意義的,。如果一個牌子有很多人指定購買,，那么品牌就產生了實際價值，有了名牌價值,。
 
　　所以對品牌的任何一種策略的考慮根本的問題就是考慮如何讓消費者心中產生獨特的和清晰的認知,，而且消費者能對這個產品產生美譽度，進而發(fā)展成忠誠度,。因此討論戰(zhàn)略,，盡管企業(yè)可以控制，可以策劃但必須得到消費者的認可,。
 
　　現在品牌建設的一個誤區(qū),，就是企業(yè)制訂品牌策略只是從自身出發(fā),，而不是去考慮消費者的感受。戰(zhàn)略本身沒有好壞之別,，但他們都有自己的適應范圍,。當我們在討論一個策略的好壞時，我們都要考慮這個策略存在的條件是什么,。如果我們無條件去適應這個策略,，那就是盲目的。
 
　　這里有兩個是我親身參與的兩個策略方面的案例,，一個是成功的,，一個是失敗的。
　　
　　首先是科龍,�,？讫堅诳紤]品牌戰(zhàn)略時采用多品牌戰(zhàn)略，一個是科龍,，一個是容聲,，還有一個是華寶�,？讫埵瞧髽I(yè)的品牌,，同時又是產品的品牌。采用多品牌戰(zhàn)略是因為每個品牌都有自己的細分市場,、目標市場,，都有自己的個性和品牌形象。實行多品牌能互相配合,，拓展市場,。科龍的目標市場是針對月收入3000元以上者,，因為科龍要體現國內冰箱技術最領先的,，要面向國際，代表整個集團形象,。容聲其實
要比科龍早,，目標市場比較大，是利潤的主要來源,，對象是月收入在1500元至3000元之間,，主要是滿足比較實惠的家庭的個性需求，市場很大,。華寶是一個商業(yè)性的策略牌子,，對象是月收入1500元者。三個品牌三個不同的市場，三個品牌相互配合,，就擴大了市場占有率,。目前科龍的多品牌是比較成功的，也是合適的,。
 
　　秦池大家都很熟悉,。秦池從標王一下子滑坡有它的必然因素，這里就包括市場策略,。起初秦池酒是中高檔酒,，目標市場是城市。應當說中高檔的酒是符合城市的,，秦池借著知名度向農村市場發(fā)展,，這是可以理解的。于是秦池就把秦池酒的價格拉下,，用的還是秦池酒,，只是價位比較低，目標市場就是農村,�,？蓡栴}就產生。秦池各個地方的經銷商,、代理商因為看到有利可圖,，就自行把中低檔的秦池價位提高了，提高以后就和中高檔的秦池酒價位差不多了,。這就誤導了消費者,，以次充優(yōu)的帽子就扣到了秦池酒頭上。這是秦池所未意料到的,。秦池沒有去考慮多品牌戰(zhàn)略,，這是一個單一品牌失敗的案例。
 
　　上面兩個例子并不是說單一品牌不好,，多品牌戰(zhàn)略就好，而是說要根據企業(yè)的實際情況,、市場的實際情況進行決策,。秦池的單品牌戰(zhàn)略失敗了，但并不是說單品牌戰(zhàn)略就不好�,，F在科龍就在著手將多品牌向單一品牌轉化,。
 
　　戰(zhàn)略轉換有章必依
 
　　鐘冠華：商標是一種標記，是一種知識產權,，受國家法律保護,。商號是企業(yè)的名稱。品牌簡單地講就是商品的牌子。實際上包括3種牌子,，一種是商品的牌子,，一種是企業(yè)的名稱，還有一種是延伸名稱,，如聯想橋,、長虹橋、奧運會指定飲料等,。名牌則是高知名度,、高信譽度、高美譽度的統(tǒng)一,。秦池的失敗就是失去了高信譽度,，人們對秦池產生了懷疑：3.2億元買個標王，錢是從哪來的,？
 
　　表面上單品牌與主品牌,、主品牌與副品牌是一對矛盾，但運用得好就可以形成一種互補,。五糧液就是一個例子,。五糧液有多個副品牌，每個品牌的主攻地點是不一樣的,，而每個地方投放的量也各不相同,，這就形成了主副品牌的互補，五糧液從而成為四川地區(qū)的利稅大戶,。沱牌做的就相對差一點,。沱牌也是名酒，但價格就是上不去,。最近我有篇文章就提到這點,，沱牌的毛病在哪，就是主品牌不突出不鮮明,，副品牌沖擊了主品牌,。沱牌被評為金獎的是沱牌曲酒，出廠價是20多元,，后來又開發(fā)了幾個品牌,。沱牌一直想把品牌作為企業(yè)的名稱使用，以沱牌來開發(fā)其他名牌,，如沱牌大曲,、沱牌特曲、沱牌白酒,。非業(yè)內人士很難分辨沱牌曲酒,、大曲,、特曲、白酒之間有多大區(qū)別,，特別是曲酒和大曲,。一般情況下，人們肯定認為大曲比曲酒好,，但大曲價格僅幾塊錢,。如果用別的品牌名稱來取代大曲，就不會造成混淆,。很多酒都犯有這種毛病,。
 
　　企業(yè)在發(fā)展多品牌、副品牌的時候也應有所注意,。容聲品牌應該說比科龍要早,。容聲冰箱前幾年一直做的不錯，當時很多品牌都比不上容聲,。從容聲過渡到科龍時,，市場馬上做出反應，就是不認可,，因為消費者對品牌有個接受過程,。比如說山西汾酒的包裝一直不變，有一段時間山西汾酒曾將包裝做的現代化一點,，卻被認為是假冒偽劣產品,。因為汾酒的老形象、老包裝在人們心中根深蒂固,。茅臺就一直不改包裝,，就是擔心消費者不認。
 
　　單品牌戰(zhàn)略向多品牌戰(zhàn)略轉化,、主品牌戰(zhàn)略向副品牌戰(zhàn)略的轉化是可能的,。我們必須搞清楚主品牌與副品牌的關系：既可以嫁接，又可以轉化,。單品牌,、多品牌的關系也需要進行理論上深一步的討論。
 
　　實施多品牌戰(zhàn)略必須具備一些基本條件,。第一個是企業(yè)必須具有雄厚的資金實力�,，F在我們講創(chuàng)新，創(chuàng)新就要科技開發(fā),，科技開發(fā)就要有資金投入。除此之外,，還需有大量的市場調研,。因為產品出來，市場要認可，消費者也要認可,�,？萍奸_發(fā)、市場調研都要有資金支持,。第二是企業(yè)的科技力量,、基礎裝備相對來說比較強。第三企業(yè)應該有進行營銷策劃方面的一支隊伍,。最重要的一條我覺得應該有一個有思想,、有遠見、有市場意識,，能夠高瞻遠矚的企業(yè)家,。海爾的張瑞敏、五糧液的王國春由于具備了這些條件在企業(yè)家中表現得比較突出,，企業(yè)發(fā)展的也相對比較快,。
 
　　副品牌戰(zhàn)略存在的意義：一是彌補主品牌在市場占有率方面的不足。茅臺,、五糧液生產的量不會太大,，太大就不值錢了。而且茅臺也生產不出那么多酒,，這就必須有副品牌去補充市場的不足,。第二任何品牌都有可能面臨過時的問題。以酒為例,，每個時期人們的口味是不一樣的,，有時喜歡喝濃香型酒，有時喜歡喝窖香型酒,，也有喝清香型酒的,。五糧液就是以副品牌占領了北京很大一塊市場，這就彌補了茅臺單一酒的不足,。
 
　　品牌戰(zhàn)略切實而行
 
　　尚恒德：企業(yè)及其他的商品,、有償服務的品牌從原始概念上來講是區(qū)別于其他類似之物的識別符號而已。品牌一旦與形象連在一起就會成為不可缺少的價值認定,。形象不是孤立的,，是做出來的。形象是一種客觀反應,。
 
　　從客觀反應來講,，人的消費是對自身利益的追求。利益之中又包括物質和精神兩塊,，對大多數消費者來說不可能對存在的所有商品都有所了解,，人們希望進行的消費一般是在一定規(guī)范之內,，即自己所了解的品牌內進行選擇。而在這個歸屬之內又包括可接受條件和不可接受的條件,。人們在接受范圍之內又有一部分被忽略,，人們在投入實際消費的時候就會因為當時的客觀時態(tài)決定自己的選購與否。當消費者
認定所消費的品牌,，就會有第二次消費,。因為感受不好就會淘汰這個品牌。
 
　　上述就是人們在消費時的客觀邏輯軌跡,。這就是人們認牌選購的邏輯基礎,。
 
　　社會大眾的消費抉擇是利益驅動的結果，人們的物質欲求是體現在商品或有償服務的實用價值上的,。包括商品或有償服務的作用,、功效、價格,、促銷以及對社會大眾的刺激,。這就形成了消費者購買時的客觀條件。
 
　　客觀地說品牌操作是市場商戰(zhàn)中的戰(zhàn)略手段,，是為了實現企業(yè)商品或有償服務與同類企業(yè)進行競爭的致勝戰(zhàn)略,，但實際上不是一種你死我活的競爭。重點是放在討好消費者的公平公開的比賽上,，消費者一定是比賽中的裁判,，又是利益的受用者。企業(yè)要想獲勝必須搞清楚消費者的消費心理和客觀時態(tài),。
 
　　品牌一定是以消費者為中心的概念,。品牌的前提一定是企業(yè)下面的品牌。目前企業(yè)的經營情況有以下幾種現實：一是家族系列式的經營,，比如松下,，從企業(yè)的建設、各種機構都是松下,，商品從計算機,、電腦到鈕扣、電池都是統(tǒng)一的品牌,，當然是單一品牌,，更多是統(tǒng)一品牌。這可能是家族的體制問題,，比如東芝,、日立都是統(tǒng)一品牌。隨著時間的推進,，松下也不是一成不變的,，松下近來在中國市場上就出現
了“畫王”品牌,。我敢肯定這是針對中國消費者的一種感染，讓中國大眾產生感情,。另外松下在國外也推出了3種牌子，這就是在時代面前的發(fā)展,，這就是副品牌的作用,。
　　
　　當年北京的手表叫北京牌，上海的手表叫上海牌,。后來賣不動了,，但也不能降價，當時手表定價是全鋼防震120元,，不全鋼防震100元,，不防震半鋼80元，這是國家定價,。但一旦多幾個品牌,，價格就不同了，這也是一種副品牌的意識,。
 
　　第二種是企業(yè)品牌的延伸,。延伸向什么方向發(fā)展？可能是單一品牌下的延伸,，使用統(tǒng)一品牌,，也可能是多元經營，在主業(yè)產品之外還有多種產品的銷售,，用單一品牌肯定不現實,。百貨商店里賣的是萬種品牌，代理商代理的是多種品牌,，品牌怎么實現,？
 
　　所以應根據企業(yè)自己的切實情況，針對企業(yè)的目標,、消費對象來確定采取何種品牌戰(zhàn)略,。品牌最終是以消費者為中心，品牌價值的生成來源于各種形為表現,，是做出來的,，不是吹出來的。做出來的就表現于言,、行,、貌的綜合操作。
 
　　家族品牌的中庸之道
 
　　徐玉龍：如果你沒有多少錢,，辦的是新興企業(yè),，我建議你用三位一體的CI戰(zhàn)略,，也就是企業(yè)、產品,、商標三位一體,，用同一個形象。當然,，許多老企業(yè)也用三位一體CI戰(zhàn)略,，如韓國的三星、日本的三菱,。如果你實力強大,、歷史悠久，或跨行作業(yè),，我建議你用多品牌戰(zhàn)略,，如寶潔公司、飛利浦公司,。那么,，什么時候該用家族品牌戰(zhàn)略呢？
 
　　我們還是從三位一體及多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)缺點談起,。
 
　　嚴格說來,，沒有一個企業(yè)是真正采用三位一體CI戰(zhàn)略的，頂多只是企業(yè),、商標用一個名稱,，即二位一體。從法律上講,，你不能將產品名稱注冊成商標,，你要是將電視機、洗衣機注冊成商標,，別人生產的電視機,、洗衣機就不能叫電視機、洗衣機了,，法律當然不允許,。我曾經碰到過兩個客戶，都想“取巧”,，欲將產品名稱注冊成商標,，他們要注冊的當然不是電視機、洗衣機這類眾所周知的產品,，而是國外剛
剛開始流行,，并且預計國內今后必將流行的產品，若提前將這類產品的名稱注冊了，豈不是壟斷了中國未來整個行業(yè),？后來這兩家企業(yè)沒有這么做,，一個是被說服了，另一個自己覺得不妥,。企業(yè)要成為新興行業(yè)的龍頭老大,，靠的是自己的實力，而不是概念上的壟斷,。因此,，所謂三位一體，實質只有二位一體,，但如果你通過良好的經營推廣，使企業(yè)的產品成為該行業(yè)的代名詞,，就自動會讓人感覺企業(yè),、商標、產品三位一體,。比如過去的太陽神,，人們聯想到的既是保健品，又是企業(yè)和商標,。
 
　　三位一體戰(zhàn)略正好與多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)缺點相反,，家族品牌CI戰(zhàn)略是其他兩種戰(zhàn)略的折中，通常采用的模式是：企業(yè)名稱（父品牌）＋品牌（子品牌）名稱＋產品名稱,。這在IT行業(yè)運用最廣,，如聯想1＋1電腦，聯想既是企業(yè)名稱,，又是企業(yè)父品牌,，1＋1是聯想子品牌，主要是針對家用市場,。再比如方正卓越電腦,、聯想天禧電腦，都是采用家族品牌戰(zhàn)略,。聯想已決定將公司分為兩部分,，新拓展的業(yè)務叫聯想神州數碼，仍是家族品牌戰(zhàn)略,。
 
　　家族品牌既能繼承企業(yè)的整體和歷史資源,，又照顧市場的細分特點，而最重要的是,，這是一種面對日新月異的技術革新最靈活的戰(zhàn)略,。如果企業(yè)某種產品的市場被技術革新淘汰，像DVD淘汰VCD那樣,，企業(yè)的子品牌可以拋棄,，而父品牌則被保留下來,，同時支撐其他細分市場的子品牌。