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【NLP商戰(zhàn)智慧】：領(lǐng)導(dǎo)要善于給下屬修路

已有 115996 次閱讀2014-1-21 23:15 |系統(tǒng)分類:營銷實戰(zhàn)| nlp, 管理, 馮曉強, 總裁, 馮曉強視頻

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　　我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們在會上這樣說,，在和員工談話時這樣說,，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說,，要結(jié)果而不管過程,，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是,，我們想一想,，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？

　　作為管理者,，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令,，還要學(xué)會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要,。

　　“我不管過程,，我要的是結(jié)果！”

　　“大家要好好干,，誰在這個月產(chǎn)量能達到1000件,，獎金就多發(fā)500元……”

　　“工作數(shù)量和質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)的,，要扣發(fā)當(dāng)月獎金……”

　　我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們在會上這樣說,，在和員工談話時這樣說，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說,，要結(jié)果而不管過程,，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是,，我們想一想,，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢,？

　　在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效,，根本不用掌握特殊的技能和通路,，也不存在復(fù)雜的程序接口，只要肯努力就行,。因此,，這種刺激往往能達到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的,，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內(nèi)趕到西直門,，我會給你50元。”他根本不知道西直門怎么走,，甚至連西直門都沒有聽說過,，又怎么能按時到達呢？

　　當(dāng)然,，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉,，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話,，以上要求應(yīng)該是不過分的,。可是,，羅文之所以值得學(xué)習(xí),，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中,，像羅文那樣的太少了,。所以，作為管理者,，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令,，還要學(xué)會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要,。

　　一個公司最重要的是人,，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了,，公司就沒有問題了,。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些,，公司的問題就解決了,。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色,，公司不一定就會表現(xiàn)出色,，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn),。

　　例如,，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍,，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了�,？梢�,，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果,，如果沒有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇,，空有目標(biāo)和要求是不行的。

　　主管的責(zé)任：定目標(biāo),，定人選,，“修大路”作為主管，除了提出目標(biāo)和要求,，除了提供必要的資源(財權(quán)),，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”,，針對的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序),。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的,，甚至有通路精耕和通路制勝之說,。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理,。

　　當(dāng)然,，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的,。“我需要合格的產(chǎn)品,，但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求,。此時,，通路其實已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量,。

　　“明天一定拿出合格的產(chǎn)品,，車間主任負責(zé),，技術(shù)科協(xié)助,。”這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求,。此時的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。

　　“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品,，首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問題,，做好改進情況的記錄，必要時可進行調(diào)整,。”這是技術(shù)科科長對技術(shù)員的要求,，此時的通路也是明確的：通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。關(guān)

　　如果換一種方式,，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品,，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了,，可是效果就難說了,，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時候,，這樣的主管會說：“我都要求了,，可他們就是不聽!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任，都怪下屬不是“羅文”,。

　　善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)

　　當(dāng)然,，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的,，至少不一定需要口頭的明確交代,，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣,，有的則見于組織的制度和流程,，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習(xí)慣,。

　　例如,，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候,，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題,，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源,，然后從根本上解決問題,。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時候,，也會自然而然地習(xí)慣于分析問題,。

　　流程設(shè)計是組織的一個基本問題,，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了,，就會省去很多平時“指路”的麻煩,。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進,。

　　企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習(xí)俗,、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”,。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新,，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”,，因為“攔”的職責(zé)越多,，犯錯誤的機會就越大。

　　作為主管,，平時的路修好了,，關(guān)鍵時候才能一聲令下，指哪打哪,。為什么說主管就是培訓(xùn)師,，其實強調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”,，做不到未雨綢繆,，關(guān)鍵時候就只能臨時抱佛腳，結(jié)果可想而知,，往往車到山前卻沒有路,，反而抱怨下屬不是“羅文”。

　　尤其對于管理難題的解決和管理改進過程,，通路顯得尤為重要,。因為管理的改進往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?span .="font-family: Simsun; color: rgb(39, 39, 39);">(包括心理通路),，下屬更會無所適從甚至變相抵?,。

　　例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束,，這樣的考核往往很難起到好的效果,。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來,，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標(biāo)是建立在完成一項項考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上,。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果,。

　　“利益前提”也是一種為管理修路的辦法,。有些公司在推行流程再造的時候,，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當(dāng)中設(shè)計了若干“前提”的獎懲作為心理通路,。實際當(dāng)后來工作效率真的提高,，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候,，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計是正確的,�,？扇绻�(dāng)時沒有設(shè)計這一利益通路,，肯定會碰到更大的阻力。

　　善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn),，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面,，“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量,，從今天開始,，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此,，不去“修路”,，所謂的執(zhí)行力就是空談。