從競(jìng)爭(zhēng)層面掌握過(guò)度營(yíng)銷的應(yīng)對(duì)方法之后,，企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)企業(yè)目的的思考,，探尋營(yíng)銷的本質(zhì)，讓過(guò)度營(yíng)銷回歸本原,。企業(yè)應(yīng)如何理解營(yíng)銷的本質(zhì),？如何使過(guò)度營(yíng)銷回歸本原？

 

美國(guó)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷的重視歷經(jīng)了漫長(zhǎng)的時(shí)期：最初企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn),；隨著資本市場(chǎng)的興起,，企業(yè)開(kāi)始熱衷投資，追求獲得最佳收益,，財(cái)務(wù)被企業(yè)所關(guān)注,；自上個(gè)世紀(jì)末以來(lái)，營(yíng)銷逐漸被企業(yè)高層所關(guān)注。同樣,，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷著類似的過(guò)程,。今天的中國(guó)企業(yè)，尤其是大中型企業(yè)明顯還處于關(guān)注財(cái)務(wù)和投資的階段,，甚至于IPO成為很多企業(yè)的核心戰(zhàn)略,。營(yíng)銷仍未得到企業(yè)的充分重視，只有少數(shù)企業(yè)的最高層會(huì)親自過(guò)問(wèn)營(yíng)銷,。企業(yè)家們普遍羨慕蘋果高額的利潤(rùn)和良好的現(xiàn)金流,，卻極少考慮像喬布斯一樣作為企業(yè)的營(yíng)銷CEO親自推動(dòng)企業(yè)的營(yíng)銷和品類創(chuàng)新。

 

吊詭的是,，中國(guó)同時(shí)又是全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈,、無(wú)序的市場(chǎng)之一，每個(gè)企業(yè)都面臨名目繁多的渠道費(fèi)用,、終端費(fèi)用,、促銷費(fèi)用和廣告費(fèi)用。營(yíng)銷費(fèi)用在企業(yè)成本中所占據(jù)的比重達(dá)到驚人的程度,，遠(yuǎn)超歐美企業(yè),。高比例的營(yíng)銷投入并未使企業(yè)獲得良好的收益，反而導(dǎo)致了行業(yè)性的災(zāi)難：保健品行業(yè)的功能忽悠,、家電行業(yè)的概念炒作,、白酒行業(yè)的歷史杜撰、手機(jī)行業(yè)的山寨化……過(guò)度的營(yíng)銷一度使這些行業(yè)陷入了長(zhǎng)期的低迷,。

 

過(guò)度營(yíng)銷的根源

 

造成今日中國(guó)企業(yè)過(guò)度營(yíng)銷局面的原因有很多方面,，比如，市場(chǎng)法規(guī)的不健全以及監(jiān)管的缺位,，以誠(chéng)信為核心的企業(yè)家商業(yè)倫理的缺失,，身處轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)企業(yè)心態(tài)焦躁，企業(yè)家缺乏安全感,，等等,。但從營(yíng)銷的角度來(lái)看，以下幾方面原因?qū)е铝诉^(guò)度營(yíng)銷現(xiàn)象的泛濫,。

 

同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)

 

邁克·波特認(rèn)為日本企業(yè)鮮有戰(zhàn)略,，大多處于同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，尤其以電子產(chǎn)業(yè)為甚,，而最近10年日本電子產(chǎn)業(yè)的集體虧損也證明波特所言不虛,。波特認(rèn)為，導(dǎo)致日本企業(yè)同質(zhì)化的根源在于日本求同的文化傳統(tǒng)和盡力滿足顧客各種需求的服務(wù)精神,。很難說(shuō)中國(guó)企業(yè)間在戰(zhàn)略和營(yíng)銷上相互模仿,、跟隨的現(xiàn)象與中國(guó)的傳統(tǒng)文化有關(guān)，因?yàn)閺臍v史上看，中國(guó)在創(chuàng)新方面的成果并不輸于歐美,。但我們必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是,，模仿及跟隨是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷的主流。

 

邁克·波特早年曾提出企業(yè)的三種基本戰(zhàn)略：差異化,、成本領(lǐng)先和聚焦,。成本領(lǐng)先很自然地被中國(guó)制造企業(yè)廣泛引為戰(zhàn)略依據(jù)。實(shí)際上,，波特對(duì)于三種基本戰(zhàn)略的提法并不成熟,，原因在于這是一種企業(yè)導(dǎo)向的戰(zhàn)略思考方式。如果以競(jìng)爭(zhēng)及顧客為導(dǎo)向,，三種基本戰(zhàn)略都可歸結(jié)為一種,，那就是差異化：成本領(lǐng)先只有體現(xiàn)為價(jià)格的差異（即更低的價(jià)格）才對(duì)顧客具有價(jià)值；聚焦同樣如此,，除非形成差異化,，否則聚焦本身并無(wú)實(shí)際意義。正因?yàn)槿绱�,，波特在其后的《什么是�?zhàn)略》一書中承認(rèn)和強(qiáng)調(diào)：先有差異化定位,，才有戰(zhàn)略。

 

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的必然結(jié)果是競(jìng)爭(zhēng)升級(jí),。千方百計(jì)地降低成本以形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)成為企業(yè)的普遍做法,，這也往往導(dǎo)致企業(yè)最終付出犧牲產(chǎn)品品質(zhì)的代價(jià)。

 

戰(zhàn)術(shù)化營(yíng)銷

 

在觀念上,，很多企業(yè)把戰(zhàn)略當(dāng)成了目標(biāo)或者藍(lán)圖，甚至有的企業(yè)并不認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)的必需品,，具有代表性的觀點(diǎn)是：“這么多年來(lái)我們沒(méi)有戰(zhàn)略,，企業(yè)也取得了發(fā)展，營(yíng)銷也開(kāi)展得不錯(cuò),，戰(zhàn)略是否真那么必要,？”

 

落實(shí)到具體的做法方面，企業(yè)大多采取隨波逐流的策略,，跟進(jìn)所有的潮流,。比如，遇到奧運(yùn)年就以?shī)W運(yùn)或者運(yùn)動(dòng)概念作為營(yíng)銷主題,，遇到納米概念流行就推納米產(chǎn)品,。由于企業(yè)缺乏研發(fā)等企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的配合支持，也就無(wú)法形成累積效應(yīng),，消費(fèi)者難以體驗(yàn)企業(yè)的營(yíng)銷訴求,。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)和品牌無(wú)法形成優(yōu)于對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可信度降低,，營(yíng)銷的效果越來(lái)越差,，最終陷入制造概念和虛假宣傳的不歸路。

 

短期效應(yīng)

 

對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷短期有效并且立竿見(jiàn)影的做法,，從長(zhǎng)期來(lái)看通常都具有負(fù)面效果,。這好比酒精，短期看酒精是興奮劑,，令人異常興奮,；長(zhǎng)期看酒精則是抑制劑，酒醒之后人們往往情緒低落,，長(zhǎng)期酗酒的人往往患有抑郁癥,。在企業(yè)最熱衷的營(yíng)銷活動(dòng)中，大規(guī)模的打折和促銷活動(dòng)就是如此,。

 

這與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)有關(guān),。很多企業(yè)家本身就抱有“賺一把就走”的心態(tài)，并未打算“基業(yè)長(zhǎng)青”,，自然無(wú)法從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)考慮營(yíng)銷和品牌,；作為企業(yè)營(yíng)銷高層的職業(yè)經(jīng)理人，由于業(yè)績(jī)的壓力以及營(yíng)銷職業(yè)本身的不穩(wěn)定感而采取“務(wù)實(shí)”的做法,，把精力放在短期的增長(zhǎng)上,。短期效應(yīng)一旦成為企業(yè)的目標(biāo)，急功近利的做法自然層出不窮,。

 

忽視心智

 

1972年,，艾·里斯與杰克·特勞特發(fā)表《定位時(shí)代來(lái)臨》系列文章，在營(yíng)銷史上首次指出營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)并非工廠,，也并非市場(chǎng),，而是潛在顧客心智，奠定了定位理論的基石,。然而很多企業(yè)對(duì)心智及其規(guī)律缺乏了解,，更難以理解和領(lǐng)會(huì)“心智第一，市場(chǎng)第二,，先占領(lǐng)心智,，市場(chǎng)自然隨之而動(dòng)”的營(yíng)銷精髓。

 

品牌的作用就是使?fàn)I銷變得更加簡(jiǎn)單而非復(fù)雜,，作用之一就是簡(jiǎn)化選擇,，作用之二是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的“預(yù)售”。一旦品牌占據(jù)了潛在顧客心智,，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生需求的時(shí)候,，自然會(huì)想起代表該品類的品牌,。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在潛在顧客的心智中不代表任何品類，那么企業(yè)不得不投入大量的營(yíng)銷資源用于終端攔截,，以贏得那些隨機(jī)購(gòu)買的顧客,。由此也產(chǎn)生了一些典型的產(chǎn)品銷量公式，如“產(chǎn)品的銷量與終端的陳列面成正比”,。最終,，企業(yè)營(yíng)銷陷入了一場(chǎng)資源消耗戰(zhàn)，大量的資源不是用到產(chǎn)品和服務(wù)本身的品質(zhì)提升,，而是消耗在營(yíng)銷手段上,。

 

回到企業(yè)的目的

 

如何判斷營(yíng)銷是過(guò)度還是適度？用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量,？要探尋營(yíng)銷的正道,，我們需要回到企業(yè)的目的這一基本的問(wèn)題上來(lái)。

 

半個(gè)多世紀(jì)以前,，管理大師彼得·德魯克先生在《管理的實(shí)踐》一書中寫道：“關(guān)于企業(yè)的目的,，只有一個(gè)正確而有效的定義——?jiǎng)?chuàng)造顧客�,！彼�認(rèn)為消費(fèi)者并不真正知道自己需要什么,，大多數(shù)情況下，消費(fèi)者只是對(duì)自己的需求有隱約的感覺(jué),，只有在企業(yè)家采取行動(dòng)滿足這些需求之后,，顧客才真的存在，市場(chǎng)也才真的誕生,，在此之前的需求都只是理論上的需求,。可能顧客根本沒(méi)有察覺(jué)到這樣的需求,，也可能在企業(yè)家采取行動(dòng)——通過(guò)廣告,、推銷或發(fā)明新東西創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在,，每一次都是企業(yè)的行動(dòng)創(chuàng)造了顧客。德魯克強(qiáng)調(diào)由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客,，任何企業(yè)都有且只有兩個(gè)基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新,。

 

營(yíng)銷是企業(yè)獨(dú)有的職能

 

德魯克認(rèn)為：“營(yíng)銷是企業(yè)的獨(dú)特職能。企業(yè)之所以有別于其他組織,，是因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)營(yíng)銷產(chǎn)品或服務(wù),，而教會(huì)、軍隊(duì),、學(xué)�,；蛘�府都不��(huì)這么做,。任何通過(guò)營(yíng)銷產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。任何一個(gè)不從事?tīng)I(yíng)銷或偶爾從事?tīng)I(yíng)銷的組織都不是企業(yè),，也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng),。”

 

今天,，在商學(xué)院和MBA的教材和課程中,，營(yíng)銷處于企業(yè)戰(zhàn)略群的底層——作為職能戰(zhàn)略的一部分，等同于“營(yíng)銷部門的戰(zhàn)略”,。如果我們回歸德魯克先生的原意,，營(yíng)銷的本質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)造顧客的行為。它不限于一般性理解的市場(chǎng)活動(dòng),，而是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心,，決定著企業(yè)的成果（生意來(lái)源）。

 

正因?yàn)槿绱�,，德魯克說(shuō)：“由于營(yíng)銷扮演如此重要的角色,，營(yíng)銷的范圍不但比銷售廣泛得多，而且也不限于專業(yè)的活動(dòng),，而是涵蓋整個(gè)企業(yè)的活動(dòng),，是從最終成果的觀點(diǎn)來(lái)看待整個(gè)事業(yè)。換句話說(shuō),，是從顧客的角度來(lái)看企業(yè),。因此，企業(yè)的所有部門都必須有營(yíng)銷的考量,，擔(dān)負(fù)起營(yíng)銷的責(zé)任,。”

 

創(chuàng)新不限于技術(shù)和產(chǎn)品

 

服務(wù)于創(chuàng)造顧客這一目的,，企業(yè)的第二個(gè)功能是創(chuàng)新,，也就是提供更好、更多,、更新的商品及服務(wù),。值得注意的是，德魯克很具遠(yuǎn)見(jiàn)地認(rèn)為,，創(chuàng)新并不限于傳統(tǒng)意義上的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新,，而是指可以達(dá)到創(chuàng)造顧客這一目的的任何行動(dòng)。

 

正如德魯克所言：創(chuàng)新可能表現(xiàn)在更新,、更好的產(chǎn)品上（即使價(jià)格比較高）,，或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上,，有時(shí)候則是為舊產(chǎn)品找到新用途,。推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛(ài)斯基摩人用來(lái)防止食物結(jié)凍,，這樣的推銷員和開(kāi)發(fā)出新程序或發(fā)明新產(chǎn)品的人一樣是“創(chuàng)新者”。賣冰箱給愛(ài)斯基摩人冷藏食物,，等于發(fā)現(xiàn)了新市場(chǎng),，賣冰箱給愛(ài)斯基摩人防止食物過(guò)冷結(jié)凍，事實(shí)上等于創(chuàng)造了一個(gè)新產(chǎn)品,。從技術(shù)層面來(lái)看,，當(dāng)然還是舊產(chǎn)品，但從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看,，卻是一種創(chuàng)新,。

 

回溯本原，我們不難看出,，所謂適度的營(yíng)銷應(yīng)服務(wù)于“創(chuàng)造顧客”這一目的,，發(fā)揮創(chuàng)新的力量，整合企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),，最終為顧客（潛在顧客）提供更新,、更好的產(chǎn)品。

 

戰(zhàn)略營(yíng)銷新方法：品類戰(zhàn)略

 

營(yíng)銷的本質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)造顧客的行為,，因此,，矯正過(guò)度營(yíng)銷的關(guān)鍵在于讓企業(yè)的營(yíng)銷行為回歸營(yíng)銷的本原。盡管德魯克先生對(duì)于企業(yè)目的和兩個(gè)基本職能的論述在管理界影響深遠(yuǎn),，但半個(gè)多世紀(jì)以來(lái),，一直沒(méi)有一種方法將這三者形成一個(gè)完整、可操作的系統(tǒng),。

 

進(jìn)入新世紀(jì),，“定位之父”艾·里斯與定位理論繼承人勞拉·里斯推出《品牌的起源》一書，首次系統(tǒng)闡述了品類戰(zhàn)略的思想,，將定位理論的發(fā)展推向新的巔峰,。他們認(rèn)為，品類才是隱藏在品牌背后影響消費(fèi)者決策的關(guān)鍵力量,，營(yíng)銷的終極目標(biāo)在于主導(dǎo)一個(gè)品類,。品類戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了企業(yè)兩大基本職能——營(yíng)銷與創(chuàng)新的完美統(tǒng)一，并服務(wù)于企業(yè)唯一的目的——?jiǎng)?chuàng)造顧客,。因此,，艾·里斯指出：“我認(rèn)為企業(yè)只有一個(gè)職能，那就是開(kāi)創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)品類,。”以下是品類戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：

 

開(kāi)創(chuàng)新品類

 

開(kāi)創(chuàng)新品類的方法首先是技術(shù)創(chuàng)新,。技術(shù)創(chuàng)新有兩類：第一種是革命性技術(shù),，GE,、西門子就屬此類，但革命性技術(shù)可遇不可求,；另一種是技術(shù)革新�,，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中大量新品類的誕生，并非來(lái)源于革命性技術(shù),，如蘋果公司就是依靠技術(shù)革新開(kāi)創(chuàng)新品類,、創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的典范。從圖形界面電腦到觸屏手機(jī),，再到平板電腦,，每一個(gè)新品類都沒(méi)有什么重大的科技革命，但是總能恰到好處地與現(xiàn)有的品類產(chǎn)生差異,，從而形成全新的品類�,，F(xiàn)有的電腦是文字界面，蘋果就推出圖形界面的電腦,；現(xiàn)有的手機(jī)和電腦都使用鍵盤,，而蘋果創(chuàng)造性地使用了觸屏。

 

開(kāi)創(chuàng)新品類的方法并不限于技術(shù)創(chuàng)新,，也可以借助新趨勢(shì),。社會(huì)快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問(wèn)題,，也不斷誕生新的問(wèn)題——環(huán)保問(wèn)題,、肥胖問(wèn)題、全球變暖問(wèn)題等,，需要解決方案,，這為新品類的誕生提供了機(jī)會(huì)——不含脂肪、健康,、有機(jī),、低碳等。

 

企業(yè)還可以通過(guò)聚焦開(kāi)創(chuàng)新品類,。聚焦不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和戰(zhàn)略的核心,，也是開(kāi)創(chuàng)新品類，創(chuàng)建品牌的有效方法,。具體的做法是將現(xiàn)有的品類進(jìn)行收縮,，直到你可以成為第一為止，一個(gè)可能的新品類就誕生了,。必勝客是美國(guó)第一個(gè)全國(guó)性比薩連鎖,，同時(shí)提供堂食、外賣,、外帶業(yè)務(wù),。后來(lái)成為第二大比薩品牌的多米諾選擇收縮經(jīng)營(yíng)范圍,，專注于宅送市場(chǎng)，主要針對(duì)需要提供送餐到宅服務(wù)的顧客,，開(kāi)創(chuàng)了宅送比薩品類,。聚焦之后，多米諾只在非繁華地段開(kāi)極少的店,，開(kāi)店面的目的也非提供堂食,，而是為顧客提供體驗(yàn)以及為宅送服務(wù)提供支持，因此,，店面成本大大降低,，并逐漸成為第二大比薩品牌。

 

企業(yè)可以通過(guò)成為已有品類中領(lǐng)先品牌的對(duì)立者開(kāi)創(chuàng)新品類,。當(dāng)你無(wú)法創(chuàng)造一個(gè)新品類,，那就使你的品牌在認(rèn)知上成為一個(gè)新品類。在一個(gè)成熟的品類中,，消費(fèi)者會(huì)分成兩個(gè)群體,，一個(gè)群體傾向于選擇領(lǐng)導(dǎo)者，另一個(gè)群體則不愿意選擇領(lǐng)導(dǎo)者,，并且通常選擇與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)立的產(chǎn)品,，例如奔馳和寶馬。

 

有實(shí)力的大企業(yè)可以開(kāi)創(chuàng)“市場(chǎng)中有,，心智中無(wú)”的新品類,。對(duì)于企業(yè)而言，要找一個(gè)市場(chǎng)中沒(méi)有的新品類是困難的,，但是要找一個(gè)心智中沒(méi)有的新品類卻并不困難,。成千上萬(wàn)的新品類或具有成為新品類潛質(zhì)的產(chǎn)品已經(jīng)由小企業(yè)推出市場(chǎng)，但消費(fèi)者的心智中并沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的品牌,。例如,，襪子已經(jīng)誕生了很多年，但在消費(fèi)者的心智中,，浪莎代表女襪,，卻沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的男襪品牌，這就是開(kāi)創(chuàng)男襪品類代表品牌的機(jī)會(huì),。

 

為新品類定位

 

新品類誕生之初,，面臨的是極其微小的市場(chǎng)，因?yàn)楝F(xiàn)有的消費(fèi)者都屬于老品類,，習(xí)慣是頑固的,，沒(méi)有充分的理由他們很難從老品類轉(zhuǎn)向新品類。因此，新品類必須準(zhǔn)確地界定原有的老品類作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，并通過(guò)對(duì)立性的定位,，從老品類中爭(zhēng)取更多的顧客，贏得更多的生意,，從而實(shí)現(xiàn)更快速的增長(zhǎng)。換言之,，如果新品類沒(méi)有一個(gè)好的定位,，品類成長(zhǎng)的速度將非常緩慢，品類發(fā)展的空間也極其有限,。

 

定位的首要問(wèn)題是確立合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，任何新品類的市場(chǎng)都來(lái)自于老品類，每一個(gè)新品類都必須明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，否則就喪失了生意來(lái)源,，也就無(wú)法生存。為新品類確定對(duì)手必須要跳出常規(guī)思維的限制,，很多企業(yè)甚至并不清楚自己真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí),。正如德魯克先生所言：“凱迪拉克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是雪佛蘭、福特汽車,，還是——挑個(gè)極端的例子來(lái)說(shuō)——鉆石和貂皮大衣,？”

 

在明確了主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，就可針對(duì)其形成相對(duì)立的的定位,。七喜推出之初,，其生意可能來(lái)自果汁飲料也有可能來(lái)自其他包裝飲料。但七喜確定了以最為主流的飲料——可樂(lè)為對(duì)手,，確定了“非可樂(lè)”定位,，使自己成為繼可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之后的第三大飲料品牌。

 

配稱與品類化

 

配稱既是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)對(duì)定位的支持和強(qiáng)化活動(dòng),，同時(shí)又是將定位落實(shí)為戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟,。如果沒(méi)有配稱，定位只不過(guò)是一個(gè)營(yíng)銷概念,，很難建立起真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)壁壘,，配稱活動(dòng)涉及目標(biāo)顧客選擇、產(chǎn)品研發(fā)方向,、創(chuàng)新活動(dòng),、渠道的選擇、價(jià)格的制定,、組織,、財(cái)務(wù)（資源投入）、人力資源等各個(gè)方面。

 

例如,，每個(gè)汽車品牌都可以宣傳自己“安全”,，但只有沃爾沃在核心顧客選擇、產(chǎn)品設(shè)計(jì),、創(chuàng)新,、營(yíng)銷、服務(wù)等各個(gè)方面圍繞“安全”形成戰(zhàn)略,，因此,，“安全”一直屬于沃爾沃。

 

品類化則是指企業(yè)在開(kāi)創(chuàng)新品類過(guò)程中采取的系統(tǒng)品牌策略,。包括品牌名,、品類名、核心品項(xiàng),、象征性視覺(jué)等方面的系統(tǒng)考慮,。目的在于使新品類符合心智的接受特征和認(rèn)知規(guī)律，使品牌在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中更容易脫穎而出,、把握先機(jī),。

 

擴(kuò)大并主導(dǎo)品類

 

作為品類的開(kāi)創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，必須主動(dòng)承擔(dān)教育市場(chǎng)的責(zé)任,，推動(dòng)品類壯大,。引入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是擴(kuò)大品類的有效方法之一，同行并非冤家,，新品類如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng),、教育消費(fèi)者，就很難發(fā)展壯大,、形成氣候,。

 

2008年張?jiān)Ｅc國(guó)內(nèi)幾大葡萄酒企業(yè)的“解百納”風(fēng)波就屬此類。其時(shí)國(guó)內(nèi)的媒體紛紛以“吃品牌大鍋飯”,、“保護(hù)民族品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)”為題,，力挺張?jiān)！Ｎ覀兊目捶▌t不同：判定一個(gè)名字是否屬于通用名的問(wèn)題,，從專業(yè)技術(shù)角度分類沒(méi)有多少實(shí)際意義,，重要的是從顧客心智角度來(lái)看，“解百納”和“冰茶”一樣是一個(gè)品類名而非品牌名,。張?jiān)５淖罴炎龇ㄊ墙柚�這場(chǎng)官司大力地傳播自己品類原創(chuàng)者的身份,，確保自己在該品類的領(lǐng)先地位，然后放棄該商標(biāo),，鼓勵(lì)更多的企業(yè)生產(chǎn)“解百納”,，擴(kuò)大品類影響力,，做大這塊蛋糕。

 

張?jiān)ｏ@然也注意到了我們的觀點(diǎn),，改變了最初獨(dú)家使用商標(biāo)的做法,。2011年經(jīng)國(guó)家工商行政管理總局商標(biāo)評(píng)審委員會(huì)調(diào)解，“解百納之爭(zhēng)”終于塵埃落定,，張?jiān)＋@得了“解百納”商標(biāo)所有權(quán),，而長(zhǎng)城、王朝,、威龍則可無(wú)限期,、無(wú)償使用該商標(biāo)。在擴(kuò)大品類的同時(shí)如何確保自己的領(lǐng)先和最大化受益,，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)品類的主導(dǎo)，對(duì)品類領(lǐng)先企業(yè)而言是一項(xiàng)戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的考驗(yàn),。

 

品類戰(zhàn)略為企業(yè)提供了全新的戰(zhàn)略思路：從以往通過(guò)切入已存在的,、現(xiàn)有市場(chǎng)很大的品類，依靠大投入,、低利潤(rùn)以期代表品類的過(guò)度營(yíng)銷模式,，向開(kāi)創(chuàng)新品類，從而實(shí)現(xiàn)品牌起步就是領(lǐng)導(dǎo)者（品類的代表）的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變,。讓營(yíng)銷回到“創(chuàng)造新顧客”這一企業(yè)的基本目的,，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。