深度分銷之道

         銷售渠道主要分為廠家直銷和通過經(jīng)銷商分銷兩種,。與直銷相比,，經(jīng)銷渠道的主要缺點(diǎn)是廠家對(duì)產(chǎn)品售后控制力弱,，市場的溝通協(xié)調(diào)成本大，對(duì)市場變化的反應(yīng)慢,。為了解決這一缺點(diǎn)，目前,，在快消品領(lǐng)域,，“深度分銷”的概念非常流行,。深度分銷是廠家對(duì)于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有很深的參與度并占有主導(dǎo)地位的一種分銷模式。采用這一模式要想取得成功的前提是廠家自身的營銷資源和能力強(qiáng),，渠道成員特別是終端成員數(shù)量多,、較為分散。深度分銷是應(yīng)“廠商博弈”而生的,。

        為了應(yīng)對(duì)越來越激烈的市場競爭,，廠家希望經(jīng)銷商能夠精耕細(xì)作市場。但是,，對(duì)經(jīng)銷商來說,，再賺錢的品牌也是廠家的，他們注重短期利益和較低的風(fēng)險(xiǎn),，往往不愿對(duì)市場進(jìn)行高投入和長期的培育,。有的廠家誤以為深度分銷就是撇開經(jīng)銷商自建分銷渠道，于是花費(fèi)大量的人力,、物力將銷售渠道深入二三級(jí)城市以至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,。這樣做雖然能讓廠家更直接了解消費(fèi)者的需求，對(duì)市場變化做出更快的反應(yīng),，更好地控制價(jià)格和防止竄貨,，但給廠家的人員配置成本和物流配送成本帶來巨大壓力，結(jié)果收入和利潤的增長遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)費(fèi)用的開支,。其實(shí),，深度分銷的關(guān)鍵在于理順廠家和渠道成員之間的關(guān)系。它包括以下要點(diǎn),。

（一）廠家把控市場,、管理質(zhì)量

       經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)對(duì)終端的開發(fā)和日常拜訪工作。終端開發(fā)要求數(shù)量要多,、成活率要高,；日常拜訪要完成終端陳列、POP張貼,、產(chǎn)品知識(shí)的介紹和宣傳,、促銷活動(dòng)的執(zhí)行和一線市場信息的反饋等工作。市場管理的關(guān)鍵是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員一定要保證工作質(zhì)量,，所以最好能像寶潔一樣由廠家負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的招聘,、培訓(xùn)和考核，廠家也能借此掌控終端,。

（二）產(chǎn)品毛利在渠道成員間的合理分配

      廠家在把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商代理的初期,，一般給經(jīng)銷商較高的毛利率，以彌補(bǔ)市場開發(fā)的費(fèi)用,。當(dāng)產(chǎn)品打開銷路以后,，廠家必須調(diào)低給予經(jīng)銷商的毛利率,，將這部分利潤適當(dāng)?shù)胤峙浣o二批商及銷售終端，以提高他們的銷售積極性,。同時(shí),，在銷量增加的基礎(chǔ)上，保證經(jīng)銷商的利潤總額不變,。如果渠道利潤分配不合理,，就容易出現(xiàn)“吃肥的經(jīng)銷商不思進(jìn)取，想賣產(chǎn)品的二批商和終端卻因?yàn)闆]錢賺而移情別戀”的局面,。廠家應(yīng)不通過經(jīng)銷商而是直接給二批商返利,，這樣可以防止二批商竄貨、亂價(jià),，保證廠家提供的渠道促銷利益不被經(jīng)銷商截留,，廠家的進(jìn)貨及備貨獎(jiǎng)勵(lì)政策可以直達(dá)終端，達(dá)到有效掌控二批商的目的,。

       以華東某市場為例,。廠家要求辦事處大力拓展周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，于是辦事處便召開經(jīng)銷商會(huì)議傳達(dá)了這一指示,，經(jīng)銷商也召開了分銷商會(huì)議傳達(dá)了這一要求,。但是在接下來的一段時(shí)間，沒有分銷商去做這件事情,，問題出在哪里呢,？經(jīng)銷商說分銷商不好，要換掉一些分銷商,，而分銷商說經(jīng)銷商不給支持,。后來經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題出在渠道成員的責(zé),、權(quán),、利不匹配上。

       經(jīng)銷商有10元/箱的利潤空間,，分銷商只有2元/箱的利潤空間,，這樣，如果讓分銷商去開發(fā)周邊市場,，就意味著分銷商要承擔(dān)倉儲(chǔ),、配送,、終端理貨,、終端形象維護(hù)的工作，為此就要專門增加人手,，顯然費(fèi)用支出大于收入,。這部分工作如果讓分銷商承擔(dān),，經(jīng)銷商就要每箱讓利3元給分銷商，也就是保證分銷商每箱有5元的利潤空間,；或者業(yè)務(wù)人員的工資由經(jīng)銷商出,，分銷商只負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)配送，分銷商的利潤空間加大到3元/箱,。后來辦事處重新調(diào)整了價(jià)格體系,，把分銷商的利潤空間提高到5元/箱，把經(jīng)銷商的利潤空間縮小到7元/箱,，這一調(diào)整發(fā)揮了非常大的作用,。第二年，該廠家的產(chǎn)品在該地區(qū)的銷量同比增長50％,，增長幾乎全部來自周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū),。

（三）經(jīng)銷商的職能升級(jí)

      除了承擔(dān)周轉(zhuǎn)資金之外，主要專注于渠道開發(fā),、物流配送,、訂單處理、銷售預(yù)測,、渠道維護(hù),、信用管理和客情關(guān)系建設(shè)等專業(yè)職能。

（四）盡量精減流通環(huán)節(jié)

某沿海省市市場可以分為兩種類型,。

一種是經(jīng)銷商依賴二批商銷售產(chǎn)品的市場,，稱為A市場。

另一種是經(jīng)銷商直接控制終端,，業(yè)務(wù)員拜訪市場頻率高并且直接送貨上門的市場,，稱為B市場。

A市場與B市場有很多不同之處,。

（1）市場管理粗放,、銷量提升乏力。A市場的銷量雖然在全國位居前茅,，但其實(shí)銷售質(zhì)量并不高,。如果將占有市場內(nèi)的人口數(shù)與銷量對(duì)比，A市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和B市場相比,。2006年,，筆者曾在A市場走訪農(nóng)貿(mào)市場。糧油店老板反映說除了偶爾有人來貼一下宣傳物料,，就沒見過業(yè)務(wù)人員來跑市場,。我問糧油店老板：“為什么銷售某品牌的菜籽油？”糧油店老板回答說：“該品牌送貨上門,，同等條件下當(dāng)然盡量推它們的貨,，何況該品牌也不差,。”不經(jīng)常聯(lián)絡(luò)感情,，不對(duì)市場精耕細(xì)作,，糧油店老板自然缺乏對(duì)產(chǎn)品的忠誠度。

（2）高端油種推廣不力,。A市場在傳統(tǒng)渠道主要鋪的是豆油,、菜籽油和調(diào)和油等中低端油種，鮮見花生油,、玉米油和葵花籽油等高端油種,。B市場的傳統(tǒng)渠道則鋪了不少玉米油、葵花籽油,、芝麻油等高端油種,。為什么呢？二批商賣油每箱只有幾元錢的賺頭,，他們必須通過貨物的快速,、大量周轉(zhuǎn)才能賺到適當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｘ浳镆�快��,、大量周轉(zhuǎn),，就只能賣已經(jīng)被市場接受了的中低端油種。二批商對(duì)銷量小,、收益慢,、需要市場建設(shè)的高端油種是不感興趣的。

（3）渠道環(huán)節(jié)多,，利潤分割多,。我和A市場糧油店的老板聊天，他們就抱怨說：“你們?yōu)槭裁匆�把貨給二批商呢,？二批商拿貨雖然多,，但他們得靠我們賣貨。你們還不如把貨直接給我們,。多一點(diǎn)錢賺,，我可以保證不賣別的牌子的產(chǎn)品，只賣你一個(gè)品牌,�,！鼻�道環(huán)節(jié)多，廠家給的終端促銷資源,，如促銷品及進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)等,，也容易被中間層次截留。

（4）二批商還是許多市場麻煩事的根源。由于二批商必須要快速賣貨,，絕對(duì)不能積壓資金,。一旦市場不好做,，他們就傾向于用低價(jià),、竄貨來走量。反正市場也不是他們的,，他們只重視眼前的進(jìn)銷差價(jià),。這樣一來，價(jià)格體系被竄貨擾亂,，正常的市場秩序也被擾亂了,。

當(dāng)然，二批商也有其重要作用,，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

（1）市場開拓初期,，依靠二批商可以迅速走量、打開市場,；

（2）渠道難以下沉,，依靠二批商能輻射周邊的空白市場。

       對(duì)于一個(gè)成熟品牌來說,，為了精耕細(xì)作市場,，必須優(yōu)化二批商。成熟期的品牌基本上都開發(fā)到了縣級(jí)經(jīng)銷商,，很少有空白市場,。即使有空白市場也可以要求經(jīng)銷商用車銷（車輛流動(dòng)銷售）解決，用不著批發(fā)市場來輻射,。在條件許可的情況下,，應(yīng)盡可能取消二批商和批發(fā)市場渠道，經(jīng)銷商直接給終端送貨上門,。如果經(jīng)銷商對(duì)市場的服務(wù)不到位,，應(yīng)將其市場切割，將二批商升級(jí)為新的經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)這個(gè)市場的終端服務(wù)工作,。這樣不僅能增加終端利潤,，還能提高對(duì)終端的服務(wù)水平。

       目前,，排名前列的小包裝食用油公司都在努力朝“深度分銷”的方向努力,，只是具體做法有差異而已。2008年,，魯花擁有2100人的營銷團(tuán)隊(duì),，在全國各地建立了61個(gè)銷售分公司，發(fā)展了2026家經(jīng)銷商。益海嘉里則擁有1000人的營銷團(tuán)隊(duì),，在全國各地建立了60個(gè)分支機(jī)構(gòu),，發(fā)展了635家經(jīng)銷商。兩相比較可以看出,，魯花傾向于將大城市抓在自己手中,，并且將經(jīng)銷商的區(qū)域劃小，其經(jīng)銷商只相當(dāng)于益海嘉里的二批商,。益海嘉里則由于歷史原因,，在銷售上一直倚重經(jīng)銷商，開展深度分銷工作的難度相對(duì)較大,。益海嘉里的渠道變革方法是分割市場,，每個(gè)城市只有一個(gè)經(jīng)銷商。如果某個(gè)經(jīng)銷商擁有多個(gè)城市的市場,，就必須在各個(gè)城市單獨(dú)設(shè)立公司進(jìn)行管理,，哪個(gè)市場達(dá)不到益海嘉里的銷售要求，益海嘉里就會(huì)強(qiáng)硬地收回市場并分配給其他做得好的經(jīng)銷商,。