設(shè)計營銷組織的6個步驟

        自然界的金剛石與石墨都是由碳元素組成的,，但為什么金剛石非常堅硬而石墨卻十分柔軟呢？兩者的差異就在于內(nèi)部的原子排列結(jié)構(gòu)不同——雖然，它們的構(gòu)成物質(zhì)相同,，但金剛石的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是相互支持,、相互耦合,、共為一體的,，所以才會堅硬無比,。

       這正如現(xiàn)實中的企業(yè)營銷組織,，雖然都是由基本類似的部門與職能相近的人員組合在一起的,，但為什么有的營銷組織功能非常強大，而有的營銷組織卻顯得非常脆弱呢,？“結(jié)構(gòu)決定功能”,，究其原因，根源還在于企業(yè)營銷組織的定位及營銷體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu),。

       有機性營銷組織的設(shè)計,，要求遵循一定的方法與步驟，我們總結(jié)為“六步法”,。

第一步：定地位,，即營銷組織總體定位；

第二步：建框架,，即層次結(jié)構(gòu)設(shè)計,；

第三步：裝功能，即基本功能分配,；

第四步：分權(quán)責(zé),，即權(quán)力責(zé)任劃分,；

第五步：描部門，即部門結(jié)構(gòu)設(shè)置,；

第六步：建流程,，即建立流程規(guī)范。

定地位：營銷組織總體定位

       戰(zhàn)略決定組織,，我們構(gòu)建與設(shè)計任何一個組織都必須貫徹企業(yè)當(dāng)前階段的戰(zhàn)略意圖,。營銷組織的設(shè)計，第一步就是要搞清楚營銷組織在企業(yè)中的定位,，即處于何種地位,。因為營銷組織的定位不同，企業(yè)管理層對營銷組織所賦予的責(zé)任,、使命與要求就不同,，相應(yīng)營銷組織承擔(dān)的職能、權(quán)限,、可調(diào)配資源等也有差異,。因此，搞清楚營銷組織的總體定位,，為組織明確方向,。

       按照營銷組織在企業(yè)中發(fā)揮的功能，我們將營銷組織的總體定位分為以下三類,。

第一類,，支持服務(wù)型的營銷組織，是企業(yè)的成本中心,；

第二類,，專業(yè)職能型的營銷組織，是企業(yè)的費用中心,；

第三類,，經(jīng)營盈利型的營銷組織，是企業(yè)的利潤中心,。

       不同定位的營銷組織,，從第一類到第三類分別為低定位、中定位與高定位,。

       低定位的營銷組織（支持服務(wù)型）常見于壟斷型的資源型企業(yè),。如石油石化、煤礦類企業(yè),，營銷組織在這些企業(yè)中起到的只是“龍尾”的作用,。

      中定位的營銷組織（專業(yè)職能型）常見于高新技術(shù)企業(yè)及大多數(shù)的工業(yè)企業(yè)。這些企業(yè)往往以研發(fā)與營銷并重,，或生產(chǎn)與營銷并重,。如華為集團是較為典型的以研發(fā)與營銷并重的企業(yè),，發(fā)揮充分營銷職能，起到“龍身”的作用,。

      高定位的營銷組織（經(jīng)營盈利型）則常見于眾多的快消品行業(yè)或同質(zhì)化產(chǎn)品競爭充分的工業(yè)類企業(yè),。如大家所熟知的娃哈哈，就是典型的以營銷為“龍頭”的企業(yè),。

建框架：層次結(jié)構(gòu)設(shè)計

       營銷組織的總體定位,，是層次結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要影響因素，此外,，還要考慮產(chǎn)品,、技術(shù)、客戶群結(jié)構(gòu),、團隊管理能力等因素,。一般來說，營銷組織的總體定位決定了層次結(jié)構(gòu)設(shè)計的精細化與復(fù)雜程度,。

      支持服務(wù)型的營銷組織，在企業(yè)中屬于輔助性的角色,，承擔(dān)的職責(zé)與權(quán)限屬于“低配置”,，因此其組織層次結(jié)構(gòu)也很簡單，通常采用簡單型或職能型的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)較多,。

       專業(yè)職能型的營銷組織,，在企業(yè)中與生產(chǎn)、研發(fā),、財務(wù),、人力資源等其他部門處于平等地位，主要突出“產(chǎn)品銷售”的職能,，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常以職能型營銷組織為主,，個別大公司也有事業(yè)部制。

       經(jīng)營盈利型的營銷組織,，在企業(yè)中處于主導(dǎo)地位,，承擔(dān)的職責(zé)豐富而且重要，要求突出“市場部”的職能,，因此這類營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設(shè)計要求最高,，通常以事業(yè)部或矩陣制出現(xiàn)，個別企業(yè)也存在團隊型結(jié)構(gòu),。

以表格形式展現(xiàn)較為直觀,。如表3-1所示。

表3-1 營銷組織的定位和結(jié)構(gòu)

營銷組織總體定位	組織結(jié)構(gòu)配置標(biāo)準(zhǔn)	常見組織結(jié)構(gòu)類型
支持服務(wù)型	低配置	簡單型,、職能型
專業(yè)職能型	中配置	職能型,、事業(yè)部制
經(jīng)營盈利型	高配置	事業(yè)部制,、矩陣制、團隊型

 

        除了營銷組織的總體定位這一主導(dǎo)因素外,，在層次結(jié)構(gòu)的設(shè)計上還需考慮其他因素,。

       產(chǎn)品與技術(shù)因素，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)內(nèi)具有核心優(yōu)勢甚至壟斷優(yōu)勢,，則營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設(shè)計可以相對簡單些,。

       客戶群因素，如果一個企業(yè)的客戶分布區(qū)域廣,、涉及行業(yè)多,，且行業(yè)競爭激烈，那么就要求營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設(shè)計要適應(yīng)這些市場與客戶的特點,，企業(yè)的整個營銷組織要具備市場掌控力,。

        團隊的管理能力，則是在設(shè)計管理幅度上的一個重要考量因素,，管理能力強的團隊管理幅度可寬些,，反之則應(yīng)窄些。

       總之,，營銷組織的層次設(shè)計要與其承擔(dān)的職能相匹配,，以保障管理的有效性與執(zhí)行力為原則，在結(jié)構(gòu)上掌握好“長,、寬”比例,。

 

“有形無神”的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

      江蘇無錫某公司主要生產(chǎn)交流轉(zhuǎn)直流電源設(shè)備，該產(chǎn)品在通信,、電力,、鐵路等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。2008年,，該公司通過政府扶持,，從銀行獲得充裕的資金支持，拓寬了產(chǎn)品線,，研發(fā)出直流轉(zhuǎn)交流,、直流模塊、交流變頻等產(chǎn)品,，同時公司還進入了電源以外的其他行業(yè),。

       在組織安排上，公司從資源共享出發(fā),，完整保留了研發(fā),、制造和銷售3個平臺。當(dāng)時的組織設(shè)計者認(rèn)為：雖然4條產(chǎn)品線分別源于4種技術(shù)，但在底層技術(shù),、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)控制方面是相通的,，可以實現(xiàn)共享——研發(fā)平臺可以將4種技術(shù)集成開發(fā)出新產(chǎn)品；制造平臺可以共享采購資源,、熟練工人和部分生產(chǎn)線,；銷售平臺可以共享各地辦事處和優(yōu)秀的辦事處主任隊伍。

       為了明確經(jīng)營與市場責(zé)任,，該公司于2009年在營銷總部成立了四個產(chǎn)品的銷售事業(yè)部,，每個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品線的銷售與市場經(jīng)營工作。另外,，公司還從外面高薪聘請了一名營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)四個銷售事業(yè)部的管理與協(xié)調(diào),，并規(guī)定基于資源共享的原則，允許四個事業(yè)部可以共享各區(qū)域辦事處的營銷資源（包括優(yōu)秀的營銷團隊）,。該公司高層滿懷信心地進行了組織結(jié)構(gòu)的變革,，但后來很快發(fā)現(xiàn)效果并不理想。

       分析原因,，主要是總部層面搭建的組織架構(gòu),，脫離了企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀。四個銷售事業(yè)部的領(lǐng)軍人物是上級指派的,，綜合能力無法承擔(dān)業(yè)績增長的重任,，市場的機會把握不準(zhǔn)，又不能充分調(diào)動各區(qū)域市場的積極性,。各個事業(yè)部簡單地將總?cè)蝿?wù)分解給各銷售大區(qū),，銷售大區(qū)又將任務(wù)進一步分解給各辦事處,，計劃管理與過程管理無法落實到辦事處層面,，執(zhí)行不到位。公司戰(zhàn)略,、策略與執(zhí)行三層脫節(jié),，銷售業(yè)績受阻，生產(chǎn)庫存堆積如山,，公司現(xiàn)金流狀況急劇惡化,。新聘來的營銷總監(jiān)也只好離職，公司當(dāng)初的組織改革以失敗而告終,。

裝功能：基本功能分配

       一般,，營銷組織體系從大類上劃分主要由營銷總部與駐外營銷機構(gòu)組成，而營銷總部又由市場部,、銷售部,、售后服務(wù)部等專業(yè)部門組成。各部門的工作能否各司其責(zé)，能否統(tǒng)一于整個體系的營銷功能上,，在于能否把各個部門的職能分配清楚,。

營銷組織各部門的主要功能及聯(lián)系對象，如表3-2所示,。

 

表3-2 營銷組織各部門功能分配表

 

劉總“亡羊補牢，為時不晚”

        劉明是一家男裝企業(yè)的老板,，于2000年從國內(nèi)一家知名品牌的服裝企業(yè)辭職創(chuàng)辦了這家公司,。劉總在服裝行業(yè)經(jīng)驗豐富，非常熟悉男裝行業(yè)競爭態(tài)勢：一是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度,，二是服裝做工的精細程度,。加上多年來在行業(yè)內(nèi)積累的內(nèi)銷、外銷業(yè)務(wù)渠道,，公司發(fā)展非�,？臁�2007年銷售收入已接近9000萬元,，員工將近1000人,。但隨后的2008~2009年的兩年時間里，業(yè)績總是在9000萬元左右徘徊,。盡管劉總費盡心思,，先學(xué)豐田，再學(xué)ZARA,，卻收效甚微,。后來，劉總便向行業(yè)內(nèi)一位資深的朋友請教,，并先后幾次請這位朋友到公司實地考察,。 

       經(jīng)過考察，這位朋友向劉總提出考察意見,，他認(rèn)為問題并非出在生產(chǎn)體系,，也不是市場出了問題,，關(guān)鍵在于營銷體系,。具體來說就是：營銷總部各部門的功能與職責(zé)不清，導(dǎo)致整個營銷體系無法從組織上發(fā)力形成有效運轉(zhuǎn),。

      聽了朋友的意見后,，劉總自己進行了深入的分析與檢討，發(fā)現(xiàn)確實如朋友所言,。公司雖然于三年以前健全了營銷總部的組織機構(gòu),，成立了市場部、業(yè)務(wù)部與大客戶組等部門，但實際上這幾個部門確實沒有發(fā)揮作用,。平時對提出的問題相互推諉,，沒有哪個部門愿意主動承擔(dān)責(zé)任，甚至很多客戶投訴都需要劉總親自過問才能得到處理,。

        經(jīng)過反思,，劉總意識到，營銷總部出現(xiàn)目前這種狀況,，根本原因還是在于自己之前精力主要放到生產(chǎn)與研發(fā)上,，忽視了營銷總部的管理與建設(shè)。營銷各個部門的功能與職責(zé)沒有明確劃分,，也沒有考慮到應(yīng)該去找一名合適的營銷總監(jiān)或副總來領(lǐng)導(dǎo)整個營銷體系,，導(dǎo)致營銷總部各個部門各自為政。

       找到這一原因后,，劉總便在接下來的兩個月重點解決營銷總部各部門的功能分配問題：制定出了明確的部門職責(zé),，細化責(zé)任區(qū)域；對各種問題產(chǎn)生的責(zé)任主體做了明確界定,，做到事事有人管,；還選拔了一位得力的營銷總監(jiān)加強營銷體系的管理。

      經(jīng)過整改,，該公司整個營銷體系的作風(fēng)很快得到改善,，工作效率明顯提升，同時也提高了一線營銷人員的士氣,。2010年公司的銷售額達到1.2億元,，2011年銷售額達到1.6億元，連續(xù)兩年增長率都在30%以上,。

分權(quán)責(zé)：權(quán)力責(zé)任劃分

       “責(zé),、權(quán)、利”對等,，這是一個組織正常運行的基本要求,。因此，一個組織被賦予責(zé)任與使命后,，便需要賦予相應(yīng)的權(quán)限,。營銷組織體系中各部門的權(quán)力責(zé)任分配，簡單介紹如下,。

（1）市場部,，三項權(quán)限：一是產(chǎn)品建議權(quán)；二是市場規(guī)劃權(quán),；三是營銷管理權(quán),。

（2）銷售部,，兩項權(quán)限：一是銷售政策制定權(quán)；二是對駐外營銷機構(gòu)的考核監(jiān)督權(quán),。

（3）售后服務(wù)部,，兩項權(quán)限：一是售后政策與流程的制定權(quán)；二是對產(chǎn)品質(zhì)量改進或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建議權(quán),。

（4）駐外營銷機構(gòu),，三項權(quán)限：一是在一定幅度范圍內(nèi)的價格彈性；二是對團隊成員的考核分配權(quán),；三是招收或裁減本團隊員工的建議權(quán),。

        對營銷組織體系的權(quán)限分配，主要的邊界存在于營銷總部與駐外機構(gòu)兩者之間,。權(quán)限是上收還是下放,，與整個企業(yè)的集分權(quán)程度相關(guān)。比如,，山東六和飼料就是一個典型的分權(quán)模式組織結(jié)構(gòu),，整個集團營銷總部只有二三十個人，把資源全部投放在下面的各營銷分公司,。

        隨著市場區(qū)域逐步擴大,、市場情況瞬息萬變，很多原來采取集權(quán)式的營銷組織逐步向分權(quán)化發(fā)展,，營銷總部把控住關(guān)鍵的職能與權(quán)限,，而賦予一線更多的政策自由度，以此提升一線的市場反應(yīng)速度,，增強對抗競爭對手的能力,。

 

陳總監(jiān)變輕松了

       陳偉是廣東一家電器設(shè)備公司的營銷總監(jiān)，公司從一個不足20人的小作坊,，經(jīng)過20多年的發(fā)展,，現(xiàn)在已成長為一家員工數(shù)千人、營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國的上市公司,。而陳偉是公司創(chuàng)立之初就跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)元老之一,，深受老板的信任，他在公司的整個營銷組織體系中也有著絕對的權(quán)威,。伴隨著企業(yè)的成長,，陳偉的信心越來越足，決心竭盡自己的全力帶領(lǐng)營銷團隊為公司發(fā)展再奮斗一次,。在過去的十多年里,，陳偉的確表現(xiàn)出過人的才智和精力,。他總是能夠準(zhǔn)確把握商機,，公司業(yè)績連年增長,。

       但陳偉逐漸感覺到，自己在營銷體系中雖然有著很高的威望,，但似乎也成了營銷體系的唯一決策者：公司每開發(fā)一個新市場,、制定每一項營銷策略都要自己拍板。長期以來,，在營銷人員好像患上了“陳總監(jiān)依賴癥”：下屬每逢遇到客戶搞不定,、新產(chǎn)品滯銷等問題，都需要陳偉親自出馬才能解決,，而營銷總部的各位經(jīng)理以及那些一線辦事處經(jīng)理感覺都只是陪襯,。一開始，精力旺盛的陳偉也樂于大包大攬,，但直到有一天陳偉在主持營銷會議時突然暈倒,，在醫(yī)生的建議下，他才不得不住進了醫(yī)院,。

      住院期間,，陳偉進行了反思，為什么整個營銷體系對自己的依賴性那么強,？什么問題都需要匯報給他才能解決,？更重要的是，陳偉感覺到近兩年來自己的身體也大不如以前了,。經(jīng)過幾天的反思,，陳偉開始意識到公司的營銷體系之所以形成現(xiàn)在這個局面，主要原因還在于自己的“獨裁”,，沒能對整個營銷組織進行“有效的領(lǐng)導(dǎo)”,。因此，他決定趁自己當(dāng)前短期休養(yǎng)的機會,，理順一下管理思路,，關(guān)鍵要對整個營銷體系授權(quán)，把責(zé)任與權(quán)限真正分配到營銷總部的各個部門與銷售大區(qū),。

      有了這個想法后,，陳偉出院后的第一件事就是召開會議，部署對各個部門與銷售大區(qū)的權(quán)限與責(zé)任,，以書面文件形式確定下來,，并配套了相應(yīng)的獎罰細則。做完這些工作后,，陳偉發(fā)現(xiàn)自己比以前輕松了,，而整個營銷體系的工作效率反而提高了，大家的積極性也更高了,，業(yè)績也有了明顯的增長,。

描部門：部門結(jié)構(gòu)設(shè)置

       部門結(jié)構(gòu)設(shè)置,，通常是以崗位分析為基礎(chǔ)，對各部門進行定崗定編定職責(zé)的工作過程,。工作內(nèi)容主要包括部門內(nèi)具體崗位的設(shè)置,、工作職責(zé)的確定，以及各崗位相互關(guān)系的描述等,。這一工作過程,，也是將工作具體落實到每一個崗位每一個員工，確保整個體系執(zhí)行力的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

        具體到各企業(yè)的營銷組織體系,，受組織的總體定位、團隊管理能力等因素影響,，即使在同類部門（如銷售部）的結(jié)構(gòu)設(shè)置上,，也可能存在較大區(qū)別。下面三個圖分別是市場部,、銷售部,、駐外營銷機構(gòu)的基本架構(gòu)形式。

        部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置,，因主要側(cè)重于人力資源范疇,，所以此項工作一般由營銷組織會同HR部門共同完成。

建流程：建立流程規(guī)范

       營銷組織設(shè)計的最后一個步驟是建流程,、立規(guī)范,，這也是整個體系履行營銷職能的制度性保障。流程科學(xué)合理,，有利于在體系內(nèi)部建立起順暢的“工作流”,，最大限度上提升系統(tǒng)效率，并使整個組織逐步由“人的管理”向“機制管理”轉(zhuǎn)變,。

        營銷組織的核心管理流程,，主要包括銷售管理流程、市場管理流程,、信息系統(tǒng)流程,、風(fēng)險控制流程、人員管理流程,、財務(wù)管理流程,、協(xié)調(diào)管理流程七大類，各大類又包含若干子流程,。如表3-3所示,。

 

表3-3 營銷組織的7大核心流程

 

        企業(yè)一定要盡可能將管理簡化和扁平化，復(fù)雜的管理程序只會造成執(zhí)行困難,。例如,，有些企業(yè)在做客戶關(guān)系管理時，填一個客戶檔案要有100多項,，這其中有很多項目都是沒有必要的,，無形中降低了流程的效率。

海爾自動升級的投訴處理流程

        海爾售后服務(wù)做得很好,，尤其是那句“真誠到永遠”的口號在消費者之間廣為流傳,。

        那么，海爾是如何處理客戶投訴的呢,？其中一個流程特別有意思,，一個消費者投訴如果三天沒解決，自動向上升一級,。企業(yè)總共6級,，從業(yè)務(wù)員到區(qū)域經(jīng)理,、省級經(jīng)理到事業(yè)部經(jīng)理到集團經(jīng)理，這件事情三天沒處理完就上升一級,，如果半個月還沒處理,，就可能到董事長那里了。一個投訴沒處理好,，上升到總裁CEO層面上來,，都到總裁辦公室會議上了，那下面的人全得“完蛋”,。所以下面的服務(wù)人員都很有緊迫感,，只要是涉及自己職責(zé)與管轄區(qū)域范圍內(nèi)的事情，都會盡最大努力在公司規(guī)定的時間內(nèi)把問題處理完畢,。

      營銷組織體系的設(shè)計對企業(yè)來說非常關(guān)鍵,，設(shè)計得科學(xué)合理，符合企業(yè)總體戰(zhàn)略,，就會對業(yè)務(wù)流程,、營銷隊伍、市場與客戶等方面的管理工作帶來良性循環(huán),，增強營銷功能,，促進企業(yè)的健康發(fā)展。反之,，一個設(shè)計不當(dāng)?shù)臓I銷組織體系,，就會成為阻隔企業(yè)與市場良性互動的壁壘，成為企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”,。