管理是營銷的背面、組織的內(nèi)功,？

    “管理門前是非多”,，諸多“是非”都是單方面講管理形成的。我所見的中小企業(yè)老板們,，經(jīng)常聽到人家講，管理是內(nèi)功,，生出了對管理的敬仰,，但是往往實施結(jié)局不好。

    最常見的問題是弄錯了節(jié)奏,。

    創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)需要解決的是生存問題,，生存問題的關(guān)鍵在于打通幾個市場節(jié)點（市場困難）,，落實到后臺的管理需要的就是“中國式管理”，中國式管理的基礎(chǔ)是小團(tuán)隊的“盡心盡力”,，用來實現(xiàn)困難的創(chuàng)造性解決。等到了發(fā)展期,，企業(yè)面臨的是低成本擴(kuò)張復(fù)制問題,，落實到后臺的管理需要的是“西方正統(tǒng)管理”，西方的管理基礎(chǔ)是“盡職盡責(zé)”,，需要有組織上的分工、把創(chuàng)業(yè)期的例外工作變成例常工作,，發(fā)揮的是效率文化,。而事實上搞管理搞得一塌糊涂的企業(yè)，往往是在打市場的階段不能聚焦資源于瓶頸環(huán)節(jié),，迷信崗位說明書和標(biāo)準(zhǔn)流程,，在事實上形成了“分兵”（杯具�,。�，然后在企業(yè)前景不佳的情況下蛻變成離心離德,。另外一些“草根”企業(yè)成功的闖過了創(chuàng)業(yè)關(guān)，往往又不能把管理從“中國式管理”調(diào)整到“西方正統(tǒng)管理”,，諸侯林立，整體效率低下,，以前賺到了困難的錢,，現(xiàn)在看起來容易的鈔票賺不回來,，于是彼此記恨，“宮廷戲”又開始上演,。

    只是樂得一幫“管理專家”忙乎得不得了，什么“先攪局再入局”,，項目費,、電費、紙張用去了不少……為中國的GDP做出了巨大的貢獻(xiàn),。

    我對管理中的具體工作是不懂的（曾經(jīng)客串過一次管理咨詢，跑龍?zhí)祝�,，管理對于我的意義,，在于把管理原理在營銷上的運用,。

    接下來我們先看看管理的理論。

 

效率目標(biāo)下的管理理論演進(jìn)：點,、線、面,、體

    我聽過最好的一次管理學(xué)的講課，是包政老師帶的一名博士生講的,，講得比較深入淺出，借鑒過來,。

    管理一直是一種手段,，提升效率的手段,，所以包老師以前掛在嘴邊的話就是：產(chǎn)業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是效率,。而這種效率提升的方法，經(jīng)過了4個階段,。

    點效率,，就是泰勒搞得一套東西。分解動作,、把不必要動作去掉,，把相鄰的工作之間的間歇調(diào)到最合理……之類,，以提升生產(chǎn)效率,。這個階段，通俗的說,，是發(fā)現(xiàn)，零件的生產(chǎn)成本是1塊錢,，可以通過點效率優(yōu)化到8毛。

    到了高德拉特的時代,，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中,，效率最高的機(jī)器人反而是罪魁禍?zhǔn)�,，它帶來了大量的在制品庫存（大家可以閱讀《目標(biāo)》四部曲），于是效率提升在于平衡和勻速,，以及在此之上的“流速”。這就是著名的線效率,。這個階段,，通俗的說,，即使你用機(jī)器人把零件成本降到了5毛,，你的成品成本是10塊，人家8塊,，如果你再加大規(guī)模，把零件成本降到2毛,，你的成品成本可能要上升到11塊而不是下降到9.7塊,。你要做的是提升線效率，在平衡和流速上用力氣,，把成品成本降下來,。

     后面的面效率是什么呢,？如果你把點效率看成解決了車間的問題，線效率看成整個工廠的優(yōu)化,，面效率就是工廠和市場之間的優(yōu)化,。當(dāng)顧客（市場）易變的時候,，發(fā)現(xiàn)成品庫的商品可能是廢品，賣不掉不就是廢品嗎,，負(fù)效率明顯,。豐田搞的面效率，就是去迎合顧客,，做法是搞好二手車市場，讓客戶換車時把舊車賣個好價錢,，然后搞汽車金融市場,，給顧客買新車降低門檻。這個時候,，顧客買豐田車意愿上升，然后能比較準(zhǔn)確的估算出需求,，用需要去“按單生產(chǎn)”消除了成品成廢品的“負(fù)效率”,。這個階段，通俗的說是,，你通過前面2個階段把成品降到8塊后，你再用力氣把成品的會計成本降到7塊,，會發(fā)現(xiàn),，你的東西在市場上迅速不值錢了,，或者賣不掉了，倉庫剩下一半賣不掉,，你的成本反而是14塊,，所以要強(qiáng)調(diào)面效率,。

   體效率是什么呢？哈默他們的“流程再造”,，外面提升整個鏈條的響應(yīng)速度，比如7-11店,，上午顧客問到一個新商品,，下午就能補(bǔ)貨進(jìn)來，這種速度是靠什么提升的呢,，靠的是末端的銷售人員集成了部分采購功能,。企業(yè)內(nèi)部呢,？復(fù)合工種釋放了員工的工作激情。用“逆分工”實現(xiàn)里外兼收,，響應(yīng)市場,。

   

偉大的理論開創(chuàng)者,，猥瑣的理論研究者

    點、線,、面,、體一定是后來的理論研究者歸納出來的。我覺得這個歸納不對,，點、線有道理,，后面的面,、體比較扯淡。

    點效率到面效率是對的,。因為，它們暗含了2種進(jìn)化,，一種是思維方式的進(jìn)化,，前者是努力提升部件的能力,，后者是系統(tǒng)思想,，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，你I3芯片配128的內(nèi)存的機(jī)器慢得和486的機(jī)器一樣,，如果選擇花800塊錢把I3升級為I7,你得不到一點點的性能提升,，不如花80元錢把128的內(nèi)存換成4G的，立馬性能提升得翻天覆地,。另一種進(jìn)化是級別的進(jìn)化，從車間進(jìn)化到了整個工廠,。

    而什么面,、體效率就比較扯了,。面效率對比線效率,，思維方式是沒有變的，把平衡性延展到市場而已,，變化的只是級別。（這點很有意義,，以后再講）

    而面效率對比體效率,，思維方式有變,，但是級別沒變，都是生產(chǎn)對接市場而已,。只是途徑不同,。

    我認(rèn)為，歸納者并沒有真正的明白理論開創(chuàng)者的思想,。而只有懂得開創(chuàng)者的思想，才能把管理理論用在營銷上,。

 

理論如何移植到營銷領(lǐng)域的,？

    包老師當(dāng)年就是把管理思想移植到了營銷領(lǐng)域,。他首先用的是“線效率”的思想,，用得非常簡單，一點都不復(fù)雜。他把省代-地代-終端這些看作車間,，最終的工廠效率決定于這幾個環(huán)節(jié)中的最小產(chǎn)量的那個環(huán)節(jié)，當(dāng)時在長虹主導(dǎo)下,，省代是最窄的環(huán)節(jié),，于是他把這個環(huán)節(jié)的功能移植到地代（2個車間合成1個）,，然后通過終端拉動，給整個流程擴(kuò)容,。當(dāng)年就是做到了這一步,，TCL就扳倒了長虹,。后面,，包老師指導(dǎo)美的做到了“面效率”,，用的方法是原始的終端預(yù)估,，一個終端一個終端的預(yù)估銷量，滾動調(diào)整計劃,，控制了成品倉的報廢率,，美的號稱擁有最強(qiáng)的大規(guī)模制造能力，其中很大的成本優(yōu)勢來源于成品庫存折價少,。

    落實在營銷表現(xiàn)上,，就是經(jīng)典的深度分銷,、速度抗擊規(guī)模。包老師徒子徒孫一大堆,，其中,，真正理解包老師原始思想的沒幾個。真正理解的人,，大都數(shù)在企業(yè)里面。

    這些管理思想,，結(jié)合當(dāng)時的市場條件,，被固化成了一套號稱“深度分銷”的套路,，被廣泛采用,。后來,……,。如今的營銷，還能用到管理思想嗎,？

    我覺得還能用，只不過,，你要忘掉“深度分銷”,，用原始的管理思想。

 

營銷還能借鑒管理思維嗎,？

    有2種企業(yè)可以用。

    一種是一些小規(guī)模的企業(yè),，生產(chǎn)的是針對某一個子市場的產(chǎn)品。這種企業(yè),，面臨公眾渠道的高成本,。需要重新回歸到一個基本問題，營銷面對的問題,，只是要打通流通 （線效率的開端）,，到消費者手中而已。現(xiàn)在的公共渠道,，都成了為大生產(chǎn)配套的大流通渠道，對于小型企業(yè)來說,，固定投入高,，不劃算。首要做的事是,，應(yīng)該是尋找一條或幾條新渠道,。很多企業(yè)就是在這些渠道元素的置換中獲得成功的。

    另一種是行業(yè)寡頭,，現(xiàn)在很多產(chǎn)業(yè)都在深度分銷的統(tǒng)一指導(dǎo)下形成了一種局面——省級選手強(qiáng)大,，各自區(qū)域為王。這些省隊選手想了很多辦法去實現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張,，結(jié)果不是慘敗而歸,，就是血染的陣地守不了太長時間又丟了�,？傊�,，耗盡三江水，釀得一杯苦酒。這種行業(yè),，到真正可以嘗試用管理的思維，在“面效率”之后擴(kuò)張,，不要去迎合客戶,，要把組織融合到社會，讓社會去影響客戶,，現(xiàn)在正是數(shù)字化浪潮,，如果企業(yè)把數(shù)字化世界和真實世界聯(lián)動起來，用新思維去爭奪顧客,，去實現(xiàn)兼并整合,，倒是可以成為“國家隊選手”,。我認(rèn)識的一個高手今年成功的做了一個這樣的案子,，我還沒有真正消化他的思想,，等能夠通俗的解讀時,，我再寫出來,。

    謝謝閱讀,，本文有點長，幸苦了,。