用成功的商業(yè)模式承傳中華美食

（同文發(fā)表在《營(yíng)銷(xiāo)界.食品營(yíng)銷(xiāo)》2011年4月刊P50-53上）

盡管中國(guó)飲食文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng),，但幾乎都難以承傳,！

所有的民間美食，都始于作坊也同樣止于坊間,。甚至連我們兒時(shí)的一些小吃,、美食都永遠(yuǎn)地消失了。

反觀麥當(dāng)勞,、肯德基……這些垃圾食品卻大行其道,。難道中國(guó)人真的喜歡這些東西？其實(shí)不然,，相比之下他們運(yùn)用了更商業(yè)化的推廣模式及手段,，向人們提供了更便捷、更衛(wèi)生,、更快樂(lè),、更一致口味的食物需求，特別是抓住了小孩子的眼和胃,。麥當(dāng)勞,、肯德基進(jìn)入中國(guó)20多年來(lái)，承上啟下已經(jīng)影響了3代人,。

最近,，一位朋友在我博客中留言，要求分析一下為什么重慶××雞賣(mài)不過(guò)肯德基,。下面我們可以用久久丫結(jié)合麥當(dāng)勞,、肯德基，來(lái)推演一下承傳中華美食的商業(yè)模式,。

久久丫是家以賣(mài)鴨脖為主的連鎖的企業(yè),，僅僅7年的時(shí)間，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展到了近2000家連鎖的規(guī)模，年銷(xiāo)售額突破3億,。掌門(mén)人顧青把武漢的一個(gè)特色小吃“鴨脖子”賣(mài)到了全國(guó)各地,，開(kāi)創(chuàng)了中華美食推廣的一個(gè)新紀(jì)元。

鴨脖子行業(yè)同其他傳統(tǒng)美食一樣,，進(jìn)入的門(mén)檻相當(dāng)?shù)�,。所以推廣的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是產(chǎn)品力，更重要的是集中在品牌和商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的層面,。

要商業(yè)化運(yùn)作,，就需要解決好七個(gè)環(huán)環(huán)相扣的要素。

要素一,、找出給力產(chǎn)品

武漢有條精武路,，一排傳統(tǒng)的小店專(zhuān)賣(mài)武漢特色小吃——鴨脖子，在常來(lái)買(mǎi)鴨脖子的老主顧中,，就有一位年輕帥氣的小伙子顧青。顧青曾是樂(lè)百氏的營(yíng)銷(xiāo)干將,，被何伯權(quán)委任到湖北任總經(jīng)理,。回廣州總部開(kāi)會(huì)時(shí),，他最常帶的就是武漢小吃鴨脖子,，且經(jīng)常被同事一搶而光。

大家“愛(ài)吃”是一大不容忽視的原因,。鴨脖子實(shí)際上不僅僅是好吃，而且吃完以后有癮——還想吃,！每次回穗前都有人提醒他帶鴨脖子,，這就決定了鴨脖子有很強(qiáng)的產(chǎn)品力，具有推廣成功的可能,。這為他后來(lái)的創(chuàng)業(yè)打下了深深的烙印,。

要素二、用品牌去傳播

當(dāng)時(shí)武漢精武路的眾多鴨脖中都不缺乏產(chǎn)品力,，精武路成了武漢人要吃鴨脖必去的地方,。MBA畢業(yè)的顧青認(rèn)為：產(chǎn)品力雖然沒(méi)問(wèn)題，但是競(jìng)爭(zhēng)模式存在著缺陷,，于是,，遠(yuǎn)在公司還沒(méi)完成注冊(cè)之時(shí)，久久丫就被他注冊(cè)成為了正式商標(biāo),。

樂(lè)百氏前任總裁何伯權(quán)也反復(fù)提醒顧青,，一定要跳脫出原有的思路：久久丫要想贏得市場(chǎng)，一定是品牌方面的競(jìng)爭(zhēng)，而不是產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng),。

久久丫的注冊(cè),，注定了小小的特色小吃——鴨脖子進(jìn)入了品牌承傳時(shí)代。

品牌是區(qū)別于其他同質(zhì)化產(chǎn)品的標(biāo)牌,，是給消費(fèi)者的一個(gè)記憶點(diǎn),，是擴(kuò)大生產(chǎn)、銷(xiāo)售規(guī)模的必要條件,。

又如燒餅是中華美食,，但是要問(wèn)哪家的燒餅最好吃，大家的腦子中可能都是一片空白,�,？墒强系禄鶠榱藫尀┲惺娇觳偷氖袌�(chǎng)，推出了“法風(fēng)燒餅”,。在我印象中，法國(guó)是不出產(chǎn)燒餅的,，肯德基把法國(guó)人的浪漫嫁接到了中國(guó)的燒餅身上,，于是“法風(fēng)燒餅”成了在中國(guó)熱銷(xiāo)的一個(gè)品牌，同時(shí)避免了與中國(guó)燒餅同質(zhì)化的價(jià)格戰(zhàn),。

獲得溢價(jià)是每個(gè)企業(yè)夢(mèng)寐以求的,，“法風(fēng)燒餅”告訴我們，只有建立品牌才可以擺脫低價(jià)的重圍,。

現(xiàn)在一提及燒餅,，在很多人腦子中都會(huì)搜到“法風(fēng)燒餅”，這就是品牌的力量,，用品牌去傳播是成功的前提,。

要素三、創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)流程

中國(guó)民間美食的最大的問(wèn)題是靠經(jīng)驗(yàn),，往往身懷“絕技”的師傅,，都不愿將關(guān)鍵“秘笈”全部傳授給他人，由此形成的獨(dú)家特色,，常常也被稱(chēng)作是“酒好不怕巷子深”,。但是眾多因素往往很難做到全部精準(zhǔn)控制，所以消費(fèi)者也常常會(huì)遇到相同的產(chǎn)品不同的感受,。另外,，推廣的半徑和受眾都到了極大的限制，絕技也十分容易失傳,。

而肯德基,、麥當(dāng)勞能走遍世界,，是靠標(biāo)準(zhǔn)和流程來(lái)管理的。例如,，牛肉食品要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)品質(zhì)檢查,；食品制作后超過(guò)一定期限（漢堡包的時(shí)限是20-30分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘）,，即丟棄不賣(mài),；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間,、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)和感覺(jué)的,。甚至細(xì)到連廁所幾分鐘打掃一次都有嚴(yán)格的要求和記錄。

因此,，久久丫要想大發(fā)展,，標(biāo)準(zhǔn)化也是避不開(kāi)的。它的原料選自非�,，F(xiàn)代化的公司,，廠家采用流水線生產(chǎn)，所有鴨子分割完畢后,，經(jīng)分揀,、消毒、冷凍后裝箱,，符合出口標(biāo)準(zhǔn)的鴨肉出口到日本、歐洲等地,。留在國(guó)內(nèi)的鴨脖分成一公斤四根裝,、五根裝,、六根裝的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格成了久久丫的原料,。

在制作工藝方面，解凍,、蒸煮、冷卻的溫度和時(shí)間等,，都制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),，包裝間凈化處理，車(chē)間的消毒,，通風(fēng),、空調(diào)、冷卻系統(tǒng)一應(yīng)俱全,。鴨脖子全部凌晨生產(chǎn),，當(dāng)日銷(xiāo)售,。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)流程為規(guī)模化奠定了基礎(chǔ),，久久丫從作坊到工廠被成功地復(fù)制,，這為連鎖銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)售鋪平了道路。

而中國(guó)民間美食缺少的重要元素就是標(biāo)準(zhǔn)化,，不具備復(fù)制性又談何推廣呢,？

要素四、布局連鎖經(jīng)營(yíng)

要把鴨脖子賣(mài)出規(guī)模,，肯定不能搞一個(gè)大的集貿(mào)市場(chǎng),，這樣也走不了太遠(yuǎn)。那么在不同地方布局多個(gè)售賣(mài)點(diǎn)的方式應(yīng)該是最好的發(fā)展方向,。

規(guī)模生產(chǎn),，分散銷(xiāo)售，會(huì)大大降低綜合成本和風(fēng)險(xiǎn),，也有利于品牌的傳播,。

隨著城市化的加快，房地產(chǎn)價(jià)格日益攀升,，一家一戶(hù)的經(jīng)營(yíng)方式正在受到極大的挑戰(zhàn),。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，日本零售業(yè)中有80%獨(dú)立開(kāi)店者第一年就關(guān)門(mén)大吉,，能撐到第五年者只有8%,；而連鎖店第一年就結(jié)束營(yíng)業(yè)者僅占20%，有77%的連鎖店能存活到第五年以上,。

因此,，在做完標(biāo)準(zhǔn)化后，顧青變義無(wú)反顧地奔向了連鎖經(jīng)營(yíng)的道路,。

2002年底久久丫的第一家店在上海開(kāi)業(yè),，一年后，北京,、廣州,、深圳、杭州,、成都,、哈爾濱等地紛紛成立了久久丫公司。2006年世界杯期間銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)增加到了300多家,，2008年超過(guò)700家……,。

連鎖的力量在沃爾瑪?shù)琼敗叭��?00強(qiáng)”第一寶座之后開(kāi)始風(fēng)靡。運(yùn)用這種商業(yè)模式取得成功的企業(yè)已經(jīng)不勝枚舉,，莫泰,、如家,、麥當(dāng)勞、肯德基,、星巴克,、真功夫、世紀(jì)聯(lián)華等,�,？梢哉f(shuō)，只要是有可能標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù),，都在被連鎖化,。

要素五、篩選搶眼標(biāo)識(shí)

連鎖中一個(gè)很重要的要素就是統(tǒng)一的CI和VI設(shè)計(jì),，麥當(dāng)勞,、肯德基能夠成功很關(guān)鍵就是搶眼的卡通化CI標(biāo)識(shí)，讓每個(gè)“店招”都成了活生生的廣告,，很多剛會(huì)說(shuō)話(huà)的小孩子就能辨認(rèn),。除此之外，店內(nèi)的裝修風(fēng)格,、色調(diào),、光照度、產(chǎn)品包裝,、價(jià)格等都設(shè)計(jì)成了標(biāo)準(zhǔn)化的VI視覺(jué),，讓消費(fèi)者去任何一家店都沒(méi)有陌生感，統(tǒng)一的視覺(jué)又強(qiáng)化了消費(fèi)者的心靈烙印,。搶眼的的標(biāo)準(zhǔn)化形象,，也成為城市中一串靚麗、免費(fèi)的廣告,。

據(jù)有關(guān)專(zhuān)家測(cè)算一個(gè)好的LOGO，可以幫助企業(yè)節(jié)省50%以上的廣告費(fèi)或推廣費(fèi),，這對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)尤為重要,，所以LOGO一定要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選比后確定。

雖然久久丫的CI和VI 設(shè)計(jì)距離麥當(dāng)勞和肯德基還有差距,，但是統(tǒng)一的風(fēng)格,，這為其連鎖推廣奠定了基礎(chǔ)。

要素六,、突破發(fā)展瓶頸

久久丫的首輪連鎖經(jīng)營(yíng)鋪開(kāi)了,，雖然開(kāi)設(shè)一個(gè)門(mén)店只需5-10萬(wàn)元，但是僅僅是占了地盤(pán)還不行,，還必須突破拉動(dòng)消費(fèi)者這個(gè)瓶頸,。只有讓每家店鋪的生意都火爆起來(lái),，才能對(duì)后續(xù)的推廣產(chǎn)生重大的影響，才會(huì)有更多的店面加入,，才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán),。

如何拉動(dòng)消費(fèi)者？成了擺在久久丫面前的一道難題,。

在銷(xiāo)售鴨脖子的時(shí)候,，顧青發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有客戶(hù)讓幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒,，只能喝一瓶的吃了鴨脖可喝五瓶,，而喝啤酒的時(shí)候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡(jiǎn)直是絕配,。

06年德國(guó)世界杯就要上演了,，看世界杯、吃鴨脖,、喝啤酒是件美妙而又享受的事,，如果能把鴨脖與這兩件事情有機(jī)地結(jié)合在一起，會(huì)是一個(gè)多么好的營(yíng)銷(xiāo)方案,！

可是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)會(huì)因?yàn)槿狈��?zhàn)略資源,，而根本無(wú)法執(zhí)行一些營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，從而座看“戰(zhàn)略”成為一個(gè)“流產(chǎn)”的方案,。

當(dāng)時(shí)的久久丫是個(gè)小企業(yè),，不可能像一些大企業(yè)，動(dòng)輒投入上千萬(wàn)元的廣告燒銀子,；而且在很多企業(yè)爭(zhēng)搶央視廣告資源的情況下,，就算有豁出去的勇氣，聲音也很可能被其他的廣告淹沒(méi),。

久思的顧青想到了“貼附”,。

2006年大名鼎鼎青島啤酒投入幾千萬(wàn)元冠名央視世界杯欄目。顧青主動(dòng)找到青島啤酒,，提出雙方聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的方案,。久久丫看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了久久丫特別的產(chǎn)品和銷(xiāo)售通路,，兩家一拍即合,。

在世界杯開(kāi)賽前的半個(gè)月，久久丫將全國(guó)數(shù)百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象,，從服務(wù)員的衣服,、帽子到產(chǎn)品包裝袋、店面形象,，統(tǒng)一使用相應(yīng)的標(biāo)志,。整個(gè)設(shè)計(jì)都是圍繞著世界杯主題展開(kāi)的,，甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費(fèi)者把它剪下來(lái)貼在墻上,。從6月5日起,，在一周之內(nèi)，青島啤酒,、久久丫合作的新聞發(fā)布會(huì)在上海,、北京、廣州,、深圳召開(kāi),，正式發(fā)起世界杯營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)。6月9日,，世界杯第一天,，“24小時(shí)電話(huà)、網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)久久丫鴨脖子,，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動(dòng)拉開(kāi)了帷幕,，雙方推出的口號(hào)是“看世界杯、喝青島啤酒,、啃久久丫”,。

那段時(shí)間，久久丫在全國(guó)的300家店24小時(shí)營(yíng)業(yè),，銷(xiāo)量翻了一番,。生產(chǎn)線白天晚上連軸轉(zhuǎn)，工人和司機(jī)都吃不消了,。一個(gè)月時(shí)間共賣(mài)掉206萬(wàn)只鴨脖子,，平均一天6萬(wàn)多只，單一產(chǎn)品的月銷(xiāo)售額就達(dá)到千萬(wàn)元,。

借船出海的久久丫經(jīng)過(guò)06年世界杯的強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng),，培養(yǎng)了更多的消費(fèi)者，也讓連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)更高的階段,。

久久丫的“世界杯案例”對(duì)資源缺陷的企業(yè)如何破解難題具有借鑒價(jià)值,。

其實(shí)，每個(gè)企業(yè)發(fā)展中都會(huì)不斷遇到瓶頸,，營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新也需要與時(shí)俱進(jìn),。

2011年麥當(dāng)勞攜手新浪微博發(fā)動(dòng)了From EMKT.com.cn活動(dòng),，如果你有新浪微博賬號(hào),，便可以發(fā)送以“舔著圓筒看世界”為話(huà)題，有關(guān)“快樂(lè)”的微博,，從而獲得手機(jī)短信——麥當(dāng)勞圓筒領(lǐng)取碼,，去麥當(dāng)勞門(mén)店免費(fèi)領(lǐng)取一個(gè)圓筒,。四周的時(shí)間，截至2011年2月22日,，粉絲數(shù)突破已經(jīng)有8萬(wàn)人,，參與者超過(guò)15萬(wàn)，此次活動(dòng)又帶動(dòng)了麥當(dāng)勞新一輪的消費(fèi),。

在營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新方面,，洋快餐帶給我們很多啟示。

要素七,、創(chuàng)新盈利模式

由于門(mén)檻較低,，隨著久久丫的成功，趨之若鶩者眾,。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,、你是品牌我也可以注冊(cè)、加盟發(fā)展比你還快,、標(biāo)識(shí)選的比你好,、你引爆消費(fèi)者我可以搭車(chē)……等問(wèn)題都會(huì)困擾久久丫的發(fā)展。

當(dāng)然引入風(fēng)投會(huì)讓久久丫在規(guī)模上跑得更快些,，但不一定能解決本質(zhì)問(wèn)題,。因此，競(jìng)爭(zhēng)最高階段還是一定會(huì)上升到盈利模式上來(lái),。

我們注意到麥當(dāng)勞的盈利并不主要來(lái)源自產(chǎn)品的銷(xiāo)售,，其收入來(lái)源主要有三部分：

1、       房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入,；

2,、       從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)；

3,、       直營(yíng)店的盈余（產(chǎn)品銷(xiāo)售）,。

由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付土地費(fèi)和建筑費(fèi)用，也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款,。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址,，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房產(chǎn)，然后將店面出租給各加盟店,，獲取其中的差額,。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來(lái)源,。這實(shí)質(zhì)是用各加盟商的錢(qián)買(mǎi)下房地產(chǎn),，然后再把它租給出錢(qián)的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞,，以使它具備從銀行取得貸款的資格,。這既解決了加盟者開(kāi)店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的資產(chǎn)性收入,，同時(shí),，通過(guò)控制房地產(chǎn),，更有利于加強(qiáng)對(duì)受許人的管理,。

資料表明，至20世紀(jì)80年代中期,，麥當(dāng)勞的近萬(wàn)家餐館中,，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的,。由此,，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。

麥當(dāng)勞收入的1／3來(lái)自直營(yíng)店,，其余來(lái)自加盟店,，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％,。

不靠產(chǎn)品盈利的麥當(dāng)勞對(duì)加盟商的合作就游刃有余了,。其加盟模式也形成了三個(gè)特點(diǎn)：

其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，降低了進(jìn)入的門(mén)檻,。但是一旦進(jìn)入了就難以回頭,，后面提高兩金只要門(mén)店還有一定的利潤(rùn)，合作也只繼續(xù)了,；

其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則,，把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店，不以小利而損大局,；

其三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來(lái)牟取暴利,，在公開(kāi)化的基礎(chǔ)上享受分紅，避免了不必要的矛盾,。

麥當(dāng)勞用“誠(chéng)意”換來(lái)了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng),，形成了與加盟者、供應(yīng)商關(guān)系的相互制約和共存共榮,。這種共存共榮的合作關(guān)系,，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，也使各加盟者營(yíng)銷(xiāo)良策層出不窮,，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞,。

久久丫也在學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)策略,，除了加盟特許以外,，也會(huì)定期放出一些直營(yíng)店來(lái)，讓資金實(shí)力比較差的合作者承租,。

總之,，一個(gè)連鎖企業(yè)能否跳出低級(jí)的盈利需求，而建立更高級(jí)的盈利模式,，是長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵所在,。

有更好的盈利模式、有風(fēng)投的注入,，將會(huì)使中華美食走得更快,、更遠(yuǎn)！