從競爭層面掌握過度營銷的應(yīng)對方法之后,，企業(yè)應(yīng)通過對企業(yè)目的的思考，探尋營銷的本質(zhì),，讓過度營銷回歸本原,。企業(yè)應(yīng)如何理解營銷的本質(zhì)？如何使過度營銷回歸本原,？

 

美國企業(yè)對營銷的重視歷經(jīng)了漫長的時期：最初企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn),；隨著資本市場的興起，企業(yè)開始熱衷投資,，追求獲得最佳收益,，財務(wù)被企業(yè)所關(guān)注；自上個世紀(jì)末以來,，營銷逐漸被企業(yè)高層所關(guān)注,。同樣，中國企業(yè)經(jīng)歷著類似的過程,。今天的中國企業(yè),，尤其是大中型企業(yè)明顯還處于關(guān)注財務(wù)和投資的階段，甚至于IPO成為很多企業(yè)的核心戰(zhàn)略,。營銷仍未得到企業(yè)的充分重視,，只有少數(shù)企業(yè)的最高層會親自過問營銷。企業(yè)家們普遍羨慕蘋果高額的利潤和良好的現(xiàn)金流,，卻極少考慮像喬布斯一樣作為企業(yè)的營銷CEO親自推動企業(yè)的營銷和品類創(chuàng)新,。

 

吊詭的是，中國同時又是全球競爭最為激烈,、無序的市場之一,，每個企業(yè)都面臨名目繁多的渠道費用、終端費用,、促銷費用和廣告費用,。營銷費用在企業(yè)成本中所占據(jù)的比重達(dá)到驚人的程度，遠(yuǎn)超歐美企業(yè),。高比例的營銷投入并未使企業(yè)獲得良好的收益,，反而導(dǎo)致了行業(yè)性的災(zāi)難：保健品行業(yè)的功能忽悠、家電行業(yè)的概念炒作,、白酒行業(yè)的歷史杜撰,、手機(jī)行業(yè)的山寨化……過度的營銷一度使這些行業(yè)陷入了長期的低迷。

 

過度營銷的根源

 

造成今日中國企業(yè)過度營銷局面的原因有很多方面,，比如,，市場法規(guī)的不健全以及監(jiān)管的缺位，以誠信為核心的企業(yè)家商業(yè)倫理的缺失,，身處轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)心態(tài)焦躁,，企業(yè)家缺乏安全感,，等等。但從營銷的角度來看,，以下幾方面原因?qū)е铝诉^度營銷現(xiàn)象的泛濫,。

 

同質(zhì)競爭

 

邁克·波特認(rèn)為日本企業(yè)鮮有戰(zhàn)略，大多處于同質(zhì)競爭的狀態(tài),，尤其以電子產(chǎn)業(yè)為甚,，而最近10年日本電子產(chǎn)業(yè)的集體虧損也證明波特所言不虛。波特認(rèn)為,，導(dǎo)致日本企業(yè)同質(zhì)化的根源在于日本求同的文化傳統(tǒng)和盡力滿足顧客各種需求的服務(wù)精神,。很難說中國企業(yè)間在戰(zhàn)略和營銷上相互模仿、跟隨的現(xiàn)象與中國的傳統(tǒng)文化有關(guān),，因為從歷史上看,，中國在創(chuàng)新方面的成果并不輸于歐美。但我們必須面對的現(xiàn)實是,，模仿及跟隨是中國企業(yè)戰(zhàn)略和營銷的主流,。

 

邁克·波特早年曾提出企業(yè)的三種基本戰(zhàn)略：差異化、成本領(lǐng)先和聚焦,。成本領(lǐng)先很自然地被中國制造企業(yè)廣泛引為戰(zhàn)略依據(jù),。實際上，波特對于三種基本戰(zhàn)略的提法并不成熟,，原因在于這是一種企業(yè)導(dǎo)向的戰(zhàn)略思考方式,。如果以競爭及顧客為導(dǎo)向，三種基本戰(zhàn)略都可歸結(jié)為一種,，那就是差異化：成本領(lǐng)先只有體現(xiàn)為價格的差異（即更低的價格）才對顧客具有價值,；聚焦同樣如此，除非形成差異化,，否則聚焦本身并無實際意義。正因為如此,，波特在其后的《什么是戰(zhàn)略》一書中承認(rèn)和強(qiáng)調(diào)：先有差異化定位,，才有戰(zhàn)略。

 

同質(zhì)化競爭帶來的必然結(jié)果是競爭升級,。千方百計地降低成本以形成價格優(yōu)勢成為企業(yè)的普遍做法,，這也往往導(dǎo)致企業(yè)最終付出犧牲產(chǎn)品品質(zhì)的代價。

 

戰(zhàn)術(shù)化營銷

 

在觀念上,，很多企業(yè)把戰(zhàn)略當(dāng)成了目標(biāo)或者藍(lán)圖,，甚至有的企業(yè)并不認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)的必需品，具有代表性的觀點是：“這么多年來我們沒有戰(zhàn)略,，企業(yè)也取得了發(fā)展,，營銷也開展得不錯,，戰(zhàn)略是否真那么必要？”

 

落實到具體的做法方面,，企業(yè)大多采取隨波逐流的策略,，跟進(jìn)所有的潮流。比如,，遇到奧運年就以奧運或者運動概念作為營銷主題,，遇到納米概念流行就推納米產(chǎn)品。由于企業(yè)缺乏研發(fā)等企業(yè)內(nèi)部運營的配合支持,，也就無法形成累積效應(yīng),，消費者難以體驗企業(yè)的營銷訴求。長期以來,，企業(yè)和品牌無法形成優(yōu)于對手的核心競爭力,，可信度降低，營銷的效果越來越差,，最終陷入制造概念和虛假宣傳的不歸路,。

 

短期效應(yīng)

 

對于企業(yè)營銷短期有效并且立竿見影的做法，從長期來看通常都具有負(fù)面效果,。這好比酒精,，短期看酒精是興奮劑，令人異常興奮,；長期看酒精則是抑制劑,，酒醒之后人們往往情緒低落，長期酗酒的人往往患有抑郁癥,。在企業(yè)最熱衷的營銷活動中,，大規(guī)模的打折和促銷活動就是如此。

 

這與企業(yè)的現(xiàn)實有關(guān),。很多企業(yè)家本身就抱有“賺一把就走”的心態(tài),，并未打算“基業(yè)長青”，自然無法從長遠(yuǎn)的角度來考慮營銷和品牌,；作為企業(yè)營銷高層的職業(yè)經(jīng)理人,，由于業(yè)績的壓力以及營銷職業(yè)本身的不穩(wěn)定感而采取“務(wù)實”的做法，把精力放在短期的增長上,。短期效應(yīng)一旦成為企業(yè)的目標(biāo),，急功近利的做法自然層出不窮。

 

忽視心智

 

1972年,，艾·里斯與杰克·特勞特發(fā)表《定位時代來臨》系列文章,，在營銷史上首次指出營銷戰(zhàn)爭的終極戰(zhàn)場并非工廠，也并非市場,，而是潛在顧客心智,，奠定了定位理論的基石,。然而很多企業(yè)對心智及其規(guī)律缺乏了解，更難以理解和領(lǐng)會“心智第一,，市場第二,，先占領(lǐng)心智，市場自然隨之而動”的營銷精髓,。

 

品牌的作用就是使?fàn)I銷變得更加簡單而非復(fù)雜,，作用之一就是簡化選擇，作用之二是實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的“預(yù)售”,。一旦品牌占據(jù)了潛在顧客心智,，當(dāng)消費者對某一產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生需求的時候，自然會想起代表該品類的品牌,。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在潛在顧客的心智中不代表任何品類,，那么企業(yè)不得不投入大量的營銷資源用于終端攔截，以贏得那些隨機(jī)購買的顧客,。由此也產(chǎn)生了一些典型的產(chǎn)品銷量公式,，如“產(chǎn)品的銷量與終端的陳列面成正比”。最終,，企業(yè)營銷陷入了一場資源消耗戰(zhàn),，大量的資源不是用到產(chǎn)品和服務(wù)本身的品質(zhì)提升，而是消耗在營銷手段上,。

 

回到企業(yè)的目的

 

如何判斷營銷是過度還是適度,？用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？要探尋營銷的正道,，我們需要回到企業(yè)的目的這一基本的問題上來,。

 

半個多世紀(jì)以前，管理大師彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中寫道：“關(guān)于企業(yè)的目的,，只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客,。”他認(rèn)為消費者并不真正知道自己需要什么,，大多數(shù)情況下,，消費者只是對自己的需求有隱約的感覺，只有在企業(yè)家采取行動滿足這些需求之后,，顧客才真的存在，市場也才真的誕生,，在此之前的需求都只是理論上的需求,。可能顧客根本沒有察覺到這樣的需求,，也可能在企業(yè)家采取行動——通過廣告,、推銷或發(fā)明新東西創(chuàng)造需求之前,，需求根本不存在，每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客,。德魯克強(qiáng)調(diào)由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客,，任何企業(yè)都有且只有兩個基本職能：營銷和創(chuàng)新。

 

營銷是企業(yè)獨有的職能

 

德魯克認(rèn)為：“營銷是企業(yè)的獨特職能,。企業(yè)之所以有別于其他組織,，是因為企業(yè)會營銷產(chǎn)品或服務(wù)，而教會,、軍隊,、學(xué)校或政府都不會這么做,。任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè),。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來經(jīng)營,�,！�

 

今天，在商學(xué)院和MBA的教材和課程中,，營銷處于企業(yè)戰(zhàn)略群的底層——作為職能戰(zhàn)略的一部分,，等同于“營銷部門的戰(zhàn)略”。如果我們回歸德魯克先生的原意,，營銷的本質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)造顧客的行為,。它不限于一般性理解的市場活動，而是整個企業(yè)經(jīng)營的核心,，決定著企業(yè)的成果（生意來源）,。

 

正因為如此，德魯克說：“由于營銷扮演如此重要的角色,，營銷的范圍不但比銷售廣泛得多,，而且也不限于專業(yè)的活動，而是涵蓋整個企業(yè)的活動,，是從最終成果的觀點來看待整個事業(yè),。換句話說，是從顧客的角度來看企業(yè),。因此,，企業(yè)的所有部門都必須有營銷的考量，擔(dān)負(fù)起營銷的責(zé)任,�,！�

 

創(chuàng)新不限于技術(shù)和產(chǎn)品

 

服務(wù)于創(chuàng)造顧客這一目的，企業(yè)的第二個功能是創(chuàng)新，也就是提供更好,、更多,、更新的商品及服務(wù)。值得注意的是,，德魯克很具遠(yuǎn)見地認(rèn)為,，創(chuàng)新并不限于傳統(tǒng)意義上的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，而是指可以達(dá)到創(chuàng)造顧客這一目的的任何行動,。

 

正如德魯克所言：創(chuàng)新可能表現(xiàn)在更新,、更好的產(chǎn)品上（即使價格比較高），或提供新的方便性,、創(chuàng)造新需求上,，有時候則是為舊產(chǎn)品找到新用途。推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛斯基摩人用來防止食物結(jié)凍,，這樣的推銷員和開發(fā)出新程序或發(fā)明新產(chǎn)品的人一樣是“創(chuàng)新者”,。賣冰箱給愛斯基摩人冷藏食物，等于發(fā)現(xiàn)了新市場,，賣冰箱給愛斯基摩人防止食物過冷結(jié)凍,，事實上等于創(chuàng)造了一個新產(chǎn)品。從技術(shù)層面來看,，當(dāng)然還是舊產(chǎn)品,，但從經(jīng)濟(jì)角度來看，卻是一種創(chuàng)新,。

 

回溯本原,，我們不難看出，所謂適度的營銷應(yīng)服務(wù)于“創(chuàng)造顧客”這一目的,，發(fā)揮創(chuàng)新的力量,，整合企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)，最終為顧客（潛在顧客）提供更新,、更好的產(chǎn)品,。

 

戰(zhàn)略營銷新方法：品類戰(zhàn)略

 

營銷的本質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)造顧客的行為，因此,，矯正過度營銷的關(guān)鍵在于讓企業(yè)的營銷行為回歸營銷的本原,。盡管德魯克先生對于企業(yè)目的和兩個基本職能的論述在管理界影響深遠(yuǎn)，但半個多世紀(jì)以來,，一直沒有一種方法將這三者形成一個完整,、可操作的系統(tǒng)。

 

進(jìn)入新世紀(jì),，“定位之父”艾·里斯與定位理論繼承人勞拉·里斯推出《品牌的起源》一書,，首次系統(tǒng)闡述了品類戰(zhàn)略的思想，將定位理論的發(fā)展推向新的巔峰。他們認(rèn)為,，品類才是隱藏在品牌背后影響消費者決策的關(guān)鍵力量，營銷的終極目標(biāo)在于主導(dǎo)一個品類,。品類戰(zhàn)略實現(xiàn)了企業(yè)兩大基本職能——營銷與創(chuàng)新的完美統(tǒng)一,，并服務(wù)于企業(yè)唯一的目的——創(chuàng)造顧客。因此,，艾·里斯指出：“我認(rèn)為企業(yè)只有一個職能,，那就是開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類�,！币韵率瞧奉悜�(zhàn)略的幾個要點：

 

開創(chuàng)新品類

 

開創(chuàng)新品類的方法首先是技術(shù)創(chuàng)新,。技術(shù)創(chuàng)新有兩類：第一種是革命性技術(shù)，GE,、西門子就屬此類,，但革命性技術(shù)可遇不可求；另一種是技術(shù)革新�,，F(xiàn)實當(dāng)中大量新品類的誕生,，并非來源于革命性技術(shù)，如蘋果公司就是依靠技術(shù)革新開創(chuàng)新品類,、創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的典范,。從圖形界面電腦到觸屏手機(jī)，再到平板電腦,，每一個新品類都沒有什么重大的科技革命,，但是總能恰到好處地與現(xiàn)有的品類產(chǎn)生差異，從而形成全新的品類�,，F(xiàn)有的電腦是文字界面,，蘋果就推出圖形界面的電腦；現(xiàn)有的手機(jī)和電腦都使用鍵盤,，而蘋果創(chuàng)造性地使用了觸屏,。

 

開創(chuàng)新品類的方法并不限于技術(shù)創(chuàng)新，也可以借助新趨勢,。社會快速發(fā)展,，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的問題——環(huán)保問題,、肥胖問題,、全球變暖問題等，需要解決方案,，這為新品類的誕生提供了機(jī)會——不含脂肪,、健康、有機(jī)、低碳等,。

 

企業(yè)還可以通過聚焦開創(chuàng)新品類,。聚焦不僅是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和戰(zhàn)略的核心，也是開創(chuàng)新品類,，創(chuàng)建品牌的有效方法,。具體的做法是將現(xiàn)有的品類進(jìn)行收縮，直到你可以成為第一為止,，一個可能的新品類就誕生了,。必勝客是美國第一個全國性比薩連鎖，同時提供堂食,、外賣,、外帶業(yè)務(wù)。后來成為第二大比薩品牌的多米諾選擇收縮經(jīng)營范圍,，專注于宅送市場,，主要針對需要提供送餐到宅服務(wù)的顧客，開創(chuàng)了宅送比薩品類,。聚焦之后,，多米諾只在非繁華地段開極少的店，開店面的目的也非提供堂食,，而是為顧客提供體驗以及為宅送服務(wù)提供支持,，因此，店面成本大大降低,，并逐漸成為第二大比薩品牌,。

 

企業(yè)可以通過成為已有品類中領(lǐng)先品牌的對立者開創(chuàng)新品類。當(dāng)你無法創(chuàng)造一個新品類,，那就使你的品牌在認(rèn)知上成為一個新品類,。在一個成熟的品類中，消費者會分成兩個群體,，一個群體傾向于選擇領(lǐng)導(dǎo)者,，另一個群體則不愿意選擇領(lǐng)導(dǎo)者，并且通常選擇與領(lǐng)導(dǎo)者對立的產(chǎn)品,，例如奔馳和寶馬,。

 

有實力的大企業(yè)可以開創(chuàng)“市場中有，心智中無”的新品類,。對于企業(yè)而言,，要找一個市場中沒有的新品類是困難的，但是要找一個心智中沒有的新品類卻并不困難,。成千上萬的新品類或具有成為新品類潛質(zhì)的產(chǎn)品已經(jīng)由小企業(yè)推出市場,，但消費者的心智中并沒有一個公認(rèn)的品牌,。例如，襪子已經(jīng)誕生了很多年,，但在消費者的心智中,，浪莎代表女襪，卻沒有一個公認(rèn)的男襪品牌,，這就是開創(chuàng)男襪品類代表品牌的機(jī)會,。

 

為新品類定位

 

新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場,，因為現(xiàn)有的消費者都屬于老品類，習(xí)慣是頑固的,，沒有充分的理由他們很難從老品類轉(zhuǎn)向新品類,。因此，新品類必須準(zhǔn)確地界定原有的老品類作為自己的競爭對手,，并通過對立性的定位,，從老品類中爭取更多的顧客，贏得更多的生意,，從而實現(xiàn)更快速的增長,。換言之，如果新品類沒有一個好的定位,，品類成長的速度將非常緩慢,，品類發(fā)展的空間也極其有限。

 

定位的首要問題是確立合適的競爭對手,，任何新品類的市場都來自于老品類,，每一個新品類都必須明確競爭對手，否則就喪失了生意來源,，也就無法生存,。為新品類確定對手必須要跳出常規(guī)思維的限制，很多企業(yè)甚至并不清楚自己真正的競爭對手是誰,。正如德魯克先生所言：“凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭,、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣,？”

 

在明確了主要的競爭對手之后,，就可針對其形成相對立的的定位。七喜推出之初,，其生意可能來自果汁飲料也有可能來自其他包裝飲料,。但七喜確定了以最為主流的飲料——可樂為對手，確定了“非可樂”定位,，使自己成為繼可口可樂和百事可樂之后的第三大飲料品牌,。

 

配稱與品類化

 

配稱既是企業(yè)內(nèi)部運營活動對定位的支持和強(qiáng)化活動,，同時又是將定位落實為戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟。如果沒有配稱,，定位只不過是一個營銷概念,，很難建立起真正的競爭優(yōu)勢和競爭壁壘，配稱活動涉及目標(biāo)顧客選擇,、產(chǎn)品研發(fā)方向,、創(chuàng)新活動、渠道的選擇,、價格的制定,、組織、財務(wù)（資源投入）,、人力資源等各個方面,。

 

例如，每個汽車品牌都可以宣傳自己“安全”,，但只有沃爾沃在核心顧客選擇,、產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新,、營銷,、服務(wù)等各個方面圍繞“安全”形成戰(zhàn)略，因此,，“安全”一直屬于沃爾沃,。

 

品類化則是指企業(yè)在開創(chuàng)新品類過程中采取的系統(tǒng)品牌策略。包括品牌名,、品類名,、核心品項、象征性視覺等方面的系統(tǒng)考慮,。目的在于使新品類符合心智的接受特征和認(rèn)知規(guī)律,，使品牌在未來的競爭中更容易脫穎而出、把握先機(jī),。

 

擴(kuò)大并主導(dǎo)品類

 

作為品類的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者,，必須主動承擔(dān)教育市場的責(zé)任，推動品類壯大,。引入競爭對手也是擴(kuò)大品類的有效方法之一,，同行并非冤家，新品類如果沒有競爭對手的加入來共同開拓市場,、教育消費者,，就很難發(fā)展壯大、形成氣候,。

 

2008年張裕與國內(nèi)幾大葡萄酒企業(yè)的“解百納”風(fēng)波就屬此類,。其時國內(nèi)的媒體紛紛以“吃品牌大鍋飯”,、“保護(hù)民族品牌與知識產(chǎn)權(quán)”為題，力挺張裕,。我們的看法則不同：判定一個名字是否屬于通用名的問題,，從專業(yè)技術(shù)角度分類沒有多少實際意義，重要的是從顧客心智角度來看,，“解百納”和“冰茶”一樣是一個品類名而非品牌名,。張裕的最佳做法是借助這場官司大力地傳播自己品類原創(chuàng)者的身份，確保自己在該品類的領(lǐng)先地位,，然后放棄該商標(biāo),，鼓勵更多的企業(yè)生產(chǎn)“解百納”，擴(kuò)大品類影響力,，做大這塊蛋糕,。

 

張裕顯然也注意到了我們的觀點，改變了最初獨家使用商標(biāo)的做法,。2011年經(jīng)國家工商行政管理總局商標(biāo)評審委員會調(diào)解，“解百納之爭”終于塵埃落定,，張裕獲得了“解百納”商標(biāo)所有權(quán),，而長城、王朝,、威龍則可無限期,、無償使用該商標(biāo)。在擴(kuò)大品類的同時如何確保自己的領(lǐng)先和最大化受益,，如何實現(xiàn)對品類的主導(dǎo),，對品類領(lǐng)先企業(yè)而言是一項戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的考驗。

 

品類戰(zhàn)略為企業(yè)提供了全新的戰(zhàn)略思路：從以往通過切入已存在的,、現(xiàn)有市場很大的品類,，依靠大投入、低利潤以期代表品類的過度營銷模式,，向開創(chuàng)新品類,，從而實現(xiàn)品牌起步就是領(lǐng)導(dǎo)者（品類的代表）的營銷模式轉(zhuǎn)變。讓營銷回到“創(chuàng)造新顧客”這一企業(yè)的基本目的,，企業(yè)才能真正實現(xiàn)增長方式的轉(zhuǎn)變,。