本案例講述的是中國(guó)微波爐市場(chǎng)冠軍企業(yè)——格蘭仕進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng),，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略行為,，涉及以下關(guān)鍵詞：微波爐、空調(diào),、冠軍企業(yè),、多元化等,，本文就從冠軍企業(yè)的多元化視角加以分析和評(píng)論。

冠軍企業(yè)是什么?
我們通常所計(jì)的冠軍企業(yè),，是指某項(xiàng)業(yè)務(wù)在某個(gè)地域卞場(chǎng)上占有市場(chǎng)份額第一的企業(yè),。判斷某企業(yè)是否為冠軍企業(yè)，至少有4個(gè)因舌需要同時(shí)考慮：一是時(shí)間因素,， 在哪個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)是冠軍企業(yè),。冠軍地位不是固定不變的，它往往隨時(shí)間而變化,。但在某個(gè)特定的時(shí)間范圍內(nèi),，冠軍企業(yè)只有一個(gè)。二是業(yè)務(wù)因素,，即菜類產(chǎn)品或市 場(chǎng)，對(duì)單一業(yè)務(wù)企業(yè)而言,，業(yè)務(wù)冠軍與企業(yè)冠軍是一致的,。而對(duì)多業(yè)務(wù)企業(yè)而言，冠軍企業(yè)是相該企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)占有市場(chǎng)份額第一的地位,。三是地成因素,，印市場(chǎng) 的地理范園，可分為全國(guó),、亞洲和全球,，視具體企業(yè)而定。四是市場(chǎng)份額因素,，必須是第一,，最好與第二位企業(yè)方較大的差距。例如,，2000年的格蘭仕,，微波爐 業(yè)務(wù)在中因市場(chǎng)占有市場(chǎng)份額第一的位置，是中國(guó)的冠軍企業(yè)：今天的格蘭仕,，微波爐業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)占有市場(chǎng)份額第一的位置,，是全球的冠軍企業(yè)。
目前，中國(guó)只有少數(shù)企業(yè)是全球市場(chǎng)的冠軍企業(yè),，例如中國(guó)集裝箱集團(tuán)在全球集裝箱市場(chǎng),，振華港機(jī)在全球集裝箱起重機(jī)市場(chǎng)，飛躍集團(tuán)在全球縫紉機(jī)市場(chǎng),，好孩子集團(tuán)在全球童車市場(chǎng)等,。這類企業(yè)是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，也是其他企業(yè)最合適的學(xué)習(xí)標(biāo)桿,。
冠軍之后的戰(zhàn)略選擇
隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙教授在研究德國(guó)冠軍企業(yè)之后,，得出的結(jié)論是：絕大多數(shù)德國(guó)冠軍企業(yè)仍然堅(jiān)持專注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，把全球冠軍地位況固,，再鞏固,。但在中 國(guó)，冠軍之后的戰(zhàn)略選擇是在經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí),，積極開(kāi)拓新業(yè)務(wù),，有些中國(guó)市場(chǎng)的冠軍企業(yè)也是如此，較少的冠軍企業(yè)堅(jiān)持專注于現(xiàn)有業(yè)務(wù),。例如萬(wàn)向集團(tuán)取得 全球萬(wàn)向節(jié)冠軍地位之后,，開(kāi)展傳動(dòng)軸業(yè)務(wù)；中集集團(tuán)取得全球集裝箱冠軍之后,，開(kāi)展半掛車業(yè)務(wù),；格蘭仕在取得全球微波爐冠軍之后，大舉進(jìn)軍空調(diào)業(yè)務(wù),；比亞迪 在取得中國(guó)充電電池冠軍之后,，快速進(jìn)軍轎車業(yè)務(wù)；好孩子集固在取得全球童車冠軍之后,，從童裝開(kāi)始,，經(jīng)營(yíng)除食品以外的所有兒童用品……
中國(guó)冠軍企業(yè)偏好開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，與中國(guó)市場(chǎng)的巨大需求,、以及個(gè)國(guó)產(chǎn)業(yè)終局未最終形成有關(guān),。開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在冠軍企業(yè)在新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域可獲取或借用的外部資源和企業(yè)自身的組織能力上：
冠軍企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)有兩大類型：一是走專業(yè)化道路，例如萬(wàn)向集團(tuán)從萬(wàn)向節(jié)列傳動(dòng)粘,，以及其他許多產(chǎn)品,，都是在汽車零部件制造這個(gè)四位救行業(yè)范圍內(nèi)；椿蘭仕 從微波爐列空調(diào),，雖然處在兩個(gè)四位數(shù)行業(yè),，但同處在家用電力器具制造這個(gè)三位投行業(yè)內(nèi)。二是開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng),，例如比亞迪從充電電池到轎車,，就是一次跨度極 大的多元化經(jīng)營(yíng),。
一般而言，專業(yè)化領(lǐng)域內(nèi)的新業(yè)務(wù),，其成功率運(yùn)高于多元化型的新業(yè)務(wù),，也就是說(shuō)，開(kāi)展多無(wú)化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)組織能力的要求更高,，：許多企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí),，往往以存在協(xié)同作用為理由．而協(xié)同作用發(fā)揮的基礎(chǔ)則是企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。
善于同時(shí)使用強(qiáng)吝戰(zhàn)略與弱者戰(zhàn)略

冠軍企業(yè)的多元化存兩大特征：一是它的某個(gè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上占據(jù)第一,，是強(qiáng)者：二是它在新進(jìn)入的市場(chǎng)中,，往往是弱者。例如,，格蘭仕在微波爐市場(chǎng)是強(qiáng)者,， 而在空 調(diào)市場(chǎng)則是弱者。這就帶來(lái)一個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題：冠軍企業(yè)必須在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上采取強(qiáng)者戰(zhàn)略,，而在新業(yè)務(wù)上采取弱者戰(zhàn)略,。由于強(qiáng)者與弱者戰(zhàn)略之間存在許多本質(zhì)上 的差弄，作為強(qiáng)者的冠軍企業(yè)在新業(yè)務(wù)中會(huì)使用弱者戰(zhàn)略武器嗎?作為企業(yè)戰(zhàn)略管理者,，他們存能力在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取不同類型的戰(zhàn)略嗎,？并又使兩者達(dá)到協(xié)調(diào)， 融合在一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理體系中嗎,？
適用于格蘭仕的戰(zhàn)略原則就是在微波爐業(yè)務(wù)中采取強(qiáng)者戰(zhàn)略,，不斷向自己發(fā)起進(jìn)攻，向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和服務(wù),；在空調(diào)業(yè)務(wù)上采取弱者戰(zhàn)略,，尋找一個(gè)被強(qiáng)大者忽 視、不重視的利基市場(chǎng),，以地域市場(chǎng)為核心，向優(yōu)秀者學(xué)習(xí),，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,。但從本案例中，我們所能看到的是,，格蘭仕的戰(zhàn)略決策者們并未區(qū)別強(qiáng)者戰(zhàn)略與弱者戰(zhàn) 略,，更無(wú)法希出兩類戰(zhàn)略的融合。
目前的觀察結(jié)果是,，格蘭仕在微波爐市場(chǎng)的強(qiáng)者戰(zhàn)略思路較為清晰,，例如格蘭仕和中央電視臺(tái)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，推出“美味中國(guó)·三人餐桌”微波美食節(jié)目,。整合 微波爐與微波食品業(yè),，讓微波爐與周邊配套產(chǎn)品構(gòu)成互動(dòng),，實(shí)現(xiàn)微波爐與新生活方式的嫁接。聯(lián)手央視共同打造品牌欄目,，給消費(fèi)者提供如何用好微波爐的種種方 案,，改變微波爐在消費(fèi)者心目中的“簡(jiǎn)單加熱工具”印象，賦予產(chǎn)品新的價(jià)值,，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者,、商家、廠家的共贏,，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展：這正是強(qiáng)者所為：但 是,，2006年，格蘭仕把集團(tuán)旗下原有的三個(gè)獨(dú)立公司——微波爐銷售公司,、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司全都取消,，整合為格蘭仕中國(guó)銷售總公司。格蘭仕 新成立的中國(guó)銷售總公司下轉(zhuǎn)企劃,、銷售,、終端、營(yíng)運(yùn)四大職能部門,，集中統(tǒng)籌微波爐,、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作,。對(duì)這種把全部銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)一在某個(gè)實(shí) 體中的做法,，筆者待保留意見(jiàn)。格蘭仕三大業(yè)務(wù)——微波爐,、空調(diào)和生活電器,，各自的市場(chǎng)地位不同，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù),。例如微波爐業(yè)務(wù)要采取強(qiáng)者戰(zhàn) 略,，而空調(diào)和生活電器業(yè)務(wù)只能采取弱者戰(zhàn)略。不同類型的戰(zhàn)略所需要的指導(dǎo)思想,、資源與能力是有所不同的,。如果由某個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略主體同時(shí)執(zhí)行不同類型的戰(zhàn) 略，就對(duì)其企業(yè)資源和能力提出了很高的要求,。如果該企業(yè)在短期內(nèi)難以達(dá)到這種資源和能力要求,，其業(yè)務(wù)發(fā)展必定受到影響以致傷害。
因此,，冠軍企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng),，要成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須遵循以下原則：(1)鞏固根據(jù)地,，現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場(chǎng)第一的位置必須鞏固,，使現(xiàn)存業(yè)務(wù)成為企業(yè)的根據(jù)地,。一旦 新業(yè)務(wù)失敗，企業(yè)仍然能夠繼續(xù)生存,，還有東山再起的機(jī)會(huì),。否則，新業(yè)務(wù)失敗將會(huì)手致整個(gè)企業(yè)的死亡,。(2)尋找一個(gè)合適的新根據(jù)地,，由于這時(shí)企業(yè)的規(guī)模和 實(shí)力較為強(qiáng)大，可以選擇一個(gè)與其規(guī)模和實(shí)力相稱的市場(chǎng),。格蘭仕正是這樣,，空調(diào)的市場(chǎng)規(guī)模遠(yuǎn)大于微波爐市場(chǎng)：(3)善于同時(shí)使用強(qiáng)者戰(zhàn)略與弱者戰(zhàn)略，在現(xiàn)有 業(yè)務(wù)個(gè)使用強(qiáng)者戰(zhàn)略,，而在新業(yè)務(wù)中使用弱者戰(zhàn)略,。

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