但畢竟他們還是成功過,，今天的市場環(huán)境充滿更多的不確定性,，試圖依靠單一策略，想重復(fù)那些“瞬間英雄”,、或者保持已有的市場地位和品牌地位,，都變得更加困難,。新的英雄成長的如此艱難，老的英雄卻衰落得讓人惋惜：維維乳業(yè)仍然占據(jù)著豆奶行業(yè)８０％以上的份額,，但豆奶逐步被牛奶取代了,；步步高仍然是復(fù)讀機市場的絕對老大，但復(fù)讀機被數(shù)碼學習機取代了,。這樣的事例并非偶然,。

　　想起那個笑話：一個人為了珍藏衣服，在墻上釘牢了一顆釘子,，把衣服小心翼翼的掛在上面,，每日都要檢查一下釘子是否牢固、衣服是否掛得穩(wěn),，卻渾然不覺墻的根基已經(jīng)動搖,，某個清晨醒來，聽到墻轟然倒塌,。反觀ＩＢＭ,，歷經(jīng)ＩＴ產(chǎn)業(yè)的風云變化，面對微軟,、戴爾這等新經(jīng)濟的猛士,，依舊卓然而立，兩相對照,、高下自分,。本土企業(yè)也不乏類似的英雄：近幾年，飲料市場歷經(jīng)碳酸飲料,、水飲料,、茶飲料、果汁飲料,、功能飲料和乳飲料六個品類各領(lǐng)風騷的跌宕起伏，面臨兩樂,、康師傅,、統(tǒng)一這等強勁對手，娃哈哈依然卓爾不群,，值得效仿,。

　　臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng),。能力是創(chuàng)新的基礎(chǔ),，惟有具備深厚的組織能力，才能確保組織產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新,、形成有效的“策略流”,，才能在環(huán)境的劇烈變化中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。我們有過很多的企業(yè)曾經(jīng)相繼締造難以想象的輝煌，可憐長勝將軍無覓處,。盡管我們有能力在某個階段占領(lǐng)策略上的制高點,，但難以形成“策略流”建立持續(xù)優(yōu)勢，做不到一波接一波的策略,，推動企業(yè)一步接一步的走向穩(wěn)健,。這表明，企業(yè)的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然創(chuàng)意,，而缺少組織的系統(tǒng)功能來支撐,。本土企業(yè)應(yīng)當痛定思痛，穿越戰(zhàn)術(shù)叢林,，從機會主義,，轉(zhuǎn)到構(gòu)建系統(tǒng)的組織能力上，包括市場研究能力,、信息管理能力,、品牌管理能力、銷售管理能力,、物流管理能力,、研產(chǎn)銷銜接能力、上游供應(yīng)商的整合能力,、大組織的管控能力等,。

　　組織能力建設(shè)以經(jīng)營模式的選擇為前提或者制約。選擇了一種經(jīng)營模式,，也就確定了企業(yè)必須要建立相匹配的功能,，使其能夠建立相對競爭優(yōu)勢。ＺＡＲＡ,，是西班牙的大眾服裝品牌,，依靠完全的快速模仿的經(jīng)營模式建立起６０億歐元年銷售額的品牌，它的組織能力與其經(jīng)營模式相匹配：３天完成對巴黎和米蘭時裝發(fā)布會上最新款式的模仿設(shè)計,，１０天完成生產(chǎn)并發(fā)送全球６５０家專賣店,。華為，是值得我們尊敬的本土企業(yè),，為實現(xiàn)從市場驅(qū)動到技術(shù)驅(qū)動的經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,，埋頭用三年時間向ＩＢＭ學習研發(fā)管理能力和研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力，使其產(chǎn)品開發(fā),、投放周期大為縮短,。

　　然而，羅馬不是一天建成的,。組織能力建設(shè)畢竟是個中長期戰(zhàn)略任務(wù),，企業(yè)必須從現(xiàn)實出發(fā),，從應(yīng)對現(xiàn)實問題起步，謀求長期的系統(tǒng)能力建設(shè),。也就是我們通常所說的,，我們不能停下來修車，那樣可能失去重新啟動的機會,，在生產(chǎn)中求發(fā)展,、在發(fā)展中求生存是現(xiàn)實選擇，這就要求企業(yè)走的每一步都需要“現(xiàn)實見利見效,、并有長遠意義”,。因此，如何在短期內(nèi)實現(xiàn)策略突圍,，以緩解現(xiàn)實的經(jīng)營壓力,，進而為長期的組織能力建設(shè)贏得時間和空間，是本土企業(yè)突破營銷困局的著手點,。