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《公司由小到大要過哪些坎》轉(zhuǎn)型階段：抵御誘惑，構(gòu)筑新的成長平臺
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當(dāng)一個人爬上一座高峰之后，一定希望再爬上新的高峰,。但是要爬新的高峰，必須先從已爬上的這座高峰上下來,，尋覓新的道路再往上爬,，這就是轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型階段實質(zhì)上就是企業(yè)的二次突圍,。第一次突圍,，使小企業(yè)從試錯階段的弱小局面中突圍而出,、高速發(fā)展,，成為一個初步成功的企業(yè)；而轉(zhuǎn)型階段,，則是力圖消化前期的果實,，形成新的競爭力，把規(guī)模變成效益,。
小企業(yè)初步成功之后,，面對的是完全不同的形勢，上面有比自己更大,、更強(qiáng)的大企業(yè),，下面有比自己更小、更弱的小企業(yè),；大企業(yè)的資源比自己多,，小企業(yè)的速度比自己快。你再也不能靜悄悄地成功了,，所有的競爭對手都開始注意你,、針對你采取行動，這個時候,，初步成功的小企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？同時，公司的人員成倍地增長,，業(yè)務(wù)擴(kuò)張到很多地區(qū),，帶來了很多管理上的難題，這個時候,，初步成功的小企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？
快速增長帶來了一系列的新挑戰(zhàn),，這是“小企業(yè)時代”所沒有的，如何應(yīng)對,、如何把握新機(jī)遇,、如何審視企業(yè)未來的發(fā)展道路，這些都是全新的課題,。
當(dāng)企業(yè)還小的時候,，可能只有一條道路能走；隨著企業(yè)的壯大,，可能會有多條道路可供選擇,，企業(yè)需要在價值鏈中做出新的定位。因為現(xiàn)在企業(yè)有實力接觸到很多節(jié)點,，價值鏈各個節(jié)點的重要性也是不斷變化的,。任何企業(yè)都希望自己更強(qiáng)，都希望能在價值鏈上占據(jù)領(lǐng)先的位置,，這是企業(yè)的目標(biāo),。當(dāng)企業(yè)站穩(wěn)了之后還要向外擴(kuò)張，在取得初步成功之后,，發(fā)現(xiàn)有很多條路可以選擇時,，企業(yè)應(yīng)該如何選擇？有選幾條道路的,，有選一條道路的,，無論多少你都必須選擇，而不是被動地被選擇,。
小企業(yè)初步成功之后,，資源多了，面對的誘惑也多了,。能否抵御誘惑,，是對企業(yè)家的巨大考驗。事業(yè)做順了,，頭腦就會發(fā)熱,，成功來得太快，就會覺得自己無所不能,。自我感覺不好,，固然不能走向成功，但是自我感覺太好,，也足以把企業(yè)領(lǐng)入歧途,。
多數(shù)小企業(yè)能夠快速成長，在一定程度上“借”了外部市場的“光”,，也就是說,，運氣好,，市場大形勢好，它們抓住機(jī)會長大了,。從經(jīng)營企業(yè)的角度看,，在經(jīng)濟(jì)好的時期能賺大錢，固然是了不起的,，但是,，能夠在經(jīng)濟(jì)形勢不好或者行業(yè)不景氣的時候，有穩(wěn)定進(jìn)取的表現(xiàn)更了不起,、更能表現(xiàn)出企業(yè)家的睿智,。
聯(lián)想的楊元慶曾經(jīng)說過：“聯(lián)想以前都是順風(fēng)，經(jīng)歷的都是春天,，只有當(dāng)聯(lián)想成功地經(jīng)歷了冬天的考驗之后,，才是真正意義上的成功企業(yè)�,！毙∑髽I(yè)在取得初步成功之后,，能否經(jīng)受住冬天的考驗，這是一個巨大的考驗,，是小企業(yè)能否轉(zhuǎn)型為一個成熟的大中型企業(yè)的試金石,。
以愛多和秦池為代表的企業(yè)雖然曾經(jīng)一度取得了巨大的成功,，但是現(xiàn)在都被當(dāng)作失敗的典型,。它們失敗的關(guān)鍵在于它們沒有經(jīng)受住新的考驗，根源在于它們沒有在取得初步成功后有意識地轉(zhuǎn)型,、沒有培育內(nèi)在的能力,、沒有建立一個更成熟的運作體制。成功的小企業(yè)面臨的考驗是能否從前面的成功里走出來,，再去爭取新的成功,。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)必須主動轉(zhuǎn)型,。
企業(yè)發(fā)展到一個新階段,，就必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型是因為內(nèi)外條件已經(jīng)發(fā)生了變化,，轉(zhuǎn)型的目的是為了“固化”前期的成功,，并充分利用前期積累的實力使企業(yè)能夠脫離小企業(yè)的運作方式，轉(zhuǎn)而踏入新型的成長軌道,。
企業(yè)應(yīng)該在上升期的時候轉(zhuǎn)型,，這是轉(zhuǎn)型成功的一個重要條件。因為轉(zhuǎn)型本身有難度,，需要一個好的內(nèi)外環(huán)境的支持,。
轉(zhuǎn)型要遵循一個原則：“系統(tǒng)反思,、重點突破”。也就是說,，要從系統(tǒng)上整體反思企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的道路,，不僅要反思業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略,、營銷,、生產(chǎn)，還要反思運營層面的組織,、薪酬,、考核、業(yè)務(wù)流程,。系統(tǒng)反思的目的不是要一次性地全面改進(jìn)管理和經(jīng)營,，而是要找出企業(yè)當(dāng)前的各種問題，然后從嚴(yán)重到輕微,、重點突出,，首先解決大問題，然后再有序地解決其他相對次要的問題,。即使是最優(yōu)秀的大型企業(yè)也沒有能力,、沒有必要同時解決全部的管理經(jīng)營問題，更不要說是一家小企業(yè)了,。
改變小企業(yè)時期的某些權(quán)宜性政策
企業(yè)小,、實力弱，必須面對現(xiàn)實,，難免要采取一些權(quán)宜之計,。但是企業(yè)的實力增強(qiáng)之后，就有必要重新審視,，不能讓權(quán)宜之計成為長久之計,。
小肥羊在開發(fā)出“不蘸料”的火鍋吃法之后，為了抓住市場機(jī)遇,，以加盟連鎖的方式大肆擴(kuò)張,，迅速完成了原始積累。當(dāng)企業(yè)實力躍上新臺階之后,，小肥羊開始為企業(yè)的長久發(fā)展加固管理平臺,、減少加盟店數(shù)量、增加直營店數(shù)量,、加強(qiáng)對加盟店和直營店的管理,，此外還改善物流系統(tǒng)，試圖建立一個更健康、可控的連鎖體系,，從追求“量”的增長轉(zhuǎn)為追求“質(zhì)”的提高,。
攜程為了提高自己的知名度，不是依靠做廣告,，而是在飛機(jī)場,、火車站等旅行人士必經(jīng)之地免費發(fā)放攜程卡，發(fā)展了大量會員,。當(dāng)攜程的知名度已經(jīng)很高,、企業(yè)贏利情況好轉(zhuǎn)之后，攜程就決定在大城市減少“發(fā)卡”,，改做一些形象廣告,，因為“發(fā)卡“對品牌美譽(yù)度難以產(chǎn)生積極的影響。
在用人方面,，企業(yè)在起步時不可能精挑細(xì)選,，往往是“拿過來先用”。此時,，企業(yè)要有計劃地培養(yǎng),、培訓(xùn)、選拔一批符合未來企業(yè)發(fā)展所需要的人才,。用人應(yīng)該優(yōu)先用自己內(nèi)部培養(yǎng)起來的人,，外面招聘來的人，要融合成為“自己人”之后才能放手去用,，指望“空降兵”挑起重?fù)?dān),，幾乎沒有不失敗的。要用好自己人,，就要重視培訓(xùn)和培養(yǎng)員工,，去磨練提高員工的能力。如果人才成長太慢,、管理團(tuán)隊底子太薄，就會成為阻礙企業(yè)的短板,。
企業(yè)在實力弱的時候,，要將就的地方就多、要遷就別人的地方就多,，而企業(yè)的實力增強(qiáng)之后,，就要及時改變這些權(quán)宜之計，否則,，就會產(chǎn)生負(fù)面影響,。例如，騰訊在初期由于沒有收入，所以做了很多網(wǎng)絡(luò)廣告,，但是當(dāng)騰訊已經(jīng)打通收費通路之后,，騰訊不但沒有減少網(wǎng)絡(luò)廣告，還憑借自己巨大流量的吸引力,，大肆擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)廣告,，給用戶帶來很多不便，引起用戶的反感,。而且,，網(wǎng)絡(luò)廣告在騰訊的收入結(jié)構(gòu)中比例非常低，騰訊的這種做法就很不明智,。
轉(zhuǎn)變“資源風(fēng)險結(jié)構(gòu)”
小企業(yè)在取得關(guān)鍵性的成功之后,，今后的問題就是如何鞏固自己的成功以及如何向大中型成功企業(yè)轉(zhuǎn)型，因此,，一定要及時改變自己的“資源風(fēng)險結(jié)構(gòu)”,，從“機(jī)會關(guān)系型”轉(zhuǎn)型為“系統(tǒng)實力型”。也就是說,，由于資源增加,，冒風(fēng)險的意愿應(yīng)該有所下降。前期的成功越大,，積累的資源就越多,，所以，冒風(fēng)險的意愿就應(yīng)該相應(yīng)地降低,。只有這樣,，才能使企業(yè)從賭博性的戰(zhàn)略選擇過渡到控制性的戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)真正地脫胎換骨,。
匯仁集團(tuán)在依靠匯仁腎寶,、匯仁烏雞白鳳丸取得突破性增長之后，開始構(gòu)筑制藥,、醫(yī)藥流通和藥材養(yǎng)殖三個業(yè)務(wù)平臺,；在制藥的產(chǎn)品戰(zhàn)略方面也做出調(diào)整，不僅開發(fā)高利潤的藥品,，還進(jìn)入到利潤率很低的普藥領(lǐng)域,。這些戰(zhàn)略性的調(diào)整，就是為了避免把企業(yè)命運以賭博的方式集中在個別產(chǎn)品上,，而是用實力來培育和發(fā)展長久的競爭力,。
當(dāng)然，這并不是說大中型企業(yè)就不能去“賭”,，事實上,，“賭”是一切有價值的戰(zhàn)略決策中必不可缺的要素,，商業(yè)史上的最大的那些成功都是“賭”出來的。例如,，英特爾的芯片,、波音的大型客機(jī)、IBM的大型機(jī),。
需要明確的是：賭不是企業(yè)經(jīng)營的常態(tài),，而是特殊局面下的特殊對策。一個大中型企業(yè)可以在兩種情況下大賭一場：
第一種情況是別無選擇或者發(fā)現(xiàn)了極好的市場機(jī)遇,。英特爾開發(fā)微處理器,、波音開發(fā)大型客機(jī)都屬于此類情況。
第二種情況是擁有企業(yè)經(jīng)營的強(qiáng)烈信念,。1929年以后,，大蕭條時期的IBM仍然維護(hù)IBM的基本價值觀，始終堅持研發(fā)投資,，不解雇任何員工,。IBM的堅持終于在1935年得到回報，市場回暖,，一直堅持技術(shù)投入的IBM賭贏了,，一躍成為美國舉足輕重的大企業(yè)。
但是,，大中型企業(yè)的賭和小企業(yè)的賭有一個很大的區(qū)別：小企業(yè)為了做大,、做強(qiáng)幾乎是不能不賭，而大中型企業(yè)則有更多的選擇,。大中型企業(yè)應(yīng)該在多種選擇中做出最后的抉擇,，而不是優(yōu)先選擇賭的戰(zhàn)略，也就是說,，大中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該降低賭的意愿,，而小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該保持賭的熱情。
保持快速行動的能力
在轉(zhuǎn)型期的所有變革中,，最需要保持的就是小企業(yè)的“快速”優(yōu)勢,。無論是小企業(yè)，還是大企業(yè),，“快速”都是競爭力的核心,。小企業(yè)容易做到“快速”，大企業(yè)要做到同樣快就難多了,。初步成功的小企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不再“小”了，要想保持“快速”,，就必須在內(nèi)部進(jìn)行管理變革,。
企業(yè)一大就容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，小企業(yè)在強(qiáng)化管理時，很容易矯枉過正,，管理確實規(guī)范了,，但企業(yè)的活力也下降了，行動變得遲緩起來,，喪失了對市場的敏銳反應(yīng)和快速行動的能力,。只有減少管理層次、加強(qiáng)授權(quán),，企業(yè)才能保證快速行動,，才能保持對市場的敏銳反應(yīng)能力。當(dāng)熟悉市場的人沒有決策權(quán),，有決策權(quán)的人又遠(yuǎn)離市場時,，這個組織的戰(zhàn)斗力就會非常低。20世紀(jì)90年代,，我國很多企業(yè)之所以能夠打敗在華的跨國公司,，就是因為利用了對手的“慢”并充分發(fā)揮了自己的“快”。這些經(jīng)驗教訓(xùn)值得那些剛剛做大了的小企業(yè)借鑒,。
公司規(guī)模大了之后不可避免地要分層管理,，而分層管理容易得“大企業(yè)病”。大型企業(yè)是集團(tuán)制,，下面是一些規(guī)模較小的中小企業(yè),，而不應(yīng)該是層層管理的大金字塔。如果大型集團(tuán)還要高度集權(quán),，從下到上,，信息反饋的速度就太慢了，企業(yè)根本不可能有快速行動的能力,。而且,，授權(quán)也不是一廂情愿的，要加大授權(quán)就必須先加強(qiáng)管理,，否則,，一旦倉促授權(quán)必然會導(dǎo)致混亂。有授權(quán)就必須有監(jiān)管,，能授權(quán)還要能收權(quán),，只有這樣，才能通過授權(quán)提高競爭力,，同時還能及時發(fā)現(xiàn)問題,，避免授權(quán)過多。
