如何構(gòu)建營銷組織的運(yùn)營、管理體系

       在激烈的市場競爭中,，企業(yè)能否持續(xù)生存與發(fā)展下去,，關(guān)鍵要看企業(yè)是否能夠取得綜合性的競爭優(yōu)勢。而綜合性競爭優(yōu)勢的取得,，有賴于企業(yè)內(nèi)部“產(chǎn)、研、銷”與人,、財(cái)、物等組織體系有機(jī)協(xié)同,，內(nèi)部管理順暢,，確保運(yùn)營效率。

        作為聯(lián)結(jié)市場客戶界面與企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)界面的重要載體,，營銷組織的體系建設(shè)與運(yùn)營效率是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),。因此，本書的核心觀點(diǎn)就是要求企業(yè)建立起快速響應(yīng)市場變化,，迅速抓住市場機(jī)會(huì)的有機(jī)性營銷組織體系,。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，必須在營銷組織運(yùn)營和管理體系建設(shè)上花大力氣,，以確保營銷組織成為一個(gè)有機(jī)高效的整體,。

我們把營銷組織運(yùn)營體系的具體構(gòu)成,，用九格三角疊加圖表示。如圖6-1所示,。

圖6-1 營銷組織運(yùn)營體系

從圖6-1可以看出,，一個(gè)有機(jī)性營銷組織的運(yùn)營體系主要由三個(gè)層級(jí)九大模塊構(gòu)成。

         第一個(gè)層級(jí)為“營銷戰(zhàn)略目標(biāo)管理”模塊,，處于塔頂位置,，表明任何一個(gè)營銷組織都要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向；

        第二個(gè)中間層級(jí)主要為營銷活動(dòng)層面模塊,，包括“業(yè)務(wù)活動(dòng)控制”,、“計(jì)劃預(yù)算管理”、“市場活動(dòng)管理”三個(gè)模塊,；

       第三個(gè)層級(jí)主要為營銷管理層面模塊,，包括“營銷財(cái)務(wù)管理”、“營銷績效管理”,、“信息系統(tǒng)管理”,、“薪酬激勵(lì)管理”、“物流系統(tǒng)管理”等五個(gè)模塊,，處于塔底位置,。這表明通過企業(yè)對這五個(gè)模塊的有效管理，為中間層級(jí)的營銷活動(dòng)提供保障,，最終確保最頂端戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

        任何營銷組織的有效運(yùn)作，必須在上述三個(gè)層面上實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一,，才能在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭環(huán)境復(fù)雜多變的態(tài)勢下,，快速把握客戶需求與價(jià)值，不斷滿足客戶需求,，建立起市場競爭中的有利位勢,，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

       在營銷組織的整體運(yùn)營體系中,，又有四大模塊是最為關(guān)鍵的,，分別是：目標(biāo)管理、計(jì)劃預(yù)算,、績效考核和薪酬激勵(lì),，它們共同組成營銷組織最核心的運(yùn)營管理機(jī)制。

       首先,，在有機(jī)性營銷組織體系中,，企業(yè)要以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，統(tǒng)一組織的方向和動(dòng)機(jī)，整合內(nèi)部人,、財(cái)、物,、信息等方面的資源,。英國著名管理學(xué)家厄威克曾說過：“除非是為了一個(gè)共同目標(biāo),否則就無理由要求人們合作，也無理由要把他們組織起來,。”因此,，目標(biāo)管理就是連結(jié)組織與管理體系的橋梁，保證組織體系中人,、財(cái),、物、信息等各要素高效運(yùn)行,。

       其次,，在營銷組織的管理體系層面上，主要集中在營銷的財(cái)務(wù)管理,、信息管理和業(yè)務(wù)支持三個(gè)方面,。

      財(cái)務(wù)管理是促進(jìn)一線銷售業(yè)務(wù)達(dá)成及市場風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵，也是以最終數(shù)據(jù)來反映營銷成果的職能環(huán)節(jié),。

信息管理是業(yè)務(wù)決策的基礎(chǔ),。

        業(yè)務(wù)支持則是一線隊(duì)伍能否快速滿足客戶需求的重要保障。

        營銷管理體系建設(shè)是營銷體系的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作,，是有機(jī)性營銷組織的基本功,。然而，國內(nèi)諸多企業(yè)在基礎(chǔ)管理上存在先天性功能缺陷,。

       銷售費(fèi)用管控靠銷售和財(cái)務(wù)博弈,，老板就在銷售財(cái)務(wù)的沖突中折中。因?yàn)闆]有費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，不清楚哪些錢該花,、哪些錢不該花，結(jié)果一旦授權(quán),，就會(huì)變成放權(quán),，甚至是棄權(quán)。

       風(fēng)險(xiǎn)管控更是企業(yè)的一塊心病,。對于哪些客戶該發(fā)貨,？哪些客戶該停止發(fā)貨？也沒有標(biāo)準(zhǔn),，為了市場占有率,，往往造成了居高不下的應(yīng)收賬款，最終造成現(xiàn)金流緊張。當(dāng)年風(fēng)光一時(shí)的愛多VCD最終走向沒落就是典型的例子,。

       在營銷信息管理方面,，許多企業(yè)連客戶最基本的數(shù)據(jù)庫都沒建立起來，對客戶權(quán)力與決策體系中的組織關(guān)系和人員關(guān)系一頭霧水,，對市場競爭對手的動(dòng)態(tài)處于“大體知道,、具體不詳”的狀態(tài)。

       在業(yè)務(wù)支持方面,，“部門墻”和“組織官僚作風(fēng)”導(dǎo)致了許多企業(yè)在橫向溝通上效率低下,、矛盾重重。如何構(gòu)建一個(gè)高效的營銷管理體系呢,？

 

第二節(jié) 如何提升3大基礎(chǔ)管理

       當(dāng)我們看到足球明星梅西雜耍般帶球過人時(shí),，直呼過癮，羨慕不已,，而自己踢起足球來卻動(dòng)不動(dòng)就崴腳,，差距在哪？基本功,。企業(yè)之間的較量也是一樣的道理,。

 

        郭士納帶領(lǐng)IBM這頭藍(lán)色“大象”能夠跳起舞蹈，其深厚的管理基礎(chǔ)和不斷創(chuàng)新的管理思想功不可沒,。

       聯(lián)想控股董事局主席柳傳志曾說：“管理中的‘管’代表嚴(yán)格的制度,，管人、管物,、管財(cái)都是非常嚴(yán)格的,；‘理’代表一種軟的手段，是理順行為,、理順?biāo)枷�,、理順一個(gè)人整個(gè)的工作行為�,！�

       任正非在談制定《華為基本法》的緣由時(shí),，說道：“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力分擔(dān)你的工作,、壓力和責(zé)任,。”

 

       從這些企業(yè)家領(lǐng)袖對于企業(yè)管理,，尤其是基礎(chǔ)管理制度的理解中,，可以窺探出他們所管理的公司能夠獲得成功的原因。

臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng),，那么就請從營銷基礎(chǔ)管理三大項(xiàng)目：營銷財(cái)務(wù)管理,、營銷信息管理以及營銷業(yè)務(wù)支持開始做起,。

 

營銷財(cái)務(wù)管理

一份說不清道不明的財(cái)務(wù)報(bào)表

        一天下午，某公司召開營銷中心經(jīng)營會(huì)議,，參與會(huì)議的有董事長,、總經(jīng)理、營銷副總,、財(cái)務(wù)總監(jiān),、財(cái)務(wù)部長、人力資源部部長及某顧問,。

董事長：“我們公司的銷售財(cái)務(wù)管理存在巨大的問題,，現(xiàn)在我們累積應(yīng)收賬款達(dá)到6000多萬元,，單單東北區(qū),，應(yīng)收賬款就達(dá)到了500多萬元。人力資源部長,，你說說我們公司一年的人員工資總額是多少,？”

人力資源部部長：“我們現(xiàn)在一年的人員工資不到1000萬元�,！�

董事長：“那1000萬元的應(yīng)收賬款是什么概念呢,？也就是說這些錢收回來，哪怕公司關(guān)門了,，這6000多萬元也足夠我們?nèi)�體員工吃上6年的,。總經(jīng)理,，你是分管營銷體系的,，你說說該怎么處理？”

總經(jīng)理：“董事長說的是,，我們的應(yīng)收賬款確實(shí)存在問題,。據(jù)我分析，應(yīng)收賬款問題主要是由大的國有企業(yè)的欠款造成的,。在前幾年國家4萬億元投資拉動(dòng)的情況下,，這些國有企業(yè)為了要政績，盲目再投資,，導(dǎo)致資金緊張�,，F(xiàn)在，4萬億元的拉動(dòng)效應(yīng)逐漸消失,，造成了大量產(chǎn)品積壓,，結(jié)果資金更緊張了。這個(gè)問題需要對原有歷史的應(yīng)收賬款情況做進(jìn)一步分析再做定論,�,！�

董事長：“這樣吧,，你們銷售和財(cái)務(wù)部一起做分析，給我拿出個(gè)處理方案,，可以考慮動(dòng)用任何手段,。你們繼續(xù)討論，我有事先走了,�,！�

總經(jīng)理：“財(cái)務(wù)部長，會(huì)后你把應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)給顧問提供一下,，也請顧問幫忙分析一下,。”

       就這樣,，在沒有任何答案和工作指導(dǎo)思路的情況下,，會(huì)議匆匆結(jié)束，會(huì)后不久,，財(cái)務(wù)部將一份客戶交易信息及應(yīng)收賬款情況表發(fā)到顧問手中,，顧問看到財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)，頓時(shí)驚嘆不已,。

        原來公司的賬款管理如此混亂,，科目內(nèi)容很簡單，客戶,、借方金額,、貸方金額、差額,，這幾項(xiàng)信息根本無法對客戶的應(yīng)收賬款進(jìn)行有效的賬齡分析,，更無法給出具體的處理意見。最后顧問與總經(jīng)理單獨(dú)會(huì)談了一次,，將情況全面匯報(bào)后,，總經(jīng)理表示客戶的應(yīng)收賬款情況完全在他的腦子里，他就抓幾個(gè)比較嚴(yán)重的應(yīng)收賬款處理一下,。

       貌似塵埃落定了,，結(jié)果沒過幾天，總經(jīng)理找到顧問,，說：“我知道哪些應(yīng)收賬款比較嚴(yán)重,，但是我也不知道該怎么處理，因?yàn)楣�司確實(shí)沒有對應(yīng)的管理制度,，只憑董事長說一句話可以動(dòng)用一切手段,，確實(shí)難以下手，希望顧問能夠幫忙出臺(tái)一套應(yīng)收賬款管理制度,�,！�

（一）營銷財(cái)務(wù)管理方面的問題

       這種現(xiàn)象,，應(yīng)該不僅僅是這家企業(yè)所獨(dú)有的。很多企業(yè)為了搶奪市場份額,，往往只顧著號(hào)令一線拼資源拼價(jià)格,，結(jié)果是銷量可能上去了，而應(yīng)收賬款也隨之節(jié)節(jié)攀升,，甚至財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急劇加大,。由于管理制度不完善，這種因?yàn)閼?yīng)收賬款造成的損失也相當(dāng)驚人,。

       以上述案例為準(zhǔn),，6000多萬元，假定按照銀行貸款利率6%（1~3年的貸款利率）計(jì)算,，一年的資金損失高達(dá)360萬元,。其實(shí)企業(yè)實(shí)際的貸款利率由于各種地方性稅加上去，一般在10%左右,，也就是說該公司每年損失近600萬元,。

        上述案例中的應(yīng)收賬款管理問題只是營銷財(cái)務(wù)管理的一個(gè)方面,，營銷體系財(cái)務(wù)管理執(zhí)行不好,，主要存在于三個(gè)方面的問題。

第一方面,，企業(yè)缺乏一套規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度,，造成營銷業(yè)務(wù)人員“無法可依”。

第二方面,，營銷體系各層級(jí)對財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行不到位,，結(jié)果營銷業(yè)務(wù)人員“有法不依”。

第三方面,，財(cái)務(wù)監(jiān)管單位對于財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不到位,、執(zhí)行不力，對業(yè)務(wù)人員“違法不究”,，結(jié)果財(cái)務(wù)體系“執(zhí)法不嚴(yán)”,。

這幾方面原因造成了營銷財(cái)務(wù)管理方面的問題。

1.業(yè)務(wù)人員吃飽喝足,，應(yīng)收賬款卻居高不下

       出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于,，業(yè)務(wù)人員的收入與激勵(lì)機(jī)制沒有進(jìn)行科學(xué)有效的掛鉤，也就是說業(yè)務(wù)人員的績效考核中,，對于應(yīng)收賬款的體現(xiàn)不足或者完全沒有體現(xiàn),。

       很多企業(yè)在設(shè)定業(yè)務(wù)人員績效考核指標(biāo)和核算提成時(shí)，按照銷售人員的銷售額核算,，而不是回款額,，更沒有對回款期限強(qiáng)制規(guī)定,，結(jié)果造成業(yè)務(wù)人員為了完成銷售任務(wù)，主動(dòng)降低回款期限標(biāo)準(zhǔn)等收款條件來迎合客戶,，以獲取客戶的訂單,。

       銷售人員銷售任務(wù)完成了，按預(yù)先的契約設(shè)定的獎(jiǎng)金或提成辦法,，領(lǐng)到一大筆錢,，老板卻發(fā)現(xiàn)貨進(jìn)了客戶的倉庫，錢還在客戶的口袋里,，提成卻已經(jīng)到業(yè)務(wù)人員的腰包了,。業(yè)務(wù)人員吃飽喝足了，應(yīng)收賬款卻越來越高,，風(fēng)險(xiǎn)及資金壓力越來越大,，而這些風(fēng)險(xiǎn)和壓力最終就轉(zhuǎn)嫁給了公司。

2.銷售人員軍閥化,，“山頭主義”橫行

       許多老板學(xué)會(huì)了西方管理思想中的內(nèi)部交易思想的皮毛,，就在企業(yè)營銷體系大搞內(nèi)部交易。結(jié)果,，給業(yè)務(wù)人員的價(jià)格是裸價(jià),，準(zhǔn)確地說是產(chǎn)品成本價(jià)基礎(chǔ)上加上適當(dāng)利潤，在監(jiān)管不到位的情況下,，裸價(jià)給了業(yè)務(wù)經(jīng)理,，至于業(yè)務(wù)經(jīng)理賣多賣少，完全看業(yè)務(wù)人員的本事,，公司不管,。

      這樣一來，業(yè)績確實(shí)實(shí)現(xiàn)了快速增長,，但是問題也出現(xiàn)了,，各種亂價(jià)、竄貨現(xiàn)象層出不窮,，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品和企業(yè)的品牌,。這時(shí)候，老板想要規(guī)范化管理,，業(yè)務(wù)經(jīng)理覺得干涉他了,，還要打預(yù)算、還要審批,，他覺得不爽,。

       其實(shí)他不是這個(gè)區(qū)域的經(jīng)理，是一個(gè)內(nèi)部經(jīng)銷商,，業(yè)務(wù)經(jīng)理與公司之間一手交錢一手交貨的交易關(guān)系,，業(yè)務(wù)經(jīng)理有大量的運(yùn)作空間和暗箱操作機(jī)會(huì),。等企業(yè)想規(guī)范化的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理尾大不掉,，都成了“山大王”和“軍閥”了,。

3.審批無標(biāo)準(zhǔn)，“親情”當(dāng)?shù)?SPAN lang=EN-US>

       費(fèi)用審批沒有具體的標(biāo)準(zhǔn),，或者有標(biāo)準(zhǔn)也是明面上的標(biāo)準(zhǔn),，只要搞定財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員的公章就是標(biāo)準(zhǔn),，這是國內(nèi)許多知名的大企業(yè)都存在的潛規(guī)則,。財(cái)務(wù)人員去區(qū)域市場盤點(diǎn)和財(cái)務(wù)復(fù)核，只要下去,，回來就是腰包鼓鼓,。

4.財(cái)務(wù)監(jiān)管費(fèi)用與審計(jì)隊(duì)伍龐大，費(fèi)用驚人

       有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的老板,，為了防止財(cái)務(wù)部門和銷售部門之間“有一腿”,，迫不得已成立了“東廠”——審計(jì)部門。為了全面監(jiān)控,，組建了一支龐大的“東廠隊(duì)伍”,，整天在全國各個(gè)分公司或辦事處來回奔波，為了防止一元錢丟失,，采用了花三元錢檢查的極端做法,，結(jié)果監(jiān)管費(fèi)用居高不下,。

5.財(cái)務(wù)收支混亂,，對賬成為大難題

       很多企業(yè)的財(cái)務(wù)記賬辦法管理手段混亂不堪，尤其是工業(yè)品或者大客戶銷售類企業(yè),，客戶在付款上往往不是按照訂單來付款的,，是根據(jù)資金預(yù)算付款的，準(zhǔn)確地說,，按周期根據(jù)留存資金的情況確定付款對象和付款金額,。

       比如，某企業(yè)向供應(yīng)商分三次訂購多種產(chǎn)品,，產(chǎn)品交付是以項(xiàng)目形式交付的,，付款方式每一次都存在差異，該企業(yè)于某個(gè)時(shí)間向供應(yīng)商付一筆金額,，供應(yīng)商知道該企業(yè)欠款總額,，但是分不清該筆金額是對應(yīng)哪筆訂單或者說是哪筆貨款的。這樣一來,，在給業(yè)務(wù)人員支付費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)上,，就難以確定各期間的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),，與客戶的在對賬上也存在著說不清道不明的情況，對賬成為企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都頭疼不已的事情,。

6.激勵(lì)機(jī)制失效,，業(yè)務(wù)人員對完成業(yè)績興趣不高

       企業(yè)建立的激勵(lì)機(jī)制對于業(yè)務(wù)人員來說是一種陽光下的收入，這種收入獲得與績效緊密掛鉤,，也就是說,，業(yè)績達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了才能拿到應(yīng)得報(bào)酬。但是這種報(bào)酬的獲得是要付出巨大努力的,，如果財(cái)務(wù)管理體系失效,，“桌子底下的費(fèi)用”就已經(jīng)把業(yè)務(wù)人員養(yǎng)的飽飽的，根據(jù)邊際效用遞減原理,，付出更多卻得到很少的事情自然沒有人有興趣去做,。業(yè)務(wù)人員對完成業(yè)績興趣不高也就可以理解了。

（二）營銷組織如何進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理

1.在組織上采用垂直化管理

       在組織管控上,，確保銷售分公司財(cái)務(wù)部門或駐外辦事處的財(cái)務(wù)歸屬營銷總部或集團(tuán)直接管理,，采用垂直化管理。這部分人吃的是“皇糧”,，不能吃“雜糧”,，財(cái)務(wù)人員的工資和獎(jiǎng)金以及晉升與考核等相關(guān)的管理制度由一套垂直的管理體系來運(yùn)行。他們不能采用所謂的矩陣式管理或者說將管理權(quán)下放至營銷分公司或者駐外辦事處,，這些垂直管理人員一旦吃上“雜糧”問題就來了,，很容易被分公司或區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)人員收買。

2.在管理方式上采用全面預(yù)算管理

       建立全面營銷預(yù)算管理,，健全相關(guān)的制度,，沒有預(yù)算管理就不會(huì)有真正意義上的授權(quán)管理，沒有預(yù)算管理,，授權(quán)下去,，下面會(huì)變著法的幫你花錢。全面營銷預(yù)算管理如果在企業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱的地方,，可以采用以全面預(yù)算管理的思想,，執(zhí)行重點(diǎn)預(yù)算管理，然后逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿�面預(yù)算管理,；在管理基礎(chǔ)比較好,，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)比較高的地方，就可以直接采用全面預(yù)算管理,。建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，根據(jù)項(xiàng)目審批情況執(zhí)行管理，便于管理也便于監(jiān)管。

       全面預(yù)算管理本身并不是終極目的,，而是公司的業(yè)績管理工具,。公司各管理層通過預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用，要在戰(zhàn)略管理落實(shí),、績效考核,、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控,，以及收入提升與費(fèi)用節(jié)約等方面得到應(yīng)有的改進(jìn)效果,。

3.在操作上采用收支兩條線管理

       企業(yè)從一開始規(guī)范管理就是實(shí)行收支兩條線管理，業(yè)務(wù)人員所有的貨款回到公司,，一線營銷人員所需的各項(xiàng)費(fèi)用則由財(cái)務(wù)根據(jù)預(yù)算或計(jì)劃撥付,，這樣做可以明確財(cái)務(wù)管理集中管理的導(dǎo)向，形成區(qū)域辦事處或分公司,，歸屬中央管控,，而不是形成“軍閥割據(jù)”的局面。

       財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)都應(yīng)該是總部集中統(tǒng)一管控的兩條紅線,，應(yīng)以剛性的管理為主,。當(dāng)然，營銷的資源也不應(yīng)該是平均分配到各個(gè)區(qū)域市場,，而要考慮各個(gè)區(qū)域市場的實(shí)際情況與未來發(fā)展的情況,，有所側(cè)重。

4.規(guī)范透明的授權(quán)

       同為區(qū)域經(jīng)理,，也要根據(jù)其業(yè)績和賬務(wù)情況,，確定不同的審批權(quán)限。比如說,，有些區(qū)域經(jīng)理有2萬元的審批權(quán),，但是有些區(qū)域經(jīng)理只能有500元的審批權(quán)。區(qū)域經(jīng)理想要有權(quán),，那就得拿業(yè)績出來,，同時(shí)還得把賬務(wù)做的清清楚楚。形成不同等級(jí),、確定不同審批標(biāo)準(zhǔn)，做好了可以權(quán)限升級(jí),，反之,，則降級(jí)。

5.合理有效的審計(jì)

       審計(jì)是有效監(jiān)督與預(yù)防職務(wù)犯罪的有效手段,，但是審計(jì)要結(jié)合授權(quán)的情況和監(jiān)控成本兩方面兼顧考慮,。對于業(yè)績好的、費(fèi)用指標(biāo)沒超標(biāo)的,、管理規(guī)范的區(qū)域市場可以放寬審計(jì)期限,；而對于業(yè)績不佳,、費(fèi)用又經(jīng)常超標(biāo)的、管理還很混亂的區(qū)域市場,，一定要嚴(yán)格審計(jì),，而且要縮短審計(jì)周期，將企業(yè)的審計(jì)資源集中于最容易產(chǎn)生腐敗和職務(wù)犯罪的地方,。既管控住審計(jì)成本,，同時(shí)又能抓大放小，管控住職務(wù)犯罪,。要給區(qū)域業(yè)務(wù)人員指明管理導(dǎo)向,，即要想獲得更多自由和空間，就把業(yè)績做好,，管住費(fèi)用,，同時(shí)規(guī)范管理。

6.陽光收入,，機(jī)制先行

        定期審計(jì)問題較為嚴(yán)重的分公司或區(qū)域辦事處,，嚴(yán)防死控灰色收入，同時(shí)通過優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制,，使陽光下的收入能夠有效激勵(lì)業(yè)務(wù)人員,，兩者結(jié)合才是“胡蘿卜配大棒”，使得業(yè)務(wù)人員成為帶著繩索的老虎,。

        有一年,，寶潔曾經(jīng)停止了三個(gè)月的促銷活動(dòng)，原因是下面大亂,，因此總部專門拿出三個(gè)月的時(shí)間做清理,。所以，我們強(qiáng)調(diào)要“七分靠機(jī)制,，三分靠管理”,。用機(jī)制來代替管理，就要讓下面的人在花錢的時(shí)候,，要像花自己的錢一樣,，你才可能管住這個(gè)費(fèi)用。

 

營銷信息管理

        在激烈的市場競爭中,，營銷信息能否充分利用反映了企業(yè)的決策水平與管理能力的高低,，進(jìn)而影響一個(gè)企業(yè)的競爭能力。隨著中國市場的競爭升級(jí),，實(shí)力雄厚的跨國公司依靠精準(zhǔn)的營銷信息系統(tǒng)反應(yīng)快速,、靈活，相比之下，中國許多本土企業(yè)卻步履蹣跚,、反應(yīng)遲鈍,。

        之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，根源就在于中國企業(yè)的營銷信息管理能力較為薄弱或信息系統(tǒng)有缺陷,，綜合表現(xiàn)在沒有營銷信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃,、營銷信息獲取不足或滯后、分析不透,、管理不嚴(yán),。

       這些短板造成了企業(yè)的營銷信息管理處于零散無序的自然狀態(tài)，這就導(dǎo)致了營銷決策無法得到有效的信息支持,，而日常的營銷管理更由于信息不足,、信息失真造成營銷過程缺乏有效的指導(dǎo)和監(jiān)控。

       企業(yè)不具備長遠(yuǎn)的眼光和系統(tǒng)的思路,，認(rèn)識(shí)不到營銷信息的內(nèi)在價(jià)值,，趕著時(shí)髦花了大筆資金用于建立ERP系統(tǒng)和CIM系統(tǒng)，頂多只是一個(gè)空皮囊,，起不了根本作用,，同時(shí)還得花一大筆資金維護(hù)，下面案例中的這家企業(yè)就是一個(gè)典型,。

 

你拍我拍大家拍

        這是一次由某公司總經(jīng)理主持的一次營銷經(jīng)營例會(huì),，參會(huì)人員為總經(jīng)理、營銷中心一線人員和相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人,。A為總經(jīng)理,，B1為東部區(qū)大區(qū)經(jīng)理、B2為西部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,、B3為中部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,。

        總經(jīng)理打開電腦，將上一個(gè)月的經(jīng)營業(yè)績匯總表,，投影出來,，指著屏幕很生氣的說：“上個(gè)月的銷售業(yè)績很不理想，公司的銷售完成率僅有預(yù)期目標(biāo)的50%左右,，有些區(qū)域我看了一下,，低的甚至不到30%。我們需要檢討一下,，接下來各位大區(qū)老總對你們各自區(qū)域的境況做個(gè)介紹,，B1你先來�,！�

        屏幕上顯示出東部區(qū)每筆訂單的銷售情況，B1坐在凳子上，看著屏幕,，開始講解起來：“李某某,，他上個(gè)月計(jì)劃是30萬元，實(shí)際成交額是10萬元,，成交情況不是很好,，他所管的客戶最近項(xiàng)目不多；陳某某,，他這個(gè)月算是完成了任務(wù),，就不說了；秦某某,，這個(gè)月完成率只有不到70%,，主要是對方總經(jīng)理剛剛犯了點(diǎn)事，新?lián)Q了個(gè)總經(jīng)理,，得有個(gè)熟悉的時(shí)間……”

        當(dāng)B1說到某個(gè)客戶上期的有一筆20萬元的款項(xiàng)延遲付款,，在這期才支付時(shí)，總經(jīng)理打斷了B1的說話,，說：“是20萬元嗎,，我記得應(yīng)該是10萬元才對吧�,！苯�(jīng)過一番討論后,，總經(jīng)理恍然大悟承認(rèn)自己記錯(cuò)了，匯報(bào)隨后繼續(xù),。

        B2和B3的匯報(bào)形式和內(nèi)容與B1如出一轍,，匯報(bào)時(shí)間都比較簡短，就銷售完成情況做個(gè)闡述,，并且對完成情況的原因作了簡短的分析,。

        最后，總經(jīng)理做了總結(jié),，總經(jīng)理說：“上個(gè)月的情況,，總體來說不是很好，當(dāng)然,，這里面有整個(gè)行業(yè)的原因,，兄弟們還得努力啊，我相信競爭對手能做好,，我們也一定能做好,，我見過他們的區(qū)域經(jīng)理，業(yè)務(wù)能力我覺得都抵不上我們的業(yè)務(wù)員,，所以,，我對你們還是有信心的,。”

         就這樣,，2小時(shí)左右的會(huì)議很快過去了,。

 

對于區(qū)域負(fù)責(zé)人來說，一個(gè)完整的經(jīng)營業(yè)績匯報(bào)至少應(yīng)該包含四部分內(nèi)容,。

第一,，銷售與服務(wù)的具體情況描述，要有清晰準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐,；

第二,，每個(gè)客戶或每筆訂單業(yè)績達(dá)成與否的原因陳述；

第三,，針對上期業(yè)績狀況與市場動(dòng)態(tài)及競爭格局,，提出相應(yīng)的策略與措施；

第四,，提出下個(gè)月的業(yè)績目標(biāo),、營銷計(jì)劃以及所需要的資源等。

這四項(xiàng)內(nèi)容看似簡單,，其實(shí)背后都有大量的工作做支撐,。

第一項(xiàng)，銷售與服務(wù)的具體情況描述,。

所需項(xiàng)目：

（1）客戶銷售數(shù)據(jù),；

（2）產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)；

（3）渠道銷售數(shù)據(jù),；

（4）服務(wù)執(zhí)行情況,；

（5）回款情況；

（6）費(fèi)用情況,。

第二項(xiàng),，業(yè)績達(dá)成與否的原因陳述。

所需項(xiàng)目：

（1）市場信息,；

（2）競爭對手信息,；

（3）客戶信息；

（4）特殊信息情況,；

（5）項(xiàng)目信息,；

（6）業(yè)務(wù)員信息。

第三項(xiàng),，下一的策略與措施,。

所需項(xiàng)目：

（1）銷售政策；

（2）應(yīng)收賬款管理辦法,；

（3）費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),；

第四項(xiàng),，對應(yīng)的目標(biāo)、計(jì)劃及資源需求,。

所需項(xiàng)目：

（1）目標(biāo)管理機(jī)制,；

（2）計(jì)劃預(yù)算機(jī)制,；

（3）營銷業(yè)務(wù)支持,；

怎樣才能建立起一套規(guī)范的營銷信息管理體系呢？

（一）高層重視營銷信息管理

         目前企業(yè)營銷已經(jīng)進(jìn)入了集約化,、精細(xì)化的發(fā)展階段,。在這個(gè)階段，企業(yè)的主要任務(wù)應(yīng)從“跑馬圈地”搶占空白市場轉(zhuǎn)入“根據(jù)地”的鞏固與擴(kuò)張上,，企業(yè)需要集中優(yōu)勢資源,，以便更有效、更準(zhǔn)確地打擊競爭對手,，保持原有市場,、開拓新市場。

        這就要求企業(yè)從依靠老板的個(gè)人能力轉(zhuǎn)變到依靠企業(yè)系統(tǒng)的營銷能力上,，而系統(tǒng)營銷能力的塑造與提升則必須依靠營銷信息的精細(xì)管理,。這也就要求老板和營銷決策者從理念和戰(zhàn)略上重視營銷信息管理，集中企業(yè)的資源盡快建立起營銷信息管理系統(tǒng),，發(fā)揮市場制勝的“瞄準(zhǔn)器”和“助推器”的作用,。

（二）建立健全營銷管理功能和組織

       精細(xì)化的營銷信息管理是以規(guī)范的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)、以科學(xué)的管理規(guī)范為保證的,，必須建立營銷信息管理的體制與組織,。一般情況下，營銷信息管理部門應(yīng)該由營銷總監(jiān)或者副總直接管理,，這樣有利于理順內(nèi)部關(guān)系,，促進(jìn)營銷信息系統(tǒng)的高效運(yùn)作。

（三）完善營銷信息管理獎(jiǎng)懲機(jī)制

       業(yè)務(wù)人員深入市場一線,，是企業(yè)營銷系統(tǒng)的末梢神經(jīng),，距離信息源和現(xiàn)場最近，是獲取各類營銷信息的關(guān)鍵人物,。然而,，長期以來，業(yè)務(wù)人員處于市場一線,，最看重的是業(yè)績,，而公司考核業(yè)務(wù)人員也是以業(yè)績?yōu)橹鳌�對于業(yè)務(wù)人員來說,，開發(fā)客戶,、鋪貨,、借款等才是大事，而營銷信息反饋只能是順便做的事情,，不是必須完成的工作,。

       其實(shí)，主要根源在于企業(yè)的考核與激勵(lì)體系的缺失,，對業(yè)務(wù)員沒有明確規(guī)定信息收集,、反饋的職責(zé)，或者將這部分職責(zé)置于次要地位,，在績效考核指標(biāo)中不體現(xiàn),，即使體現(xiàn)了，占的權(quán)重極少不構(gòu)成足夠的壓力,。因此,，企業(yè)必須明確信息管理的考核指標(biāo)體系，從而使職責(zé)量化,，便于考核,，與薪酬掛鉤，形成明確且嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲體系

（四）規(guī)范營銷信息收集與整理流程

       營銷信息如此重要,，所以要讓業(yè)務(wù)人員像八爪魚一樣廣開信息源,，企業(yè)需要建立規(guī)范的信息收集流程、傳遞流程,、管理流程和使用流程,。這樣有利于信息在各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，使信息傳遞渠道保持暢通,。

 

營銷業(yè)務(wù)支持

業(yè)務(wù)支持是營銷后臺(tái)職能部門響應(yīng)市場一線需求做出的反饋,，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)線和管理線上。

業(yè)務(wù)線是指職能部門對外部市場的協(xié)同能力,、響應(yīng)能力,，主要體現(xiàn)在流程簡單、暢順與合理上,，是“生產(chǎn)力”的體現(xiàn),。

管理線是對業(yè)務(wù)線的服務(wù)與監(jiān)控的系統(tǒng)職能，主要體現(xiàn)在復(fù)合型的角色定位上,，是“生產(chǎn)關(guān)系”的體現(xiàn),。

（一）先做“丫環(huán)”、后當(dāng)“婆婆”

         職能部門的定位有三個(gè),。

（1）服務(wù)角色：為一線人員提供服務(wù),。比如說，終端動(dòng)銷,，八大策略是什么,？把這八大策略設(shè)計(jì)出來,，相應(yīng)的物料配套好了，準(zhǔn)備好快餐,，等著一線部門點(diǎn)餐,，首要的是專業(yè)化的服務(wù)，角色好比是“丫環(huán)”,。

（2）管理角色：申領(lǐng)物料,，過程考核，這些規(guī)范管理的流程工作,，職能部門都要去做,，角色好比是“管家”。

（3）約束角色：根據(jù)計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行檢核與約束,，角色好像是“婆婆”。

       “復(fù)合”型的角色,，是先做“丫環(huán)”,，后做“管家”，再做“婆婆”,，這是有效避免職能部門官僚化的關(guān)鍵性舉措,，否則這些部門覺得一個(gè)文件下去，所有的終端必須照辦,，這是會(huì)問題的,。如果職能部門不能以服務(wù)定位，而是以一個(gè)命令者的角色,，因?yàn)樗�離老板近,，所以他經(jīng)常可以忽悠老板來下命令,，前后就會(huì)有很多矛盾,。

       其實(shí)，越是離老板近的人越不能用權(quán)力,，否則容易出事,，你去看看中國古代的管理，只要宦官一掌權(quán),，天下必大亂,，這就是中國人的管理，老板身邊人是不能有權(quán)力的,，只能有建議權(quán),、參謀權(quán)、知情權(quán),，不能有指揮權(quán),，否則,，就會(huì)出現(xiàn)很多假傳圣旨的事情，反而會(huì)激化企業(yè)矛盾,。

        所以說,，職能部門首先是服務(wù)，通過專業(yè)化的服務(wù)獲得一線人員認(rèn)可,，形成影響力推動(dòng)工作,，一線認(rèn)可了并享受職能部門的服務(wù)了，享受服務(wù)就得排隊(duì),，不排隊(duì)怎么提供服務(wù)呢,。然后，職能部門再出一個(gè)排隊(duì)的規(guī)則,，約束一線業(yè)務(wù)人員的行為,，等這個(gè)步驟也實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，接著就是考核了,。如果職能部門一上來就甩出官腔讓一線業(yè)務(wù)人員排隊(duì),，結(jié)果排了半天隊(duì)，什么服務(wù)都沒得到就會(huì)有抱怨,，所以職能部門應(yīng)先服務(wù)再規(guī)范,，后約束，獎(jiǎng)懲是放在最后的,。

（二）業(yè)務(wù)線的流程“協(xié)同”

        按照流程制定的方法論,，流程有一級(jí)流程、二級(jí)流程,、三級(jí)流程和四級(jí)流程,，有些企業(yè)為了加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員的管控，對營銷體系業(yè)務(wù)流程進(jìn)行動(dòng)作拆解,，費(fèi)了九牛二虎之力制定出400多頁的流程手冊,，職能部門累的夠嗆，業(yè)務(wù)人員也怨聲載道,。業(yè)務(wù)工作是具有較強(qiáng)靈活性和創(chuàng)新性的工作,，抓住關(guān)鍵事項(xiàng)比全盤統(tǒng)管往往更有效。

        營銷的關(guān)鍵流程有開單發(fā)貨流程,、結(jié)算返利流程,、供貨與收款流程、售后服務(wù)管理流程,、經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)與維護(hù)流程,、價(jià)格與市場管理流程這幾個(gè)核心流程，抓住這些流程，就可以保障順利開展業(yè)務(wù),。