每個(gè)企業(yè)都有自己的團(tuán)隊(duì),，團(tuán)隊(duì)易建,，但團(tuán)隊(duì)的實(shí)際戰(zhàn)斗力卻各不相同,。有的團(tuán)隊(duì)做出來的績效可謂一騎絕塵,，而有的可能兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)依然原地踏步,，甚至績效為負(fù),。

團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)不同于單一作戰(zhàn),，它是點(diǎn)對多點(diǎn),、或多點(diǎn)對多點(diǎn)協(xié)同作戰(zhàn),，在殘酷的市場面前,，任何一個(gè)點(diǎn)都是渺小的，如不重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作,，必然會引起一系列問題,，變成大的系統(tǒng)性問題,。所以，在企業(yè)經(jīng)營管理中,，我更崇尚系統(tǒng)化地解決問題,，而非像救火般哪里著火就往哪撲。很多企業(yè)的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營中不見起色,，我認(rèn)為癥結(jié)主要在于以下兩點(diǎn)：一,、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否構(gòu)建有效的營銷價(jià)值鏈，也可稱之為企業(yè)內(nèi)部市場化模式,；二,、年度經(jīng)營計(jì)劃是否足夠清晰，用什么確保年度經(jīng)營計(jì)劃的有效落實(shí),，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作更順暢有效,，企業(yè)運(yùn)作更加系統(tǒng)化、流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化,，更具彈性和靈活性，以應(yīng)對瞬息萬變的市場和客戶需求,？我將從以下兩個(gè)方面來談?wù)勛约簩ζ髽I(yè)經(jīng)營管理中團(tuán)隊(duì)協(xié)作和項(xiàng)目管理的一些理解和看法,，與大家一起分享和探討。

一,、構(gòu)建有效的營銷價(jià)值鏈以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作（內(nèi)部部門市場化）

企業(yè)內(nèi)部其實(shí)就是一個(gè)市場化非常明顯的團(tuán)體,，每個(gè)部門都有各不相同的自身定位，都可以用一些詞來概括,，市場部要解決的是“態(tài)度”問題,；運(yùn)營（銷售）部要解決的是“分銷”問題；開發(fā)及生產(chǎn)部要解決的是“性價(jià)比及效率”的問題,；財(cái)務(wù)部要解決的是“現(xiàn)金流”問題,；行政人事要解決的是“環(huán)境”和“人”的問題。

以上定位只是實(shí)現(xiàn)不同的職能和分工,，而不意味著各自為陣,。所以，要化零為整使這種部門間的協(xié)作更有效率,，必須進(jìn)行內(nèi)部市場化建設(shè),，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部營銷價(jià)值鏈。各部門一定要清晰自己的內(nèi)部客戶是哪個(gè)部門,，一旦是你部門的客戶,，該部門就必須想辦法滿足客戶的需求，提供滿足甚至是超越其期望的產(chǎn)品和服務(wù)。 打個(gè)比方,，市場部作為一個(gè)企業(yè)的總參謀部,，需要制定品牌戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃及市場運(yùn)作策略等企劃事項(xiàng)，該部門在任何正規(guī)的企業(yè)都屬于營銷價(jià)值鏈的前端部門,，也可以說是企業(yè)內(nèi)部市場化的第一客戶,。該部門所制定的所有計(jì)劃該由誰來執(zhí)行，自然是運(yùn)營（銷售）部,，也就是說市場部就是運(yùn)營部的直接客戶,，運(yùn)營部必須全力以赴滿足及達(dá)成市場部提出的要求和經(jīng)營目標(biāo)。而運(yùn)營部要達(dá)成市場部制定的目標(biāo)必須要渠道,、生產(chǎn),、物流、人員等諸多方面配合,，因此運(yùn)營自然而然成為了開發(fā)及生產(chǎn)部、物流,、行政人事等部門的客戶,，而前端部門的運(yùn)作必然需要財(cái)務(wù)部門現(xiàn)金流的供給配合，因此財(cái)務(wù)部屬于營銷價(jià)值鏈的末端,。

 所以,，厘清部門的前后順序，讓企業(yè)內(nèi)部形成上下游協(xié)作關(guān)系,，上游部門自然成為下游部門之客戶,，一環(huán)扣一環(huán)，相互聯(lián)動(dòng),，形成個(gè)完整的,、系統(tǒng)的、互動(dòng)的閉環(huán),，如此方能將“在其位,，謀其政，行其權(quán),，負(fù)其責(zé)”貫徹地更徹底,。

 關(guān)于營銷價(jià)值鏈的構(gòu)建，第一步是要真正理解營銷價(jià)值鏈,、并營建服務(wù)自己的內(nèi)部客戶的意識和心態(tài),，其它問題和細(xì)節(jié)就不在此一一贅述了。

二,、用項(xiàng)目化管理落實(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃（工作運(yùn)行項(xiàng)目化）

     目前很多企業(yè)都逐漸用項(xiàng)目化管理來制定新一年的經(jīng)營計(jì)劃,。以前很多企業(yè)常用的是先設(shè)定大目標(biāo)，再用一句所謂的“以市場為導(dǎo)向”的論點(diǎn),，直接由相關(guān)部門和區(qū)域市場自行分解目標(biāo)完事,，這屬于典型的農(nóng)業(yè)化加法操作模式,。而目前發(fā)展比較迅速的現(xiàn)代企業(yè)，大都運(yùn)用工業(yè)化協(xié)作的乘法模式,，通過無數(shù)企業(yè)運(yùn)用后的結(jié)果,，明顯看出工作效率得到快速提升。

       2013年革新舍也采用項(xiàng)目化模式來制定公司和各部門的年度經(jīng)營計(jì)劃,。既然以工業(yè)化協(xié)作的乘法模式,，那自然不能各自為戰(zhàn)，而是每個(gè)部門的計(jì)劃都能夠相互銜接和呼應(yīng),。營銷價(jià)值鏈前端的部門計(jì)劃有很多是不可能由單一部門就能獨(dú)立完成的,，需要下游部門的協(xié)作聯(lián)手。每個(gè)部門根據(jù)上游部門的計(jì)劃需求來制定剛需計(jì)劃,，再結(jié)合企業(yè)發(fā)展與自身部門建設(shè)等計(jì)劃立項(xiàng),，因部門職能不一樣，各部門的經(jīng)營計(jì)劃可能被分解為七八個(gè)項(xiàng)目到十幾個(gè)年度項(xiàng)目,。因篇幅所限,，在此就不一一陳述，歸結(jié)為一句話：各部門全年的工作都圍繞部門的年度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)行,，只要每個(gè)部門都保質(zhì)保量完成了各自的每一個(gè)年度項(xiàng)目,，那公司的總目標(biāo)自然就完成了。

     除此之外,，每個(gè)項(xiàng)目都有項(xiàng)目經(jīng)理,、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、資源使用,、項(xiàng)目目的及一系列的量化指標(biāo)來配合,，這很關(guān)鍵。而且在年度經(jīng)營計(jì)劃的項(xiàng)目化中,，必須建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)制,，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目運(yùn)作中是最高負(fù)責(zé)人，在執(zhí)行過程中如涉及的項(xiàng)目內(nèi)容需要高層管理者配合,，高層都必須無條件配合,。

     可見，項(xiàng)目化管理不但是把復(fù)雜的問題簡單化,，簡單的問題流程化,，流程的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且在構(gòu)建內(nèi)部營銷價(jià)值鏈和市場化的基礎(chǔ)上,，進(jìn)一步推動(dòng)了更加靈活有效的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)化協(xié)作,。

對于團(tuán)隊(duì)管理來說，激情很重要，但筆者認(rèn)為系統(tǒng)和機(jī)制更重要,，對于企業(yè)整體的經(jīng)營管理更是如此,。報(bào)時(shí)不如造鐘，造鐘還要提供動(dòng)力系統(tǒng)和持續(xù)的動(dòng)力源,，因此,，如前文所說，系統(tǒng)化解決經(jīng)營管理上的問題,，團(tuán)隊(duì)績效才能有更好的發(fā)揮,，而且企業(yè)也將走得更穩(wěn)，永續(xù)經(jīng)營能力也將會更強(qiáng),。