朋友的公司是做代理的。代理這種業(yè)態(tài)大家都比較熟悉,，靠鋪貨走量到下屬的各家超市什么的。主要人員構成有公司的庫管,、財務、業(yè)務員以及導購員,。承接前一篇文章所說，作為銷售型的公司,，怎樣做大銷售額，增加利潤率,，增加貨品走量，是任務重中之重,。

 

我們不考慮營銷因素,。考慮如何在現有的運營基礎之上,，怎樣盤活公司的人力以及資源，讓整個公司的運營業(yè)績變得更好,。如上一篇文章所說，我們將采用身股投資股等方式來進行管理改造,。

 

首先我們從分店開始,。分店里面的人員組成有業(yè)務員和導購員。業(yè)務員的職能是負責超市上貨鋪貨以及和超市里面的業(yè)務對接,，籌劃搞活動。而促銷員的職能是配合業(yè)務員搞活動做促銷以及上貨鋪貨等,。很大程度上,，業(yè)務員和促銷員對業(yè)務的專研以及熟悉程度,，以及對業(yè)務的重視賣力程度,，決定了超市的銷售業(yè)績。我們考慮做如下設置：假如超市的業(yè)務員一名,，導購員三名，如單店上一年的銷售額是1000萬,，上上一年的銷售額是900萬。凈利潤為零,。我們設計，將1000萬劃分為1000萬股因為凈利潤為零,，則每股價格為零。業(yè)務員和導購員的占股比例為5：5,，，業(yè)務員占500萬股,，導購員均分，每人占160萬股。

 

但這樣設計的壞處是,，時間拉的太長，對于業(yè)務員來說還可以領會,，對于促銷員來說，他們可能就不是那么有耐心的聽說完或者等待,。那么就以半年為限吧。甚至一個季度,，這個夠短的,。我們就說去年第一季度銷售業(yè)績是20萬,，利潤率為零。還是四個人,，業(yè)務員和導購員的比例為五五開,。那么,，業(yè)務員占10萬股,，導購員每人均分3.3萬股,，每股凈值0.。如果在今年實現銷售數據大于去年,，且創(chuàng)造了利潤，無論多少,，都給單店的所有人分。比如今年的第一季度銷售額達到了30萬,，利潤2萬。一共二十萬股,，則每股凈值為0.1元。業(yè)務員可以拿到0.1*10萬股=1萬元,，促銷員可以拿到多少：每人3.3萬股*0.1=3300. 請注意,，這只是分紅，不是工資,。每個月工資照發(fā)的。

 

其實,，這么算下來,，老板是沒有收入的,。對不對,？說到這,，可能有人會罵呆子。但請注意,，這樣設計的目的，只是為了去盤活公司的業(yè)績,。不管你承不承認，在現實中,，有很多的企業(yè)根本都不想去做改變，做改變是要錢的啊,，要大量的投入。無論是轉型,，還是跨界，這都是要付出巨大的代價的,。而自家地里雖然收成不多，好歹也有收成,，所以，很多企業(yè)就這樣得過且過著,。痛苦的掙扎著但又沒有辦法。所以,，才有了上文的管理做法,。實質上,，這大家都知道,，這是治標不治本的。但對于不想改變而又想將公司做好的經營者來說,，這可能是一個聽起來不錯的做法。

 

因為,，從表面上來看，是公司老板一分錢不賺,，把該賺的部分全部拿出去分給業(yè)務員和導購員。但事實上,，造成銷售業(yè)績不好的根本原因可能并不一定是人員的問題，還有可能是用戶的購物習慣啊消費心理什么的發(fā)生了改變,。那么，在沒有找到最本質的原因之前,，我們不妨先從內部開始去激發(fā)更多可能引發(fā)業(yè)績成長的東西，這樣做,，不會讓我們的經營者冒進。

 

兵法說：謀定而后動,。我們可以先用內部激發(fā)調動積極性的辦法去嘗試一段時間,，然后我們也可以在此期間做一些調研，并發(fā)現新的項目新的機會,。這樣子謹慎看起來保守但不失穩(wěn)妥的做法,，可能會讓我們的經營之路,，走得不是那么難看,。感謝閱讀這一期文章，下期預告：你需要的是營銷還是管理,？  

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