管理是營(yíng)銷的背面,、組織的內(nèi)功,？

    “管理門前是非多”，諸多“是非”都是單方面講管理形成的,。我所見的中小企業(yè)老板們,，經(jīng)常聽到人家講,，管理是內(nèi)功，生出了對(duì)管理的敬仰,，但是往往實(shí)施結(jié)局不好,。

    最常見的問題是弄錯(cuò)了節(jié)奏。

    創(chuàng)業(yè)期,，企業(yè)需要解決的是生存問題,，生存問題的關(guān)鍵在于打通幾個(gè)市場(chǎng)節(jié)點(diǎn)（市場(chǎng)困難），落實(shí)到后臺(tái)的管理需要的就是“中國(guó)式管理”,，中國(guó)式管理的基礎(chǔ)是小團(tuán)隊(duì)的“盡心盡力”,，用來(lái)實(shí)現(xiàn)困難的創(chuàng)造性解決,。等到了發(fā)展期，企業(yè)面臨的是低成本擴(kuò)張復(fù)制問題,，落實(shí)到后臺(tái)的管理需要的是“西方正統(tǒng)管理”,，西方的管理基礎(chǔ)是“盡職盡責(zé)”，需要有組織上的分工,、把創(chuàng)業(yè)期的例外工作變成例常工作,，發(fā)揮的是效率文化。而事實(shí)上搞管理搞得一塌糊涂的企業(yè),，往往是在打市場(chǎng)的階段不能聚焦資源于瓶頸環(huán)節(jié),，迷信崗位說(shuō)明書和標(biāo)準(zhǔn)流程，在事實(shí)上形成了“分兵”（杯具�,。�,，然后在企業(yè)前景不佳的情況下蛻變成離心離德。另外一些“草根”企業(yè)成功的闖過(guò)了創(chuàng)業(yè)關(guān),，往往又不能把管理從“中國(guó)式管理”調(diào)整到“西方正統(tǒng)管理”,，諸侯林立，整體效率低下,，以前賺到了困難的錢,，現(xiàn)在看起來(lái)容易的鈔票賺不回來(lái)，于是彼此記恨,，“宮廷戲”又開始上演,。

    只是樂得一幫“管理專家”忙乎得不得了，什么“先攪局再入局”,，項(xiàng)目費(fèi),、電費(fèi)、紙張用去了不少……為中國(guó)的GDP做出了巨大的貢獻(xiàn),。

    我對(duì)管理中的具體工作是不懂的（曾經(jīng)客串過(guò)一次管理咨詢,，跑龍?zhí)祝�，管理�?duì)于我的意義,，在于把管理原理在營(yíng)銷上的運(yùn)用,。

    接下來(lái)我們先看看管理的理論。

 

效率目標(biāo)下的管理理論演進(jìn)：點(diǎn),、線,、面、體

    我聽過(guò)最好的一次管理學(xué)的講課,，是包政老師帶的一名博士生講的,，講得比較深入淺出，借鑒過(guò)來(lái),。

    管理一直是一種手段,，提升效率的手段,，所以包老師以前掛在嘴邊的話就是：產(chǎn)業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是效率。而這種效率提升的方法,，經(jīng)過(guò)了4個(gè)階段,。

    點(diǎn)效率，就是泰勒搞得一套東西,。分解動(dòng)作,、把不必要?jiǎng)幼魅サ簦�把相鄰的工作之間的間歇調(diào)到最合理……之類,，以提升生產(chǎn)效率。這個(gè)階段,，通俗的說(shuō),，是發(fā)現(xiàn)，零件的生產(chǎn)成本是1塊錢,，可以通過(guò)點(diǎn)效率優(yōu)化到8毛,。

    到了高德拉特的時(shí)代，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中,，效率最高的機(jī)器人反而是罪魁禍?zhǔn)�,，它帶�?lái)了大量的在制品庫(kù)存（大家可以閱讀《目標(biāo)》四部曲），于是效率提升在于平衡和勻速,，以及在此之上的“流速”,。這就是著名的線效率。這個(gè)階段,，通俗的說(shuō),，即使你用機(jī)器人把零件成本降到了5毛，你的成品成本是10塊,，人家8塊,，如果你再加大規(guī)模，把零件成本降到2毛,，你的成品成本可能要上升到11塊而不是下降到9.7塊,。你要做的是提升線效率，在平衡和流速上用力氣,，把成品成本降下來(lái),。

     后面的面效率是什么呢？如果你把點(diǎn)效率看成解決了車間的問題,，線效率看成整個(gè)工廠的優(yōu)化,，面效率就是工廠和市場(chǎng)之間的優(yōu)化。當(dāng)顧客（市場(chǎng)）易變的時(shí)候,，發(fā)現(xiàn)成品庫(kù)的商品可能是廢品,，賣不掉不就是廢品嗎,，負(fù)效率明顯。豐田搞的面效率,，就是去迎合顧客,，做法是搞好二手車市場(chǎng)，讓客戶換車時(shí)把舊車賣個(gè)好價(jià)錢,，然后搞汽車金融市場(chǎng),，給顧客買新車降低門檻。這個(gè)時(shí)候,，顧客買豐田車意愿上升,，然后能比較準(zhǔn)確的估算出需求，用需要去“按單生產(chǎn)”消除了成品成廢品的“負(fù)效率”,。這個(gè)階段,，通俗的說(shuō)是，你通過(guò)前面2個(gè)階段把成品降到8塊后,，你再用力氣把成品的會(huì)計(jì)成本降到7塊,，會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的東西在市場(chǎng)上迅速不值錢了,，或者賣不掉了,，倉(cāng)庫(kù)剩下一半賣不掉，你的成本反而是14塊,，所以要強(qiáng)調(diào)面效率,。

   體效率是什么呢？哈默他們的“流程再造”,，外面提升整個(gè)鏈條的響應(yīng)速度,，比如7-11店，上午顧客問到一個(gè)新商品,，下午就能補(bǔ)貨進(jìn)來(lái),，這種速度是靠什么提升的呢，靠的是末端的銷售人員集成了部分采購(gòu)功能,。企業(yè)內(nèi)部呢,？復(fù)合工種釋放了員工的工作激情。用“逆分工”實(shí)現(xiàn)里外兼收,，響應(yīng)市場(chǎng),。

   

偉大的理論開創(chuàng)者，猥瑣的理論研究者

    點(diǎn),、線,、面、體一定是后來(lái)的理論研究者歸納出來(lái)的,。我覺得這個(gè)歸納不對(duì),，點(diǎn),、線有道理，后面的面,、體比較扯淡,。

    點(diǎn)效率到面效率是對(duì)的。因?yàn)�,，它們暗含�?SPAN lang=EN-US>2種進(jìn)化,，一種是思維方式的進(jìn)化，前者是努力提升部件的能力,，后者是系統(tǒng)思想,，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，你I3芯片配128的內(nèi)存的機(jī)器慢得和486的機(jī)器一樣,，如果選擇花800塊錢把I3升級(jí)為I7,你得不到一點(diǎn)點(diǎn)的性能提升,，不如花80元錢把128的內(nèi)存換成4G的，立馬性能提升得翻天覆地,。另一種進(jìn)化是級(jí)別的進(jìn)化，從車間進(jìn)化到了整個(gè)工廠,。

    而什么面,、體效率就比較扯了。面效率對(duì)比線效率,，思維方式是沒有變的,，把平衡性延展到市場(chǎng)而已，變化的只是級(jí)別,。（這點(diǎn)很有意義,，以后再講）

    而面效率對(duì)比體效率，思維方式有變,，但是級(jí)別沒變,，都是生產(chǎn)對(duì)接市場(chǎng)而已。只是途徑不同,。

    我認(rèn)為,，歸納者并沒有真正的明白理論開創(chuàng)者的思想。而只有懂得開創(chuàng)者的思想,，才能把管理理論用在營(yíng)銷上,。

 

理論如何移植到營(yíng)銷領(lǐng)域的？

    包老師當(dāng)年就是把管理思想移植到了營(yíng)銷領(lǐng)域,。他首先用的是“線效率”的思想,，用得非常簡(jiǎn)單，一點(diǎn)都不復(fù)雜,。他把省代-地代-終端這些看作車間,，最終的工廠效率決定于這幾個(gè)環(huán)節(jié)中的最小產(chǎn)量的那個(gè)環(huán)節(jié),，當(dāng)時(shí)在長(zhǎng)虹主導(dǎo)下，省代是最窄的環(huán)節(jié),，于是他把這個(gè)環(huán)節(jié)的功能移植到地代（2個(gè)車間合成1個(gè)）,，然后通過(guò)終端拉動(dòng)，給整個(gè)流程擴(kuò)容,。當(dāng)年就是做到了這一步,，TCL就扳倒了長(zhǎng)虹。后面,，包老師指導(dǎo)美的做到了“面效率”,，用的方法是原始的終端預(yù)估，一個(gè)終端一個(gè)終端的預(yù)估銷量,，滾動(dòng)調(diào)整計(jì)劃,，控制了成品倉(cāng)的報(bào)廢率，美的號(hào)稱擁有最強(qiáng)的大規(guī)模制造能力,，其中很大的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于成品庫(kù)存折價(jià)少,。

    落實(shí)在營(yíng)銷表現(xiàn)上，就是經(jīng)典的深度分銷,、速度抗擊規(guī)模,。包老師徒子徒孫一大堆，其中,，真正理解包老師原始思想的沒幾個(gè),。真正理解的人，大都數(shù)在企業(yè)里面,。

    這些管理思想,，結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件，被固化成了一套號(hào)稱“深度分銷”的套路,，被廣泛采用,。后來(lái),……。如今的營(yíng)銷,，還能用到管理思想嗎,？

    我覺得還能用，只不過(guò),，你要忘掉“深度分銷”,，用原始的管理思想。

 

營(yíng)銷還能借鑒管理思維嗎,？

    有2種企業(yè)可以用,。

    一種是一些小規(guī)模的企業(yè)，生產(chǎn)的是針對(duì)某一個(gè)子市場(chǎng)的產(chǎn)品。這種企業(yè),，面臨公眾渠道的高成本,。需要重新回歸到一個(gè)基本問題，營(yíng)銷面對(duì)的問題,，只是要打通流通 （線效率的開端）,，到消費(fèi)者手中而已。現(xiàn)在的公共渠道,，都成了為大生產(chǎn)配套的大流通渠道,，對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，固定投入高,，不劃算,。首要做的事是，應(yīng)該是尋找一條或幾條新渠道,。很多企業(yè)就是在這些渠道元素的置換中獲得成功的,。

    另一種是行業(yè)寡頭，現(xiàn)在很多產(chǎn)業(yè)都在深度分銷的統(tǒng)一指導(dǎo)下形成了一種局面——省級(jí)選手強(qiáng)大,，各自區(qū)域?yàn)橥�,。這些省隊(duì)選手想了很多辦法去實(shí)現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張，結(jié)果不是慘敗而歸,，就是血染的陣地守不了太長(zhǎng)時(shí)間又丟了,。總之,，耗盡三江水,，釀得一杯苦酒,。這種行業(yè),，到真正可以嘗試用管理的思維，在“面效率”之后擴(kuò)張,，不要去迎合客戶,，要把組織融合到社會(huì)，讓社會(huì)去影響客戶,，現(xiàn)在正是數(shù)字化浪潮,，如果企業(yè)把數(shù)字化世界和真實(shí)世界聯(lián)動(dòng)起來(lái)，用新思維去爭(zhēng)奪顧客,，去實(shí)現(xiàn)兼并整合,，倒是可以成為“國(guó)家隊(duì)選手”。我認(rèn)識(shí)的一個(gè)高手今年成功的做了一個(gè)這樣的案子,，我還沒有真正消化他的思想,，等能夠通俗的解讀時(shí)，我再寫出來(lái)。

    謝謝閱讀,，本文有點(diǎn)長(zhǎng),，幸苦了。