作者：譚小芳

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展進(jìn)程實際上呼喚著銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型,。特別是發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變,，更離不開銀行業(yè)本身資源配置的轉(zhuǎn)變和資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)的全方位轉(zhuǎn)型,。對此,，筆者的觀點是，我國絕對不能走虛擬金融自我循環(huán)和自我膨脹的道路,。而就目前來說,，要做好我國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要內(nèi)外兼修。

首先,，“內(nèi)”的方面,，銀行自身應(yīng)形成比較競爭優(yōu)勢。當(dāng)前我國銀行業(yè)機(jī)構(gòu)還沒有走出追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式,，突出表現(xiàn)在規(guī)模與服務(wù)和風(fēng)險管理能力不相匹配。在資本,、盈利,、市值和資產(chǎn)規(guī)模方面,，我國的大型銀行都已經(jīng)躋身世界的前列。

其次,，“外”的方面,，我國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型更需要外部環(huán)境的支持。因為金融業(yè)自身是一個資本和智力高度集聚的行業(yè),，從其單體來說,，只要有合理的激勵約束機(jī)制，其個體的效率必定是超過社會平均水平的,。

然而金融危機(jī)的一個重要啟示在于,，個體理性并不必然會帶來群體理性。系統(tǒng)性風(fēng)險不可能通過單體機(jī)構(gòu)來加以解決,。因此,，銀行業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中需要得到外部力量的有效支持，去幫助他們識別和避免可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性風(fēng)險,。

在2007年,，各家企業(yè)都執(zhí)迷于在自己的固有市場基礎(chǔ)上開疆拓土之時，吉利卻毅然選擇了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，從頭再來,。但變化需要的是遠(yuǎn)見卓識和勇氣。在談當(dāng)初吉利汽車銷售有限公司總經(jīng)理劉金良在會上表示,，借助低成本,，低價格戰(zhàn)略參與市場競爭，吉利用10年時間成為中國乘用車企業(yè)前十強(qiáng),。

對于吉利而言,，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相當(dāng)于一次內(nèi)外兼修的革命。從內(nèi)部上來說,，及時放棄掉了過去“老三樣”,，把每噸鋼鐵3萬元提升到6萬元的水平；從產(chǎn)品上淘汰過去產(chǎn)能,，使現(xiàn)有加工設(shè)備和檢測設(shè)備達(dá)到世界一流水平,。

另外一個就是練外功，這幾年吉利收購澳大利亞DSI,，緊接著又收購了沃爾沃,，取他人之長不自己之短。雙管齊下,，使吉利從過去高耗能,、低技術(shù)、弱管理,、低附加值,，轉(zhuǎn)向低耗能,、高附加值、強(qiáng)管理和高技術(shù)方向答復(fù)轉(zhuǎn)變,。

另一方面,，吉利開始將精力分配給從前涉及不多的人才培養(yǎng)、管理流程的再造,、售后服務(wù)的建設(shè)等方面,，進(jìn)行了有針對性的改造與創(chuàng)新，使整個企業(yè)基礎(chǔ)工作都轉(zhuǎn)移到適應(yīng)新的形勢的軌道上來,，并不斷將自身的根基打牢,，為來日的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

在后金融危機(jī)的背景下,，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化,，競爭優(yōu)勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。

企業(yè)轉(zhuǎn)型相當(dāng)于自然界里的基因突變,，而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力,，轉(zhuǎn)型力強(qiáng)的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化,，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡,。

市場與大自然很相似，也是一個強(qiáng)者愈強(qiáng),、弱者愈弱的正反饋機(jī)制,，企業(yè)能夠賺錢、生存下來的畢竟是少數(shù),。因此中國的企業(yè)要么提升轉(zhuǎn)型力以求發(fā)展,，要么不適應(yīng)商業(yè)環(huán)境被市場所淘汰、走向死亡,。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著變革,，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機(jī)制，沒有人會拒絕改變,，但是人們都拒絕被改變,。企業(yè)是由人構(gòu)成的，因此任何企業(yè)要成功的實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是極為陣痛的,。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為,，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都面臨著陣痛。

任何一個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩件事情要做：第一個,，一個公司的資產(chǎn)要從4個億發(fā)展到400億,，最關(guān)鍵的就是管控模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)管什么,，集團(tuán)怎么管下屬企業(yè),，下屬企業(yè)管什么,，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè)。

第二個,，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，不斷滿足客戶的需求,�,？傊�，企業(yè)要生存和發(fā)展,，就要以問題為導(dǎo)向,，建立一個適應(yīng)市場需求的模式。企業(yè)的問題是什么,？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實,，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

“轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在,，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了,，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn),�,！痹谑袌龈偁幖ち业慕裉欤�轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是堂必修課,。當(dāng)數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時候,，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進(jìn)行著市場轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向,。

昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國轉(zhuǎn)型賣起了化妝品,。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國市場卻只賣化妝品,。這乍看起來“風(fēng)馬牛不相及”的兩項業(yè)務(wù),，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。那么,，富士轉(zhuǎn)型賣化妝品靠的是什么,？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：

首先是是從真實的客戶體驗出發(fā)立足于新的領(lǐng)域,。在富士的這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學(xué)涂層,，可以通過數(shù)值來反映物理屬性,。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受,。

在研發(fā)過程中,，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試,，通過測量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來檢測產(chǎn)品效果。并且還通過邀請消費者免費試用的方法,，通過消費者的反饋意見不斷改進(jìn)自身的產(chǎn)品,，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過程。

其次,，靠的是基于優(yōu)勢領(lǐng)域里的核心技術(shù)作為企業(yè)跨界的助力,。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所,，尖端核心技術(shù),、有機(jī)合成化學(xué)、先進(jìn)打印材料和生命科學(xué)研究所整合為“富士膠片先進(jìn)研究所”,，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺作為創(chuàng)新基地,。化妝品即是這一平臺的產(chǎn)物,。在對影像的研究過程中,，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術(shù),、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨創(chuàng)納米等技術(shù),，并將其應(yīng)用到護(hù)膚品的開發(fā)領(lǐng)域。

最后靠的是準(zhǔn)確的定位：強(qiáng)化技術(shù),，不淡化背景,。“這化妝品什么牌子,？”“富士膠片公司生產(chǎn)的,。”“富士我懂,，不就是生產(chǎn)膠卷的嗎,，怎么變成化妝品了？”“就是你說的富士,，他們也在研究化妝品,。

總之，企業(yè)要生存和發(fā)展,，就要以問題為導(dǎo)向,，建立一個適應(yīng)市場需求的模式。企業(yè)的問題是什么,？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實,，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。“轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在,，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了,，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn),�,！痹谑袌龈偁幖ち业慕裉欤�轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是堂必修課,。當(dāng)數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時候,，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進(jìn)行著市場轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向,。