別讓銷售人員閑得發(fā)慌——“三量”量化工作內(nèi)容

 

因為管理方式為階段性目標(biāo)服務(wù)，所以當(dāng)務(wù)之急就是要明確階段性目標(biāo),，然后才是將實現(xiàn)階段性目標(biāo)的20%的關(guān)鍵工作進行量化,，這是銷售管理工作量化的基本原則,。以迅速拓展市場,、達成銷量為階段性目標(biāo)的企業(yè)，當(dāng)然是將銷量指標(biāo)分解到具體的銷售執(zhí)行過程中，通過執(zhí)行落實確保銷售結(jié)果。以維持市場份額,，需要對市場進行精細化操作的企業(yè)，同樣需要通過控制工作內(nèi)容和時間,，來確定工作量與工作時間是否匹配,。我們曾經(jīng)嘗試在量化管理上用“三量”的量化標(biāo)準(zhǔn)——時量、數(shù)量,、質(zhì)量,，進行數(shù)據(jù)化管理，結(jié)果確實為我們提供了方向,，也讓量化管理的工作有了明確的維度,。

 

維持型企業(yè)的定量管理方法

 

維持型企業(yè)一般是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，它們需要精細化的深耕,，將已經(jīng)占領(lǐng)的市場通過“石頭縫里灌水”,，提升銷量和穩(wěn)定市場,。

如某企業(yè)計劃一年內(nèi)在五金終端推行10000個掛網(wǎng),、5000個門頭、2000個展柜的“萬家燈火”計劃,，測算20個業(yè)務(wù)人員的最低日工作量,。

按照“三量”的思路，對于維持型企業(yè)的量化管理工作可以分為以下四步：

第一步,，確定工作質(zhì)量,，即作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：

公司將五金終端分為A、B,、C三類：A類終端為掛網(wǎng),、展柜、門頭齊全的門店,；B類終端為僅有掛網(wǎng),、門頭的門店；C類終端為僅有掛網(wǎng)的門店,。在截止日期內(nèi),，每個業(yè)務(wù)人員必須完成100個A類門店、150個B門店,、250個C門店的走訪,。

第二步，確定目標(biāo)工作的時間量,，即截止點和可用時間：

考慮行業(yè)特性,，公司要求10月31日前完成，預(yù)計可用時間10個月，除法定節(jié)假日10天,、周六周日休息日,，共有工作時間207天。

第三步：確定工作數(shù)量,，即每個人的目標(biāo)總量：

每個業(yè)務(wù)員的目標(biāo)500個掛網(wǎng),、250個門頭、100個展柜,。

第四步,，確定業(yè)務(wù)人員的最低日工作量：

 

最低日工作量＝數(shù)量目標(biāo)／可用時間量

 

每個業(yè)務(wù)人員最少每天要確認推進2~3個（500個／207天）掛網(wǎng)的陳列，1~2個（250個／207天）門頭的懸掛,，2天至少確認1個（100個／207天）展柜的陳列,。該項工作目標(biāo)可以以月為單位進行檢查和督導(dǎo)。

 

拓展型企業(yè)的定量管理方法

 

因為拓展型企業(yè)的定量管理重點是以銷售額為準(zhǔn),，所以對關(guān)鍵指標(biāo)的確認也是圍繞能夠完成銷售額的銷售步驟展開的,。將每一個銷售步驟按經(jīng)驗值與銷售結(jié)果劃上等號，就將銷售量轉(zhuǎn)化成為工作量,。很顯然,，經(jīng)驗數(shù)據(jù)又在這里發(fā)揮了重要作用，我們以客戶評估例題為例（第六章第四節(jié)的例子）,，評估在銷售缺口下,，如何確認工作量。

 

某企業(yè)現(xiàn)有某潛在的五金渠道一級客戶,，經(jīng)調(diào)查核實,，該客戶手上共有市縣級批發(fā)能力客戶65個，每個二批客戶下轄符合銷售條件的零售終端不低于50個,，另由一級經(jīng)銷商直接供貨的符合銷售條件的零售終端200個,。業(yè)務(wù)人員今年準(zhǔn)備給該客戶下達900萬元的出貨任務(wù)，今年該客戶是否能完成該出貨任務(wù)（假設(shè)不考慮渠道庫存）,？業(yè)務(wù)人員應(yīng)該采取哪些措施,，完成確保銷售任務(wù)？

經(jīng)驗數(shù)據(jù)：

（1）一個成熟的二批商至少有50個以上的零售終端,，通過1次會議營銷（特定的推廣方式）可實現(xiàn)至少60%的零售網(wǎng)點經(jīng)營某企業(yè)產(chǎn)品,；

（2）凡正常經(jīng)營的零售網(wǎng)點，每個存活的零售終端可實現(xiàn)該企業(yè)產(chǎn)品年銷售額在6000元左右,；

（3）1次集中作業(yè)（特定的推廣方式）,，最少開發(fā)出10個零售終端。

 

問題一：774萬元＜900萬元（第六章第四節(jié)已經(jīng)解答過）,，該客戶完成900萬元指標(biāo)有126萬元的缺口,。

問題二：業(yè)務(wù)人員的全年工作指標(biāo)。

第一步，確定工作質(zhì)量：

65個二批客戶要實現(xiàn)60%的品牌轉(zhuǎn)化率（即二批客戶跟著一級客戶經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品）,；被轉(zhuǎn)化經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品的二批客戶下轄的不低于50個零售終端,，也要實現(xiàn)60%的品牌轉(zhuǎn)化率（即零售終端跟著二批客戶經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品）；缺口126萬元,，要通過組織多次成功的活動,，集中開發(fā)出年銷售額在6000元的零售終端。

第二步,，確定可用的時間量：

全年52周,，剔除節(jié)假日、周六周日休息日,，實際工作時間250天左右,。

第三步，確定工作數(shù)量：

65個二批客戶要實現(xiàn)60%的品牌轉(zhuǎn)化率（即二批客戶跟著一級客戶經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品）,，需要開展1場針對二批客戶的會議營銷,，簽約39家（65家×60%）以上的二批客戶。被轉(zhuǎn)化經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品的二批客戶下轄的不低于50個零售終端,，也要實現(xiàn)60%的品牌轉(zhuǎn)化率（即零售終端跟著二批客戶經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品,，也就是50家×60%=30家），需要協(xié)助39家以上的二批客戶開展針對零售網(wǎng)點的會議營銷39場次,，共簽約不低于39場×30家＝1170家零售網(wǎng)點,。缺口126萬元,，要通過組織21次【126萬元／（0.6萬元×10家）】成功的集中作業(yè),，開發(fā)出年銷售額在6000元的零售終端，共計10家×21次＝210家,。

第四步,，確定最低日工作量：

對接該客戶的業(yè)務(wù)人員，全年的工作內(nèi)容包括：1場針對二批客戶的會議營銷,；39場針對零售終端的會議營銷,；組織21次集中作業(yè)。注：針對二批客戶的會議營銷應(yīng)安排在所有的工作之前,。

最低日工作量＝數(shù)量目標(biāo)／可用時間量

最低日工作量＝39場／250天＝0.156場,，一周一場（1／0.156≈6天）針對零售終端的會議營銷；最低日工作量＝21次／250天＝0.084次,，12天（1／0.084≈12天）組織1次開發(fā)五金零售終端的集中作業(yè),。

 

小貼士：確定業(yè)務(wù)人員工作內(nèi)容和工作量，至關(guān)重要的第一步是將銷售動作等價為可量化的階段目標(biāo),。在維持型企業(yè)定量管理方法中,，將業(yè)務(wù)定期確認的掛網(wǎng)、門頭、展柜的數(shù)量等價于“萬家燈火”計劃實現(xiàn)的一部分,；在拓展型企業(yè)定量管理方法中,，將1次會議營銷和集中作業(yè)等價于一定量的銷量的實現(xiàn)。第二步是將要實現(xiàn)的目標(biāo)按質(zhì)量,、時量,、數(shù)量進行拆分，在質(zhì)量確認的前提下,，注意數(shù)量要支持目標(biāo)的實現(xiàn),。