當(dāng)一個(gè)人爬上一座高峰之后,，一定希望再爬上新的高峰。但是要爬新的高峰,，必須先從已爬上的這座高峰上下來(lái),，尋覓新的道路再往上爬，這就是轉(zhuǎn)型,。

       轉(zhuǎn)型階段實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)的二次突圍,。第一次突圍，使小企業(yè)從試錯(cuò)階段的弱小局面中突圍而出、高速發(fā)展,，成為一個(gè)初步成功的企業(yè),；而轉(zhuǎn)型階段，則是力圖消化前期的果實(shí),，形成新的競(jìng)爭(zhēng)力，把規(guī)模變成效益,。

       小企業(yè)初步成功之后,，面對(duì)的是完全不同的形勢(shì)，上面有比自己更大,、更強(qiáng)的大企業(yè),，下面有比自己更小、更弱的小企業(yè),；大企業(yè)的資源比自己多,，小企業(yè)的速度比自己快。你再也不能靜悄悄地成功了,，所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都開始注意你,、針對(duì)你采取行動(dòng)，這個(gè)時(shí)候,，初步成功的小企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？同時(shí)，公司的人員成倍地增長(zhǎng),，業(yè)務(wù)擴(kuò)張到很多地區(qū),，帶來(lái)了很多管理上的難題，這個(gè)時(shí)候,，初步成功的小企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？

       快速增長(zhǎng)帶來(lái)了一系列的新挑戰(zhàn)，這是“小企業(yè)時(shí)代”所沒(méi)有的,，如何應(yīng)對(duì),、如何把握新機(jī)遇、如何審視企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路,，這些都是全新的課題,。

       當(dāng)企業(yè)還小的時(shí)候，可能只有一條道路能走,；隨著企業(yè)的壯大,，可能會(huì)有多條道路可供選擇，企業(yè)需要在價(jià)值鏈中做出新的定位,。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)有實(shí)力接觸到很多節(jié)點(diǎn),，價(jià)值鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)的重要性也是不斷變化的。任何企業(yè)都希望自己更強(qiáng)，都希望能在價(jià)值鏈上占據(jù)領(lǐng)先的位置,，這是企業(yè)的目標(biāo),。當(dāng)企業(yè)站穩(wěn)了之后還要向外擴(kuò)張，在取得初步成功之后,，發(fā)現(xiàn)有很多條路可以選擇時(shí),，企業(yè)應(yīng)該如何選擇？有選幾條道路的,，有選一條道路的,，無(wú)論多少你都必須選擇，而不是被動(dòng)地被選擇,。

       小企業(yè)初步成功之后,，資源多了，面對(duì)的誘惑也多了,。能否抵御誘惑,，是對(duì)企業(yè)家的巨大考驗(yàn)。事業(yè)做順了,，頭腦就會(huì)發(fā)熱,，成功來(lái)得太快，就會(huì)覺(jué)得自己無(wú)所不能,。自我感覺(jué)不好,，固然不能走向成功，但是自我感覺(jué)太好,，也足以把企業(yè)領(lǐng)入歧途,。

       多數(shù)小企業(yè)能夠快速成長(zhǎng)，在一定程度上“借”了外部市場(chǎng)的“光”,，也就是說(shuō),，運(yùn)氣好，市場(chǎng)大形勢(shì)好,，它們抓住機(jī)會(huì)長(zhǎng)大了,。從經(jīng)營(yíng)企業(yè)的角度看，在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)期能賺大錢,，固然是了不起的,，但是，能夠在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好或者行業(yè)不景氣的時(shí)候,，有穩(wěn)定進(jìn)取的表現(xiàn)更了不起,、更能表現(xiàn)出企業(yè)家的睿智。

       聯(lián)想的楊元慶曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“聯(lián)想以前都是順風(fēng),，經(jīng)歷的都是春天,，只有當(dāng)聯(lián)想成功地經(jīng)歷了冬天的考驗(yàn)之后,，才是真正意義上的成功企業(yè)�,！毙∑髽I(yè)在取得初步成功之后,，能否經(jīng)受住冬天的考驗(yàn)，這是一個(gè)巨大的考驗(yàn),，是小企業(yè)能否轉(zhuǎn)型為一個(gè)成熟的大中型企業(yè)的試金石,。

       以愛(ài)多和秦池為代表的企業(yè)雖然曾經(jīng)一度取得了巨大的成功，但是現(xiàn)在都被當(dāng)作失敗的典型,。它們失敗的關(guān)鍵在于它們沒(méi)有經(jīng)受住新的考驗(yàn),，根源在于它們沒(méi)有在取得初步成功后有意識(shí)地轉(zhuǎn)型、沒(méi)有培育內(nèi)在的能力,、沒(méi)有建立一個(gè)更成熟的運(yùn)作體制,。成功的小企業(yè)面臨的考驗(yàn)是能否從前面的成功里走出來(lái),，再去爭(zhēng)取新的成功,。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)必須主動(dòng)轉(zhuǎn)型,。

        企業(yè)發(fā)展到一個(gè)新階段,，就必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型是因?yàn)閮?nèi)外條件已經(jīng)發(fā)生了變化,，轉(zhuǎn)型的目的是為了“固化”前期的成功,，并充分利用前期積累的實(shí)力使企業(yè)能夠脫離小企業(yè)的運(yùn)作方式，轉(zhuǎn)而踏入新型的成長(zhǎng)軌道,。

        企業(yè)應(yīng)該在上升期的時(shí)候轉(zhuǎn)型,，這是轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)重要條件。因?yàn)檗D(zhuǎn)型本身有難度,，需要一個(gè)好的內(nèi)外環(huán)境的支持,。

       轉(zhuǎn)型要遵循一個(gè)原則：“系統(tǒng)反思、重點(diǎn)突破”,。也就是說(shuō),，要從系統(tǒng)上整體反思企業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)的道路，不僅要反思業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營(yíng)理念,、發(fā)展戰(zhàn)略,、營(yíng)銷、生產(chǎn),，還要反思運(yùn)營(yíng)層面的組織,、薪酬、考核,、業(yè)務(wù)流程,。系統(tǒng)反思的目的不是要一次性地全面改進(jìn)管理和經(jīng)營(yíng),，而是要找出企業(yè)當(dāng)前的各種問(wèn)題，然后從嚴(yán)重到輕微,、重點(diǎn)突出,，首先解決大問(wèn)題，然后再有序地解決其他相對(duì)次要的問(wèn)題,。即使是最優(yōu)秀的大型企業(yè)也沒(méi)有能力,、沒(méi)有必要同時(shí)解決全部的管理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，更不要說(shuō)是一家小企業(yè)了,。

改變小企業(yè)時(shí)期的某些權(quán)宜性政策

        企業(yè)小,、實(shí)力弱，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí),，難免要采取一些權(quán)宜之計(jì),。但是企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)之后，就有必要重新審視,，不能讓權(quán)宜之計(jì)成為長(zhǎng)久之計(jì),。

       小肥羊在開發(fā)出“不蘸料”的火鍋吃法之后，為了抓住市場(chǎng)機(jī)遇,，以加盟連鎖的方式大肆擴(kuò)張,，迅速完成了原始積累。當(dāng)企業(yè)實(shí)力躍上新臺(tái)階之后,，小肥羊開始為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展加固管理平臺(tái),、減少加盟店數(shù)量、增加直營(yíng)店數(shù)量,、加強(qiáng)對(duì)加盟店和直營(yíng)店的管理,，此外還改善物流系統(tǒng)，試圖建立一個(gè)更健康,、可控的連鎖體系,，從追求“量”的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為追求“質(zhì)”的提高。

       攜程為了提高自己的知名度,，不是依靠做廣告,，而是在飛機(jī)場(chǎng)、火車站等旅行人士必經(jīng)之地免費(fèi)發(fā)放攜程卡,，發(fā)展了大量會(huì)員,。當(dāng)攜程的知名度已經(jīng)很高、企業(yè)贏利情況好轉(zhuǎn)之后,，攜程就決定在大城市減少“發(fā)卡”,，改做一些形象廣告，因?yàn)椤鞍l(fā)卡“對(duì)品牌美譽(yù)度難以產(chǎn)生積極的影響,。

       在用人方面,，企業(yè)在起步時(shí)不可能精挑細(xì)選,，往往是“拿過(guò)來(lái)先用”。此時(shí),，企業(yè)要有計(jì)劃地培養(yǎng),、培訓(xùn)、選拔一批符合未來(lái)企業(yè)發(fā)展所需要的人才,。用人應(yīng)該優(yōu)先用自己內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的人,，外面招聘來(lái)的人，要融合成為“自己人”之后才能放手去用,，指望“空降兵”挑起重?fù)?dān),，幾乎沒(méi)有不失敗的。要用好自己人,，就要重視培訓(xùn)和培養(yǎng)員工,，去磨練提高員工的能力。如果人才成長(zhǎng)太慢,、管理團(tuán)隊(duì)底子太薄,，就會(huì)成為阻礙企業(yè)的短板。

       企業(yè)在實(shí)力弱的時(shí)候,，要將就的地方就多,、要遷就別人的地方就多,，而企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)之后,，就要及時(shí)改變這些權(quán)宜之計(jì)，否則,，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響,。例如，騰訊在初期由于沒(méi)有收入,，所以做了很多網(wǎng)絡(luò)廣告,，但是當(dāng)騰訊已經(jīng)打通收費(fèi)通路之后，騰訊不但沒(méi)有減少網(wǎng)絡(luò)廣告,，還憑借自己巨大流量的吸引力,，大肆擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)廣告，給用戶帶來(lái)很多不便,，引起用戶的反感,。而且，網(wǎng)絡(luò)廣告在騰訊的收入結(jié)構(gòu)中比例非常低,，騰訊的這種做法就很不明智,。

轉(zhuǎn)變“資源風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)”

       小企業(yè)在取得關(guān)鍵性的成功之后，今后的問(wèn)題就是如何鞏固自己的成功以及如何向大中型成功企業(yè)轉(zhuǎn)型,，因此,，一定要及時(shí)改變自己的“資源風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)”,，從“機(jī)會(huì)關(guān)系型”轉(zhuǎn)型為“系統(tǒng)實(shí)力型”。也就是說(shuō),，由于資源增加,，冒風(fēng)險(xiǎn)的意愿應(yīng)該有所下降。前期的成功越大,，積累的資源就越多,，所以，冒風(fēng)險(xiǎn)的意愿就應(yīng)該相應(yīng)地降低,。只有這樣,，才能使企業(yè)從賭博性的戰(zhàn)略選擇過(guò)渡到控制性的戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)真正地脫胎換骨,。

       匯仁集團(tuán)在依靠匯仁腎寶,、匯仁烏雞白鳳丸取得突破性增長(zhǎng)之后，開始構(gòu)筑制藥,、醫(yī)藥流通和藥材養(yǎng)殖三個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái),；在制藥的產(chǎn)品戰(zhàn)略方面也做出調(diào)整，不僅開發(fā)高利潤(rùn)的藥品,，還進(jìn)入到利潤(rùn)率很低的普藥領(lǐng)域,。這些戰(zhàn)略性的調(diào)整，就是為了避免把企業(yè)命運(yùn)以賭博的方式集中在個(gè)別產(chǎn)品上,，而是用實(shí)力來(lái)培育和發(fā)展長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力,。

        當(dāng)然，這并不是說(shuō)大中型企業(yè)就不能去“賭”,，事實(shí)上,，“賭”是一切有價(jià)值的戰(zhàn)略決策中必不可缺的要素，商業(yè)史上的最大的那些成功都是“賭”出來(lái)的,。例如,，英特爾的芯片、波音的大型客機(jī),、IBM的大型機(jī),。

        需要明確的是：賭不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)，而是特殊局面下的特殊對(duì)策,。一個(gè)大中型企業(yè)可以在兩種情況下大賭一場(chǎng)：

       第一種情況是別無(wú)選擇或者發(fā)現(xiàn)了極好的市場(chǎng)機(jī)遇,。英特爾開發(fā)微處理器、波音開發(fā)大型客機(jī)都屬于此類情況,。

       第二種情況是擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)烈信念,。1929年以后，大蕭條時(shí)期的IBM仍然維護(hù)IBM的基本價(jià)值觀,，始終堅(jiān)持研發(fā)投資,，不解雇任何員工,。IBM的堅(jiān)持終于在1935年得到回報(bào)，市場(chǎng)回暖,，一直堅(jiān)持技術(shù)投入的IBM賭贏了,，一躍成為美國(guó)舉足輕重的大企業(yè)。

       但是,，大中型企業(yè)的賭和小企業(yè)的賭有一個(gè)很大的區(qū)別：小企業(yè)為了做大,、做強(qiáng)幾乎是不能不賭，而大中型企業(yè)則有更多的選擇,。大中型企業(yè)應(yīng)該在多種選擇中做出最后的抉擇,，而不是優(yōu)先選擇賭的戰(zhàn)略，也就是說(shuō),，大中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該降低賭的意愿,，而小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該保持賭的熱情。

保持快速行動(dòng)的能力

       在轉(zhuǎn)型期的所有變革中,，最需要保持的就是小企業(yè)的“快速”優(yōu)勢(shì),。無(wú)論是小企業(yè)，還是大企業(yè),，“快速”都是競(jìng)爭(zhēng)力的核心,。小企業(yè)容易做到“快速”，大企業(yè)要做到同樣快就難多了,。初步成功的小企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不再“小”了,，要想保持“快速”，就必須在內(nèi)部進(jìn)行管理變革,。

       企業(yè)一大就容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”,，小企業(yè)在強(qiáng)化管理時(shí),，很容易矯枉過(guò)正,，管理確實(shí)規(guī)范了，但企業(yè)的活力也下降了,，行動(dòng)變得遲緩起來(lái),，喪失了對(duì)市場(chǎng)的敏銳反應(yīng)和快速行動(dòng)的能力。只有減少管理層次,、加強(qiáng)授權(quán),，企業(yè)才能保證快速行動(dòng)，才能保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳反應(yīng)能力,。當(dāng)熟悉市場(chǎng)的人沒(méi)有決策權(quán),，有決策權(quán)的人又遠(yuǎn)離市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)組織的戰(zhàn)斗力就會(huì)非常低,。20世紀(jì)90年代,，我國(guó)很多企業(yè)之所以能夠打敗在華的跨國(guó)公司,，就是因?yàn)槔�用了�?duì)手的“慢”并充分發(fā)揮了自己的“快”。這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得那些剛剛做大了的小企業(yè)借鑒,。

       公司規(guī)模大了之后不可避免地要分層管理,，而分層管理容易得“大企業(yè)病”。大型企業(yè)是集團(tuán)制,，下面是一些規(guī)模較小的中小企業(yè),，而不應(yīng)該是層層管理的大金字塔。如果大型集團(tuán)還要高度集權(quán),，從下到上,，信息反饋的速度就太慢了，企業(yè)根本不可能有快速行動(dòng)的能力,。而且,，授權(quán)也不是一廂情愿的，要加大授權(quán)就必須先加強(qiáng)管理,，否則,，一旦倉(cāng)促授權(quán)必然會(huì)導(dǎo)致混亂。有授權(quán)就必須有監(jiān)管,，能授權(quán)還要能收權(quán),，只有這樣，才能通過(guò)授權(quán)提高競(jìng)爭(zhēng)力,，同時(shí)還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，避免授權(quán)過(guò)多。

路過(guò)

雞蛋

鮮花

握手

雷人