１,、將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度,。相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義,，薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵,，通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運營,，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量,，進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制,，從而達到人力資本保值增值,、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。對于民企來說,，為了維護和保障人力資本,，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益,，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”,，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配,。這就是民企通過薪酬管理這個紐帶,，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。當然,，考慮到民企人力資本異質(zhì)性和密集性,，實施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應(yīng)向核心員工和高級管理層傾斜,，采取分層次,、依據(jù)邊際貢獻配置股權(quán)結(jié)構(gòu)，且結(jié)合本企業(yè)實際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法,。

　�,。病⒅鸩饺趸�家族式管��,。家族式私營企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義,。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導,，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威,，能夠在硬的預算約束下,，靈活迅速的根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇,，以血緣關(guān)系為紐帶,，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功,。在創(chuàng)業(yè)成功之后,，這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化,、社會化和管理專業(yè)化,，家族企業(yè)還是能夠在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展下去的。所以,，家族企業(yè)在全世界都很普遍,，即使現(xiàn)代企業(yè)制度相當完備的美國，９０％以上屬于家族企業(yè),，其創(chuàng)造產(chǎn)值也在半數(shù)以上,。《財富》５００家大公司被家族控制的也在１／３以上,，公開上市公司中有４３％屬于家族企業(yè),，比如摩托羅拉、杜邦等公司都是家族控股的,。在亞洲,，家族企業(yè)也相當普遍，日本松下,、韓國的現(xiàn)代,、泰國的四大金融集團等都是家族控股的企業(yè)�,？吹郊易迨狡髽I(yè)在特定歷史時期存在的合理性,，以及家族企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會的頑強生命力，并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端,。尤其是由于特定的歷史條件,，使中國的家族式企業(yè)對外部高素質(zhì)人才具有更強的排斥性。這客觀上要求,，即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看,，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。

　　３,、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,。公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平,。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),，這種公平理論存在著明顯的缺陷，即：公平理論著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法,。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,，認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。同時也有研究進行了佐證：（１）人們對報酬的知覺比報酬的實際結(jié)果更加重要,，人們對報酬的知覺決定了人們對一個既定結(jié)果的不滿意感,。（２）在分配的結(jié)果不公平時，只有在程序不公平的情景下才會產(chǎn)生不滿意感,。結(jié)果公平與程序公平相比,，結(jié)果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，但程序公平更容易影響員工的組織承諾,、對上司的信任和流動意圖,。通過增加程序公平感，員工即使對工資,、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時,，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬關(guān)注重點往往集中在制度本身的內(nèi)容上,，如年薪制,、股票期權(quán)等等，客觀上來分析,，這些制度都有其優(yōu)越的地方,，但如果不能產(chǎn)生最后的效果也就無法體現(xiàn)其優(yōu)越之處。因此,，對于公司的薪酬制定,，更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié)，比如公平與否,，就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。薪酬程序公平與否,，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容,、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程,。因此,，在民企的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在,。

　�,。础�導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則,。薪酬上的戰(zhàn)略導向,，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性,、前瞻性的支撐,。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點,、有區(qū)別的薪酬政策,，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門,，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留,、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū),。這是薪酬設(shè)計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。

　�,。�,、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民企員工也越來越講求工作生活質(zhì)量的提高,，應(yīng)加強軟,、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個積極向上,，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍,，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時,，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感,。民營經(jīng)濟將會是２１世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量，但不注重企業(yè)文化建設(shè)的民企將不會有較大的發(fā)展空間,。企業(yè)文化已成為民企生存和發(fā)展的命脈,。搞好企業(yè)文化塑造工作，是每一個民企的當務(wù)之急,。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,，民企才能真正長大、變強,，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地,。將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域,，是民企薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：（１）組織修煉,，努力建構(gòu)學習型組織,。民企的管理者應(yīng)該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值,。（２）營造良好的民企文化,。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民企才能真正長大,、變強,，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。（３）情感關(guān)注,。民企老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀,、價值觀，老板要重視對員工的情感關(guān)注,。

　�,。丁⒁詥T工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道,。民企的員工往往都具有較強的心理個性,，他們對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求,。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠,。因此,，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富,，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時,，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系,。因此,，在民企導入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑,。