如果要讓一支高層團(tuán)隊(duì)由適當(dāng)?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及其中各個(gè)成員必須做出怎樣的貢獻(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)組織制定的績(jī)效目標(biāo),，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的變動(dòng),。這聽起來簡(jiǎn)單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識(shí)地予以關(guān)注,，并拿出勇氣來,；否則，高層團(tuán)隊(duì)可能會(huì)長(zhǎng)久處于績(jī)效低下的狀態(tài),。

　　一家技術(shù)服務(wù)公司的高層團(tuán)隊(duì)面臨著這樣的情況,，無疑舉步維艱：高層團(tuán)隊(duì)中只有不到1/5的成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)受到員工的高度尊重或?qū)ξ磥碛兄�共同的愿��,，只�?/3的成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的績(jī)效做出了有價(jià)值的貢獻(xiàn)。該公司的客戶對(duì)公司服務(wù)很不滿意,，對(duì)于公司的收費(fèi),、質(zhì)量和服務(wù)交付，他們只給了2.3分,，而滿分是7分,。對(duì)此，高層團(tuán)隊(duì)甚至不能就造成這種情況的根本性原因達(dá)成一致意見,。

　　新上任的首席執(zhí)行官重組了該公司,，成立了一支新的戰(zhàn)略小組，將公司的結(jié)構(gòu)從基于地理位置轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于批發(fā)和零售這兩個(gè)以客戶為中心的業(yè)務(wù)單位,。他調(diào)整了高層團(tuán)隊(duì)的人員組成,，做出了一個(gè)艱難的決定，即把兩個(gè)對(duì)于跨組織協(xié)作有強(qiáng)烈抵觸情緒并且很有影響力的地區(qū)級(jí)高管開除出高管團(tuán)隊(duì),，增加了領(lǐng)導(dǎo)上述戰(zhàn)略小組的高管以及分別領(lǐng)導(dǎo)零售和批發(fā)業(yè)務(wù)的兩名高管,。然后，該首席執(zhí)行官通過一系列研討會(huì)在新團(tuán)隊(duì)的成員間培養(yǎng)信任感和協(xié)作精神,，消除了不同地區(qū)各自為政的舊思維模式,。這支團(tuán)隊(duì)還改變了自身的績(jī)效指標(biāo)，除傳統(tǒng)的短期銷售指標(biāo)之外,，還增加了客戶服務(wù)和滿意度的績(jī)效指標(biāo),。

　　一年后，客戶對(duì)公司服務(wù)的評(píng)分達(dá)到了 4.3 分,，兩年后,，又升至 5.4 分。同時(shí),，在這些成績(jī)的鼓舞下,，高層團(tuán)隊(duì)如今充滿了自信，認(rèn)為已為改善公司績(jī)效做好了更充分的準(zhǔn)備,。用一位團(tuán)隊(duì)成員的話來說：“我沒想到,，我們僅用短短一年時(shí)間就取得了如此大的進(jìn)步�,！�

　　很多高層團(tuán)隊(duì)努力想要找到自己的目標(biāo)和重心。在我們調(diào)查的高管中,，只有38%的人表示,，自己的團(tuán)隊(duì)將重心放在了在高層團(tuán)隊(duì)眼里真正有益的工作上。只有35%的調(diào)查對(duì)象表示,，自己的高層團(tuán)隊(duì)為戰(zhàn)略,、人員等他們認(rèn)為重要的不同主題分配了適量的時(shí)間,。

　　他們做了哪些其他事情呢？他們做了除此之外的其他一切事情,。在很多時(shí)候，高層團(tuán)隊(duì)并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù),，而是試圖面面俱到,。有時(shí)，他們分不清哪些問題需要他們集體行動(dòng),，哪些只需監(jiān)督即可,。這些缺陷導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)的議程被排得滿滿的，沒有哪個(gè)高層團(tuán)隊(duì)能應(yīng)付得當(dāng),。在很多時(shí)候,，這帶來了許多耗費(fèi)精力、又臭又長(zhǎng),、與團(tuán)隊(duì)沒多大關(guān)系的會(huì)議,，讓團(tuán)隊(duì)成員感到納悶：他們何時(shí)才能回到“真正的工作”上去。當(dāng)出現(xiàn)這類運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時(shí),，首席執(zhí)行官通常需要做出反應(yīng),；高級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)以及個(gè)人的職業(yè)激勵(lì)機(jī)制，如果沒有大家的一致努力,，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)先任務(wù)清單,。

　　歐洲一家消費(fèi)品公司的首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊(duì)，將可能需要他們處理的問題列成一份長(zhǎng)長(zhǎng)的清單,，合理地調(diào)整了他們的優(yōu)先任務(wù),。然后，他們問自己,，在他們想要處理的優(yōu)先任務(wù)中,，有哪些具有較高的業(yè)務(wù)價(jià)值，并且能夠使他們的整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造非同尋常的價(jià)值,。這張清單上的項(xiàng)目數(shù)量逐漸減少到了10個(gè),。在此過程中，團(tuán)隊(duì)成員花了大量的時(shí)間互相提問,，討論每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可以處理或委托他人處理哪些問題,。例如，一些項(xiàng)目不需要跨職能或跨地區(qū)的合作（如解決某個(gè)地區(qū)的員工做事拖沓的問題）,，那么,，他們得出的結(jié)論就是不必讓整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)都關(guān)注這些項(xiàng)目，而由團(tuán)隊(duì)個(gè)別成員對(duì)它們負(fù)責(zé),。對(duì)于委托給他人的職責(zé),，他們制定了一組透明而統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo),，有助于監(jiān)測(cè)掌握進(jìn)展情況。

　　這項(xiàng)變革使高層團(tuán)隊(duì)有了一定的活動(dòng)空間,，能夠從事更有價(jià)值的工作,。他們第一次可以投入足夠的精力去設(shè)定和動(dòng)態(tài)調(diào)整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務(wù)并分配資源,，打破地區(qū)和職能的界限來部署安排最頂層的50位領(lǐng)導(dǎo)者的工作任務(wù),，從而為公司打造出一支更高效的擴(kuò)展了的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。反過來,，事實(shí)證明了這樣做的重要意義,，因?yàn)樵谶@支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的市場(chǎng)份額從下滑轉(zhuǎn)向增長(zhǎng),，實(shí)現(xiàn)了一次大逆轉(zhuǎn),。更集中的團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)有助于提升公司的士氣和基層的績(jī)效。現(xiàn)在,，公司基層員工承擔(dān)了上級(jí)委派的更多的職責(zé),。只用了一年，員工滿意度得分就從54%提高到了79%.