企業(yè)的成長路線

為什么要研究小企業(yè)的成長規(guī)律

        大企業(yè)都是從小企業(yè)發(fā)展而來的,。

        大企業(yè)通常也具備很多小企業(yè)的本質(zhì)特征,。

        當(dāng)大企業(yè)剛剛進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí),，在這個(gè)市場(chǎng)中,，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè),。例如,，華為是國內(nèi)大型電信設(shè)備制造商,，但是當(dāng)華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng),、北美市場(chǎng),，與思科,、摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí),，它就是典型的小企業(yè),。

      當(dāng)大企業(yè)剛開始一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè),。例如,，聯(lián)想集團(tuán)是大企業(yè)，但是當(dāng)聯(lián)想剛剛進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí),，聯(lián)想移動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)小企業(yè),。

      當(dāng)大企業(yè)要與更強(qiáng),、更大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè),。有些企業(yè)從絕對(duì)的銷售收入上看是大企業(yè),，但在所在的行業(yè)內(nèi)卻是小企業(yè)。例如,，奇瑞汽車,。

       近幾年，我給很多中小型企業(yè)做過咨詢,。我發(fā)現(xiàn)這些小企業(yè)雖然很成功,，但是內(nèi)部的管理卻很混亂、各項(xiàng)制度都很不完善,、經(jīng)理團(tuán)隊(duì)整體上很弱,，不禁讓人懷疑它們是怎么取得成功的？難道成功很容易就能取得嗎,？同時(shí),，這些企業(yè)在取得初步成功之后，幾乎都陷入了停滯期,，有些甚至從此褪盡黑馬色彩,、淪為平庸。其中緣由何在,？

       我們留意一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)在開始新業(yè)務(wù),、開發(fā)新市場(chǎng)、推出新產(chǎn)品的時(shí)候,，在經(jīng)營上也會(huì)重復(fù)小企業(yè)的很多錯(cuò)誤,、在發(fā)展上也會(huì)經(jīng)歷小企業(yè)成長的道路。

        正因?yàn)樾∑髽I(yè)如此普遍,，所以研究小企業(yè)獨(dú)特的成長規(guī)律和成功經(jīng)驗(yàn)就顯得特別重要了,。

小企業(yè)的成功路線圖——試錯(cuò)、突圍,、轉(zhuǎn)型

      與大企業(yè)相比,，小企業(yè)的成功之道確實(shí)有獨(dú)特之處。大公司能夠在深度和廣度上吸引更多的投資,、承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)以及在未來堅(jiān)持長期投入,。大企業(yè)的戰(zhàn)略必須能夠發(fā)揮大企業(yè)的這些優(yōu)勢(shì)。小公司雖然資源少,、人才缺乏,，但是小企業(yè)動(dòng)作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神,、反映迅速以及效率較高,。所以小企業(yè)的戰(zhàn)略也要發(fā)揮小企業(yè)的這些優(yōu)勢(shì),。

       從縱向角度研究小企業(yè)成長過程中的歷史規(guī)律，我發(fā)現(xiàn),，所有成功的小企業(yè)的成長道路都可以分為三個(gè)階段,，即：試錯(cuò)階段、突圍階段和轉(zhuǎn)型階段,。

       萬事開頭難,。幾乎所有的小企業(yè)在發(fā)展之初都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)試錯(cuò)階段，雖然它們預(yù)先做了很多市場(chǎng)調(diào)研,、商業(yè)規(guī)劃,，但仍會(huì)有很多沒有預(yù)料到的、新的,、重要的事情發(fā)生,。絕大多數(shù)的小企業(yè)都是一路磕磕碰碰、不斷調(diào)整方向后,，才發(fā)現(xiàn)一條發(fā)展的快車道,，這就是小企業(yè)在初期不可避免的“試錯(cuò)階段”。

       試錯(cuò)不是壞事,。因?yàn)樾∑髽I(yè)需要在這個(gè)階段鍛造出一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心和一個(gè)具有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì),。某些企業(yè)高開低走，“少時(shí)了了,，大未必佳”,。例如，四通公司,。真正成功的企業(yè)是在試錯(cuò)階段扎實(shí)基礎(chǔ)、低開高走,、步步提高的,。例如，聯(lián)想公司,。

       小企業(yè)能否順利地從試錯(cuò)階段進(jìn)入突圍階段,，既需要外部機(jī)會(huì)的青睞；又需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)機(jī)立斷地決策,，在瞬息萬變的市場(chǎng)中,，去尋找若隱若現(xiàn)的機(jī)會(huì)，再依靠試錯(cuò)階段積累的團(tuán)隊(duì)力量,、創(chuàng)新能力和專注精神讓機(jī)會(huì)成為現(xiàn)實(shí),，使企業(yè)脫胎換骨、突圍而出,。

       小企業(yè)初次突圍成功之后能否及時(shí)轉(zhuǎn)型,，這是企業(yè)能否長久維系繁榮的關(guān)鍵,。企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，關(guān)鍵要敢于,、善于否定自己,，小企業(yè)需要認(rèn)識(shí)前期成功的偶然性。否則,，必然會(huì)因?yàn)槔^續(xù)追求高風(fēng)險(xiǎn)增長而導(dǎo)致組織失控,。只有經(jīng)歷了成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)才會(huì)變得成熟，而且一般不會(huì)突然猝死,。

       這就是小企業(yè)的成功路線圖,，小企業(yè)每完成一次成功路線圖，就變得更優(yōu)秀,、更有能力,、更有實(shí)力，那些能夠經(jīng)歷多次成功路線圖的企業(yè)就會(huì)逐漸發(fā)展成為卓越企業(yè),。

三個(gè)階段的10個(gè)成功基因

       從橫向角度研究小企業(yè)在三個(gè)不同階段的成功要素,，我列出10個(gè)最關(guān)鍵的成功要素，我把它們稱為“成功基因”,。值得深思的是：這10個(gè)成功基因既不是同等重要的,，其重要性也不是一成不變的。一種成功基因并非越強(qiáng)越好,，而是要和企業(yè)的階段相匹配,，這才是最重要的。例如,，當(dāng)企業(yè)處于試錯(cuò)階段時(shí),，如果過分強(qiáng)調(diào)管理規(guī)范，既沒必要,，又會(huì)增加管理成本,，還有阻礙企業(yè)嘗試、創(chuàng)新,；當(dāng)企業(yè)成長到一定階段后,，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)以及弱化家族色彩對(duì)繼續(xù)成功就變得非常重要了。這正是體現(xiàn)小企業(yè)成長規(guī)律和經(jīng)營特色的地方,。

       很多人對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理抱有很多偏見,。例如，企業(yè)要做詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃,、不能“拍腦袋”,；開始新業(yè)務(wù)之前，要做好調(diào)研，要“謀定而后動(dòng)”,；家族式企業(yè)應(yīng)該兩權(quán)分離,，把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)應(yīng)該多在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫,，避免產(chǎn)品同質(zhì)化,；等等。

        當(dāng)然不能說這些看法是錯(cuò)的,，但為什么被稱為“偏見”呢,？這是因?yàn)樗鼈儽唤^對(duì)化了，以為所有企業(yè),、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應(yīng)該無條件地執(zhí)行這些教條,，否則就錯(cuò)了。真理和謬誤只差一步,。對(duì)那些處于摸索階段的小企業(yè)來說,，這些偏見的害處就更大了。

       大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“圍棋型思維”,，強(qiáng)調(diào)計(jì)算,、計(jì)劃、細(xì)節(jié)和預(yù)判,；而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“麻將型思維”,，強(qiáng)調(diào)速度、直覺和機(jī)會(huì)主義,。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略,，它們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，而是通過“試錯(cuò)”試出來的,。

       敢賭才會(huì)贏,，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”。在機(jī)遇面前,，它們不是“一慢二看三通過”,，而是敢于在機(jī)遇還不成熟、自己也不是很有把握的時(shí)候出手,，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關(guān)鍵。

       小企業(yè)普遍存在管理滯后的問題,，它們?cè)诮?jīng)營上的成功不是因?yàn)閮?nèi)部微觀管理水平高,，而是因?yàn)樗鼈冊(cè)诮?jīng)營上做到了“一招鮮”，所以能在短期內(nèi)“吃遍天”,，從而突圍而出,。企業(yè)并非待在家里練好內(nèi)功才到市場(chǎng)上去博殺，在小企業(yè)的成長過程中，管理水平一直處于相對(duì)滯后的狀態(tài),，這種現(xiàn)象既普遍又正常,，管理水平是伴隨著企業(yè)的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段,，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理那就大錯(cuò)特錯(cuò)了,。管理的本質(zhì)是沒有最好的管理，只有最適用的管理,。

       資源的多寡在小企業(yè)的成功道路上沒有發(fā)揮決定性的作用,。成功的小企業(yè)幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是它們善于整合資源的能力使它們?nèi)匀荒馨盐兆∈袌?chǎng)機(jī)遇,。這是成功的小企業(yè)與平庸的小企業(yè)的分水嶺,。諷刺的是，很多小企業(yè)在成功之后卻高估了資源的作用,，輕視企業(yè)能力的培養(yǎng),。因?yàn)樽约旱馁Y源多，就制定過于雄心勃勃的戰(zhàn)略,，它們忘了自己當(dāng)初是怎么贏的,，忘了整合資源比擁有資源更重要。

       幾乎所有的小企業(yè)都有家族式或類家族式的管理核心,，家族企業(yè)沒有錯(cuò),，更沒有原罪。小企業(yè)在初期都有很強(qiáng)烈的家族色彩,，這是無法回避的,，這有其內(nèi)在的必然性和合理性。但是成功的小企業(yè)都能隨著企業(yè)的發(fā)展,，逐漸減弱家族色彩,。

      所有小企業(yè)的成功都不是依靠所謂的職業(yè)經(jīng)理人取得的。小企業(yè)初步成功之后,，開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,，這些職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)繼續(xù)成功的道路上發(fā)揮的作用非常有限。企業(yè)的經(jīng)營管理仍然依靠創(chuàng)業(yè)者和最初的管理團(tuán)隊(duì),，企業(yè)第一代主要領(lǐng)導(dǎo)人的地位和作用在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都不會(huì)改變,，所謂的“兩權(quán)分離”將是一個(gè)漫長的過程，在短期內(nèi)立即實(shí)施,，沒必要也不會(huì)成功,。職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的最佳時(shí)期，不是“打天下”時(shí)期,，而是“坐天下”時(shí)期,，這個(gè)時(shí)期恰好需要他們的專業(yè)化技能。而且，職業(yè)經(jīng)理人階層在我國還不成熟,，甚至比企業(yè)家階層更不成熟,，在這樣的背景下過分強(qiáng)調(diào)“兩權(quán)分離”還不合時(shí)宜。

       企業(yè)的成功有賴于經(jīng)營上的創(chuàng)新,，形成經(jīng)營差別化優(yōu)勢(shì),，這種優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、打破產(chǎn)品同質(zhì)化僵局的關(guān)鍵,。相比之下,，產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)的作用要小得多，即使是那些在產(chǎn)品上有明顯差別化優(yōu)勢(shì)的企業(yè),，更多地也是依靠經(jīng)營上的差別化優(yōu)勢(shì)取勝的,。企業(yè)只有建立經(jīng)營差別化優(yōu)勢(shì)，才能“固化”產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì),；在沒有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)的情況下,，經(jīng)營差別化優(yōu)勢(shì)就更加重要了。經(jīng)營差別化是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的常用路徑,。

       我們還可以發(fā)現(xiàn),，小企業(yè)在經(jīng)營上的創(chuàng)新，基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng),，而是它們創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)率先引入到本行業(yè)中來,，從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”，這種創(chuàng)新發(fā)揮了巨大威力,，與原創(chuàng)沒有太大差別,。

      我希望我在本書中揭示的小企業(yè)成長的發(fā)展規(guī)律，能夠有助于更多的小企業(yè)少受偏見之害,，更加自信地走向大成功,。