無論你是否了解目前的中國醫(yī)藥形勢,，新醫(yī)改已經(jīng)開始加快推進腳步。然而,，很多中小制藥企業(yè)卻茫然地看著中國醫(yī)藥大局的變化,，根本沒有根據(jù)時局的變化進行自我變革和戰(zhàn)略調(diào)整的意識。

 

       前段時間,，我在北京辦理一些事務,，遇見了我的MBA同學，他目前是一家中小制藥企業(yè)的副總經(jīng)理兼營銷總監(jiān),。他目前所在的企業(yè)主要生產(chǎn)普藥，產(chǎn)品較多,，但缺乏有競爭力的產(chǎn)品,，銷售還是靠招商為主,、銷售隊伍為輔的簡單模式。這家企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年半死不活地生存著,，我的同學進入這家企業(yè)后意圖改變這種局面,，但是企業(yè)的老板缺乏斗志，認為只要能在目前銷售業(yè)績的基礎上提高盈利水平就可以了,，動作太大怕引發(fā)不良后果從而影響目前的銷售業(yè)績,，也怕花錢太多最后沒有取得良好的效果。雖然經(jīng)過多次溝通,，但是老板還是堅持自己的看法,，沒辦法，我的同學只好重點抓現(xiàn)有營銷隊伍的專業(yè)化管理和素質(zhì)提升,，意圖通過提升管理水平解決銷售問題,。

       我做了多年的制藥企業(yè)營銷管理工作，對各種形態(tài)的制藥企業(yè)內(nèi)況頗為熟悉,，其實我同學所在的這家企業(yè)基本就是目前很多制藥企業(yè)的縮影,。

 

      中國的中小制藥企業(yè)是在中國醫(yī)藥行業(yè)“大躍進”背景下發(fā)展起來的，創(chuàng)建時就缺乏愿景規(guī)劃,，只是為了在醫(yī)藥行業(yè)撈點暴利性資本,，畢竟當初醫(yī)藥行業(yè)是個暴利行業(yè)。有一句話說得好：“劫道的不如賣藥的,�,！钡�是，隨著中國醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展和變化,，這些本身就不具備競爭能力的中小制藥企業(yè)的生存道路越來越艱難,，而且經(jīng)營狀況每況愈下。在這種情況下,，中小制藥企業(yè)把希望寄托到職業(yè)經(jīng)理人身上,，企圖通過招聘“營銷高手”解決企業(yè)的營銷問題，進而解決企業(yè)的生存問題,。但是,，結果是失望的多，成功的少,。

       既然職業(yè)經(jīng)理人不能解決企業(yè)的生存和發(fā)展問題,，企業(yè)又把希望寄托到營銷策劃公司或者咨詢管理公司身上。但是,，很多營銷策劃公司或者咨詢管理公司都是所謂的綜合性公司,，提出的很多東西都是“大路貨”，那些策略,、戰(zhàn)略都是各個行業(yè)普遍存在的東西,。一些營銷策劃公司或者咨詢管理公司拿這些東西忽悠中小制藥企業(yè),，結果可想而知。

       中小制藥企業(yè)在新醫(yī)改形勢下就無路可走了嗎,？

       其實,，這就要求中小制藥企業(yè)自身做出深刻的反思，尤其是中小制藥企業(yè)的老板和高管階層,，必須對企業(yè)的未來發(fā)展有明確的想法或者思路,，更高的層次是有明晰的戰(zhàn)略發(fā)展構想。很多老板抱有小富即安的思想,，根本就沒有多大的理想,，所以根本無法改變企業(yè)的生存現(xiàn)狀。

        中小制藥企業(yè)的老板必須想清楚自己的企業(yè)到底要發(fā)展成為什么樣的企業(yè),，空喊要成為中國前十強或前五十強的企業(yè)是沒實際意義的,。有目標是好事，但是企業(yè)的高層對這個目標有多大熱情還值得探討,。

        為什么呢,？因為很多企業(yè)的老板或者高層根本就沒去仔細考慮要達到什么樣的目標，需要企業(yè)或老板自身具有什么樣的匹配資源和能力,。也就是說,，你的企業(yè)確立了愿景和戰(zhàn)略目標，你如何規(guī)劃支撐企業(yè)愿景和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的產(chǎn)品線,？怎樣布局市場,？如何改造營銷體系？如何調(diào)整渠道結構,？如何建立招投標的公共關系體系,？等等。

       醫(yī)藥產(chǎn)品線的規(guī)劃和一般商品相比具有特殊性：不同的區(qū)域或不同的細分市場的用藥習慣不同,；產(chǎn)品的申報和銷售具有很強的政策性,；最重要的問題是產(chǎn)品的規(guī)劃對渠道和銷售團隊的適合度或者匹配度才能有效地對接。

      只有中小制藥企業(yè)的老板或者管理高層把企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置都想清楚了,，職業(yè)經(jīng)理人或者有醫(yī)藥行業(yè)背景的咨詢管理公司和營銷策劃公司才能發(fā)揮應有的作用,，否則你自己都在摸著石頭過河，其他人就更不知道該怎么做了,。

       我近期做了幾個醫(yī)藥企業(yè)項目，基本都是幫助企業(yè)重新設計營銷模式和營銷體系,，或者構建新的市場布局的項目,，但是，在項目運作中，總是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和新的營銷目標不匹配,。

       比如,，某企業(yè)的5年戰(zhàn)略目標是A目標，但是由于醫(yī)藥行業(yè)市場和政策的變遷,，現(xiàn)在的營銷目標卻是B，二者基本沒有共同點,，這使營銷戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略相違背,。

       企業(yè)發(fā)展目標是企業(yè)未來的希望，而營銷戰(zhàn)略目標卻是現(xiàn)在生存的基礎,，那么,，到底是企業(yè)戰(zhàn)略決定營銷戰(zhàn)略，還是營銷戰(zhàn)略決定企業(yè)戰(zhàn)略呢,？其實,，不言自明，肯定是企業(yè)戰(zhàn)略決定營銷戰(zhàn)略,。

（1）當初設定5年戰(zhàn)略目標的時候,，企業(yè)沒看清醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的趨勢，政策和市場發(fā)生變化后,，決定生存的營銷戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展5年戰(zhàn)略不匹配,。

（2）企業(yè)5年戰(zhàn)略是拍腦門想出來的，根本沒考慮實際情況,，確定戰(zhàn)略后束之高閣,，繼續(xù)按照企業(yè)熟悉的路徑發(fā)展。

        無論是上述哪種情況,，企業(yè)5年戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略不匹配是事實,，必須改變這個事實。我們可能有很多理由,，但是,，企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的希望，這是不容置疑的,，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標確實存在問題,，企業(yè)可以改變或調(diào)整目標，但不能讓矛盾始終存在而置之不理,。

       醫(yī)藥企業(yè)要想更好,、更持久地生存下去，就必須解決現(xiàn)階段醫(yī)藥營銷目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致的問題,，要明確醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,，就要根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)的競爭態(tài)勢、行業(yè)政策、企業(yè)自身資源和能力進行合理細致的配置,。

如何制定合理的醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標呢,？我總結出以下經(jīng)驗和認識。 

（1）要始終把提倡管理模式的創(chuàng)新放在首位,，無論過去,、現(xiàn)在還是未來，管理模式創(chuàng)新始終是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力,。

（2）要考慮符合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀,，分析醫(yī)藥企業(yè)自身的狀況，醫(yī)藥行業(yè)市場未來將如何變化,，國家醫(yī)藥行業(yè)政策將如何演變,。

（3）在此基礎上，要細致考慮構建醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品線,，短期,、中期、長期的產(chǎn)品側重點不同,。比如,，3年內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營是以普藥為主還是以新藥為主？是以OTC藥為主還是處方藥為主,？更關注基本藥物還是更關注醫(yī)院,？通過確定大方向產(chǎn)品，構建適合企業(yè)的管理模式和營銷模式,。

（4）資源配置要有前瞻性,，要合理地分配醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的資源。無論組織設計,、部門設計,、薪酬設計還是區(qū)域布局，都要有所側重,、都要有前瞻性,，不能只顧解決眼前的困局，忘記醫(yī)藥企業(yè)未來的目標,，否則,，企業(yè)就真沒希望了。企業(yè)更不能只看眼前的利益,，忘記未來長久的利益,，未來的利益才是最大的利益。

（5）中國醫(yī)藥企業(yè)存在的問題是有些企業(yè)一品獨大或者一品不大,，這最容易傷害企業(yè)自身的品牌,。外資企業(yè)的所有產(chǎn)品,、品牌都服務于企業(yè)品牌，而中國企業(yè)卻相反,，于是,，一旦主銷品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題，企業(yè)距離生死線就不遠了,，這說明國內(nèi)企業(yè)還沒理清產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌建設的關系,。未來醫(yī)藥企業(yè)一定要讓產(chǎn)品品牌服務于企業(yè)品牌，產(chǎn)品發(fā)展基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,。

（6）確定上述幾點后,，我們再來考慮具體的管理模式、生產(chǎn)模式,、物流建設、品牌建設,、營銷模式,、營銷體系構建、人力資源體系,、薪酬體系,、市場布局建設、渠道規(guī)劃建設和主銷產(chǎn)品策略,。

A公司的戰(zhàn)略目標重構項目

A公司是一家國內(nèi)知名的民營制藥公司,，每年十幾個億的銷售額，4億多元的利潤,，且保持穩(wěn)定的增長,。該公司在某領域是當之無愧的龍頭老大，眾多投資機構紛紛想為其投資,。

這么好的一家民營制藥企業(yè),，應該如何發(fā)展，本身又存在什么問題,？帶著這些疑問,，項目組進駐企業(yè)，經(jīng)過近兩個月的咨詢調(diào)研和深度訪談,，我們弄清了A集團存在的問題,。

A集團主要存在以下四個問題。

（1）A公司是所在中藥領域的龍頭老大,，市場空間看似很大,，但是中藥的發(fā)展已經(jīng)制約了中藥市場的進一步拓展，A集團是否還要繼續(xù)在具有優(yōu)勢的中藥領域發(fā)展,？還是開始兼顧盈利能力較強,、銷售份額較大的西藥領域,？

（2）目前國家基本藥物招標為中藥的發(fā)展設置了障礙，企業(yè)在各個省市的招投標結果并不理想,，而且,，國內(nèi)一些制藥企業(yè)的中藥強勢品牌正在快速發(fā)展。

（3）目前A集團的研發(fā)能力較弱,，在林立的中藥企業(yè)中雖然占據(jù)非常大的市場份額,，但占據(jù)這些市場份額的產(chǎn)品都是大路貨，以普藥為主,，基本上沒有新藥,。

（4）集團內(nèi)部對未來的發(fā)展方向爭論不休，大多數(shù)人認為必須生產(chǎn)和銷售西藥,，這樣更有利于經(jīng)營業(yè)績的快速增長,。

我們通過系統(tǒng)分析A公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并借鑒了標桿企業(yè)的經(jīng)營模式,，針對困擾公司發(fā)展的四個主要問題給出了以下解決思路,。

（1）項目組明確了A集團的發(fā)展定位，即堅持以中藥為主的發(fā)展戰(zhàn)略不變,，暫不進入西藥領域,。因為A集團沒有西藥生產(chǎn)和銷售的經(jīng)驗，現(xiàn)在西藥競爭很激烈,，A集團進入西藥領域,，既沒經(jīng)驗又沒隊伍，很容易失敗,。

（2）項目組為A集團設計了中藥發(fā)展的軌跡和戰(zhàn)略途徑,，針對國內(nèi)的小中醫(yī)藥企業(yè)進行有計劃的整合，強化A集團的中藥優(yōu)勢,。

（3）項目組為A集團設計中藥資源整合途徑,，包括并購、融資,、價值鏈結合等,。通過一系列的資本經(jīng)營強化A集團在中藥領域的產(chǎn)業(yè)競爭地位，使其在未來的發(fā)展中成為中藥的領航者,。

（4）項目組為A集團設計了新的適合未來發(fā)展的組織架構,、人力資源體系、營銷體系,、薪酬體系及競爭戰(zhàn)略等,。

在做項目的過程中，我們幫助A集團平息了內(nèi)部的爭論,，最終使A集團萬眾一心,，一起為新的目標和新的希望努力,。

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