“路有多好,，車就有多快,！”渠道質(zhì)量決定銷售能力，這是毋庸置疑的。本章從農(nóng)資渠道類型與特性分析和一般的渠道建設(shè)和優(yōu)化策略要點,，導出深度營銷模式下的渠道運作模式,，并闡述具體的思路,、策略和方法,。

傳統(tǒng)農(nóng)資經(jīng)銷商是農(nóng)資經(jīng)銷商中最大的群體,，也是目前農(nóng)資流通的主渠道,，這是由地域廣闊、散耕散種為主的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)特點決定的,。單說種植類農(nóng)資——農(nóng)藥,、種子、化肥,，全國按照3000縣,、區(qū)算，每個縣,、區(qū)每個品類按照各有10個經(jīng)銷商計算,，全國就有10萬個種植類農(nóng)資經(jīng)銷商。

早期的農(nóng)資經(jīng)銷商大多以供銷社,、植保站等部門下崗,、停薪留職的職工為主，后期進入者都以“掛靠”形式經(jīng)營,。國務(wù)院〔2009〕31號《關(guān)于進一步深化化肥流通體制改革的決定》也撕下了大多數(shù)農(nóng)資經(jīng)銷商“偽國字號”的面紗。

最近2~3年內(nèi),，很多返鄉(xiāng)農(nóng)民工加入農(nóng)資經(jīng)銷的大軍,，傳統(tǒng)農(nóng)資經(jīng)銷商隊伍越來越龐大，同時,，大部分實力弱小的農(nóng)資經(jīng)銷商生存狀態(tài)越來越惡劣了,。

在小經(jīng)銷商不斷涌現(xiàn)和消亡的過程中，一批跨區(qū)域,、多品類經(jīng)營的大流通商涌現(xiàn)出來,，逐漸成為區(qū)域市場流通的主力軍。例如,，安慶盛豐,、河北天強、洛陽雅良等,。這些優(yōu)秀的經(jīng)銷商把傳統(tǒng)區(qū)域性經(jīng)銷商的地緣背景,、貼近區(qū)域的推廣服務(wù)、廣而深的客情關(guān)系,、綜合信息反饋能力,、多品類分銷規(guī)模性,、渠道融資功能、組合配送與倉儲功能等優(yōu)勢充分地發(fā)揮出來,，再加上常年積累的,、豐富的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，在區(qū)域市場的優(yōu)勢越來越明顯,，經(jīng)營區(qū)域也越來越大,。

例如，每年銷售旺季時,，天強公司都會出動幾十輛車,，對各縣代理網(wǎng)絡(luò)渠道、對幾個主線品種,，在每個鄉(xiāng)村發(fā)放十幾萬張宣傳資料,，分裝幾十萬份樣品，贈送給老百姓試用,，促進單品上量,，效果很好。經(jīng)過多年的基層網(wǎng)絡(luò)建設(shè),，天強公司的終端網(wǎng)點已經(jīng)超過了2000多個,，基本上實現(xiàn)了核心幾個縣、區(qū)村村覆蓋的目標,。

從2003年德隆集團攜巨資大舉進軍農(nóng)資市場,，并聲稱五年之內(nèi)要在全國建成一萬家連鎖店開始，行業(yè)內(nèi)企業(yè)對農(nóng)資連鎖的探索就沒有停止過,。例如,，由經(jīng)銷商發(fā)起的千村植保、中誠國聯(lián)（春花益農(nóng)）等活動,，由制造商發(fā)起的喜洋洋（安徽華星）,、紅太陽（南京紅太陽）、惠萬家（江西正邦）等活動,。2009年3月17日,，財政部、商務(wù)部等八部委聯(lián)合公布了《關(guān)于完善農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料流通體系的意見》,，提出構(gòu)建多元化,、連鎖化的現(xiàn)代農(nóng)資流通體系，并提出了培育若干家銷售額超100億元的大型農(nóng)資流通企業(yè)等具體目標,。雖然,，政策是指引性的，但也肯定了農(nóng)資連鎖的經(jīng)營方向。

時至今日,，大多數(shù)農(nóng)資連鎖企業(yè)仍普遍處于“叫好不叫座”的狀態(tài),。筆者認為，要建成農(nóng)資連鎖體系,，門店經(jīng)營權(quán),、產(chǎn)品控制權(quán)、農(nóng)戶話語權(quán)必有其一,，否則不可行,。

看看其他行業(yè)，蘇寧,、國美,、家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖經(jīng)營企業(yè)控制著門店經(jīng)營權(quán),、產(chǎn)品控制權(quán),，并以價格“綁架”了消費者話語權(quán)；7—11（7-Eleven）等便利連鎖店利用產(chǎn)品特色,、便利性,、購物環(huán)境等因素“掌控”了消費者話語權(quán)。

從這個邏輯看現(xiàn)在大多數(shù)農(nóng)資連鎖企業(yè),，門店經(jīng)營權(quán)屬于傳統(tǒng)終端,，由于產(chǎn)品資源有限，企業(yè)的產(chǎn)品控制權(quán)比較弱,，對終端農(nóng)戶缺乏有效的服務(wù),，或者說比不上終端門店“土專家”提供的服務(wù)，所以,，企業(yè)也“掌控”不了農(nóng)戶話語權(quán),。如果直營終端，就可以擁有門店經(jīng)營權(quán),、產(chǎn)品控制權(quán)，但是,，算一下成本,，就知道不劃算了。

一個面積100平方米以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店,，再加上倉庫,，房租至少1.5~2萬元左右；加上兩個員工薪酬及其他人員相關(guān)費用至少也有10萬元,；加上配送,、工商、稅務(wù),、辦公其他雜費,，總計費用至少20萬元,。如果按照農(nóng)藥25%的毛利（考慮敵敵畏、殺蟲雙等大路貨,，這是很難做到的）,，銷售額40萬元、毛利10萬元,，復合肥500噸,，每噸毛利200元，毛利10萬元（這也是很難做到的）,，毛利加在一起才20萬元,。如果做到這些，可以說這個終端非常優(yōu)秀,，幾年甚至十幾年經(jīng)營才有少數(shù)終端可能做到,。

從這個分析結(jié)果來看，脫離傳統(tǒng)渠道運作農(nóng)資連鎖企業(yè)是行不通的,！唯一可行的就是以區(qū)域優(yōu)秀經(jīng)銷商為母體,，從區(qū)域連鎖店做起。單獨的制造商做不起來,，產(chǎn)品資源太少的流通商也做不起來,，不能以“產(chǎn)品+服務(wù)”的力量“拴住”農(nóng)戶的廠家也做不了，這就是千村植保,、中誠國聯(lián),、喜洋洋、紅太陽等連鎖企業(yè)做了幾年仍然沒有大的起色的原因,。

現(xiàn)在,，中農(nóng)、中化等流通巨頭,、準確說是貿(mào)易巨頭開始進入農(nóng)資連鎖領(lǐng)域,，并且它們自有和鎖定了足夠的產(chǎn)品資源，也有這個資金實力,，但是,，以這些企業(yè)的管理成本，很難保持零售價格有競爭力,。況且,，以這些企業(yè)的央企文化，進入競爭激烈的農(nóng)資零售領(lǐng)域,，是很難做好的,。還是那句話，“強龍不壓地頭蛇”，可以想象,，在眾多終端惡意沖貨,、砸價的亂拳下，這些企業(yè)很難經(jīng)營下去,。

雖然農(nóng)資連鎖是一條重要的農(nóng)資流通渠道，但是,，大多數(shù)農(nóng)資連鎖渠道是依附傳統(tǒng)渠道的,，或者說由傳統(tǒng)渠道改造成的。從目前的情況來看,，農(nóng)資連鎖也不是現(xiàn)在農(nóng)資流通的主渠道,，因此，下面我們重點研究一下傳統(tǒng)農(nóng)資流通渠道,。

第一,，渠道價格競爭非常敏感。

由于農(nóng)民對價格非常敏感,，并且,，有很強的詢價習慣甚至虛低報價，因此,，農(nóng)資產(chǎn)品有一個很明顯的螃蟹現(xiàn)象,，就是“一紅就死”。怎么死的,，一火了就亂價了,，就沒有終端愿意賣產(chǎn)品了。當年,，拜耳銳勁特多么有效,、多么火，說死就死,。杜邦康寬沒有重蹈覆轍,，一上市終端就平進平出，堅持利潤靠零售價格的返利,，就是這個道理,。

第二，渠道服務(wù)功能非常重要,。

現(xiàn)在農(nóng)村主要的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者是留守人口，他們需要農(nóng)業(yè)科技服務(wù),，只有終端商能做到,，廠家是不可能做到的。

第三，渠道反控能力非常強大,。

出于服務(wù),、賒銷、規(guī)避種植風險的考慮,，農(nóng)戶一般選擇熟悉,、臨近的終端。農(nóng)民的潛意識就是“跑了和尚跑不了廟”,，這種狀況反過來就是終端店,、經(jīng)銷商對上游企業(yè)具有較強的反控能力。雖然經(jīng)銷商與廠家博弈通常是“竹竿打狼兩頭害怕”,，但是,，經(jīng)銷商的選擇往往很多，很少有廠家,、品牌對渠道擁有絕對話語權(quán),。

好渠道可以從質(zhì)量性、可控性,、彈性三個維度來評估,，具體評價要素和標準如表4-1所示。

表4-1 好渠道的評價要素和標準

建設(shè)渠道好比修路,，先修土路，再修石子路,，最后才能修板油路,。沒有經(jīng)歷土路、石子路的修建過程一定修不出持久,、耐用的板油路,。渠道建設(shè)也是一樣的，從市場空白階段到市場發(fā)展階段乃至市場深化階段,，都是不斷優(yōu)化提升的過程,，有了基本的網(wǎng)絡(luò)才能精耕細作。這個過程的具體策略和節(jié)奏如下,。

此階段渠道運作的關(guān)鍵要點是“產(chǎn)品”,、“速度”。利用產(chǎn)品資源本身的能力,，諸如品牌,、利潤、功效等,，迅速構(gòu)建基本的網(wǎng)絡(luò),，讓產(chǎn)品順利入市。

此階段渠道運作的典型特征是“快銷厚利”,、“積累資金”,。在這個階段，渠道大量壓貨比較難,，也沒有意義,。資金占用量太大，渠道壓力就越大,，工作配合就越差,，經(jīng)銷商為了出貨導致價格體系不穩(wěn)定，渠道成員賺不到錢,，產(chǎn)品市場壽命就長不了,。終端處于“少進、快銷,、高利潤”的狀態(tài),，市場就有發(fā)展的機會。況且,，價格“高開低走”也是合理的,，也是市場運作的規(guī)律,。此階段終端數(shù)量不是最重要的，關(guān)鍵是終端都是活的,。

此階段渠道運作的關(guān)鍵要點是“客戶”、“廣度”,。經(jīng)歷了市場空白階段,，有了基本的“活網(wǎng)點”，接下來就要建立基本的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu),，提高鋪貨率和市場覆蓋率,。

此階段渠道運作的典型特征是“跑馬圈地”、“構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)”,。在這個階段,，渠道成員看到了確切的“錢景”，也有了加入的意愿,。同時,，也能做好擴展渠道的準備工作，諸如,，與經(jīng)銷商的磨合,、目標終端的選擇與評估、合適的產(chǎn)品組合,、合理的價格體系等工作,。

此階段渠道運作的關(guān)鍵要點是“結(jié)盟”、“深度”,。搭伙做生意是不能長久的,，合伙做企業(yè)才可能做大，密切合作做事業(yè)才能做大,。在構(gòu)建的基本網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上,，深化與渠道的合作關(guān)系和模式，渠道才會投入更多的資源和精力,，市場才能做實,、做大。

此階段渠道運作的關(guān)鍵特征是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”,、“深化關(guān)系”,。廠家要與經(jīng)銷商結(jié)成“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，與終端“深化關(guān)系”,。

從市場發(fā)展階段到市場深化階段，深度營銷實施的深度也是逐步遞進的,。按照廠商協(xié)同的深度,，深度營銷的渠道模式大體上有“助銷體”,、“廠商一體化”和“合資公司”三種模式，如圖4-1所示,。一般來說,，三種模式是一步一步走過來的，就像從戀愛到結(jié)婚,，直接運作“合資公司”成功的概率很低,。

 

“助銷體”模式是相對于“高端放貨”模式而言的，簡單地說,，“助銷體”模式就是協(xié)助經(jīng)銷商建網(wǎng)絡(luò),、協(xié)助終端有效出貨，這是深度營銷最基本的市場運作特點,。

模式適用條件：有一定的網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和布局,，經(jīng)銷商配合意愿高。要說明的是終端數(shù)量少也可以做助銷,，但是,，人力、物力利用率低,，效果有限,。一般來說，“助銷體”模式在市場發(fā)展階段才采用,。

模式操作要點：一般來說,，“助銷體”模式操作首先從有效的市場推廣和拉動入手，然后才是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,。只有有效的市場推廣和拉動,，終端才能有效出貨，才能增強終端合作的信心,，才能深化與終端合作的關(guān)系,，才能識別終端優(yōu)劣，從而有的放矢地優(yōu)化和提升終端,。

在“助銷體”模式階段,，一般來說，廠商合作或者說要求經(jīng)銷商配合的方式更多的是“一事一議”,，那么,，進入“廠商一體化”模式階段，廠商合作要有長期規(guī)劃,，做長期投入預算,，一般以年度為基準�,！爸�銷體”模式是交朋友,，更多的是談眼前的事,，“廠商一體化”模式是談戀愛，彼此深入觀察和磨合是為了將來更好地發(fā)展,。農(nóng)資行業(yè)“廠商一體化模式”主要內(nèi)容如圖4-2所示,，限于篇幅不具體介紹。

 

模式適用條件：在“助銷體”模式成熟后,，可以逐步進入“廠商一體化”模式,，換句話說，“廠商一體化”模式是“助銷體”模式的升級,。就好像從交朋友到談戀愛的過程沒有明確的條件一樣，只是雙方在心理上,、行動上更密切,、有所變化。

模式操作要點：如果說“廠商一體化”確切的標志就是“廠商一體化“模式圖解的內(nèi)容,，雙方的主要責任很明確,，雙方投入的資源很明確。一般來說,，實施“廠商一體化”一定要以廠家主動為主,，商家主動為輔，最后大家共同主動,，利益均沾,。另外，在運作過程中,，雙方的有效溝通是非常重要的,。廠家要建立公司、大區(qū)級經(jīng)理,、區(qū)域級經(jīng)理三級有效的,、組織化的溝通體系，保證模式內(nèi)容得到規(guī)劃,、落實和保證,。

成立合資公司的目的是讓經(jīng)銷商安心做品牌或掌握區(qū)域經(jīng)銷權(quán)，從而更加放心地運作,，使廠家和商家協(xié)作更順暢,。

由于工商、稅收造成利潤損失等原因（農(nóng)資經(jīng)銷商大都是按照個體戶納稅,，很少有完全按照公司納稅的）,，廠家和商家很難成立真正的合資公司運作市場。即使成立了合資公司,，實體經(jīng)營也沒有或很少從合資公司過賬,。因此,，可以給予經(jīng)銷商長期品牌經(jīng)營權(quán)、區(qū)域經(jīng)營權(quán),，讓經(jīng)銷商安心,、放心，這就是“類合資公司”模式,。

農(nóng)藥行業(yè)很多經(jīng)銷商運作很多品牌產(chǎn)品,，除了考慮網(wǎng)絡(luò)合理布局、多品牌組合獲得的利潤最多外,，防止廠家過度擠壓利潤也是重要原因之一,。在行業(yè)內(nèi)可以看到很多年銷售額幾千萬元的大經(jīng)銷商，某些知名品牌的份額很低,，不是這些廠家產(chǎn)品質(zhì)量不好,，主要是有“客大欺主”的經(jīng)歷，不放心讓某個品牌“一股獨大”,。如果能以合資公司形式,，依約定利潤率（除非經(jīng)銷商自己為了搶市場愿意降低利潤率），就有可能讓經(jīng)銷商放心地讓某個品牌“一股獨大”,。

模式適用條件：市場具備一定的銷售基礎(chǔ),，廠商有一定的合作基礎(chǔ)，成功經(jīng)歷了“廠商一體化”模式的合作階段,。

模式操作要點：廠家與商家通過合資公司“綁定”關(guān)系是有風險的,，即經(jīng)銷商不配合、難以更換經(jīng)銷商的風險,，因此,，在合資協(xié)議中要約定明確雙方退出的權(quán)利和標準。一般來說,，退出標準中除了明確雙方協(xié)商可以退出之外,，可以以銷售額、利潤率等量化的財務(wù)指標作為合資公司清算的硬性指標,。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人