�,。薄�將薪酬管理提升到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度,。相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義,，薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動(dòng)態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵,，通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運(yùn)營,，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量,，進(jìn)而對(duì)這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)及要求利用薪酬等手段加以激勵(lì)使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制,，從而達(dá)到人力資本保值增值,、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。對(duì)于民企來說,，為了維護(hù)和保障人力資本,，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”,，轉(zhuǎn)化為股權(quán),，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民企通過薪酬管理這個(gè)紐帶,，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn),。當(dāng)然，考慮到民企人力資本異質(zhì)性和密集性,，實(shí)施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法,，而應(yīng)向核心員工和高級(jí)管理層傾斜,，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻(xiàn)配置股權(quán)結(jié)構(gòu),，且結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法,。

　　２,、逐步弱化家族式管理,。家族式私營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo),，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主,，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下,，靈活迅速的根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素,，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶,，形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力,，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后,，這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時(shí)摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式,，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化,，家族企業(yè)還是能夠在市場經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展下去的,。所以，家族企業(yè)在全世界都很普遍,，即使現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)完備的美國,，９０％以上屬于家族企業(yè)，其創(chuàng)造產(chǎn)值也在半數(shù)以上,�,！敦�(cái)富》５００家大公司被家族控制的也在１／３以上，公開上市公司中有４３％屬于家族企業(yè),，比如摩托羅拉,、杜邦等公司都是家族控股的。在亞洲,，家族企業(yè)也相當(dāng)普遍,，日本松下、韓國的現(xiàn)代,、泰國的四大金融集團(tuán)等都是家族控股的企業(yè),。看到家族式企業(yè)在特定歷史時(shí)期存在的合理性,，以及家族企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)的頑強(qiáng)生命力,，并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端,。尤其是由于特定的歷史條件，使中國的家族式企業(yè)對(duì)外部高素質(zhì)人才具有更強(qiáng)的排斥性,。這客觀上要求,，即使從維護(hù)家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看，也要使其逐漸對(duì)外部人才有更大的開放性,。

　�,。场�將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,。公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平,，即個(gè)人可見的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),，這種公平理論存在著明顯的缺陷,，即：公平理論著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,，認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導(dǎo)致人們的不公平感,。同時(shí)也有研究進(jìn)行了佐證：（１）人們對(duì)報(bào)酬的知覺比報(bào)酬的實(shí)際結(jié)果更加重要，人們對(duì)報(bào)酬的知覺決定了人們對(duì)一個(gè)既定結(jié)果的不滿意感,。（２）在分配的結(jié)果不公平時(shí),，只有在程序不公平的情景下才會(huì)產(chǎn)生不滿意感。結(jié)果公平與程序公平相比,，結(jié)果公平比程序公平對(duì)員工的滿意感有更大的影響,，但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖,。通過增加程序公平感，員工即使對(duì)工資,、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí),，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬關(guān)注重點(diǎn)往往集中在制度本身的內(nèi)容上,，如年薪制,、股票期權(quán)等等，客觀上來分析,，這些制度都有其優(yōu)越的地方,，但如果不能產(chǎn)生最后的效果也就無法體現(xiàn)其優(yōu)越之處。因此,，對(duì)于公司的薪酬制定,，更多地考慮實(shí)施過程中的一些中間環(huán)節(jié)，比如公平與否,，就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵,。薪酬程序公平與否,，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受,、激勵(lì)行為和企業(yè)績效能否形成一個(gè)良性傳遞過程,。因此，在民企的薪酬體系架構(gòu)中,，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,，以此來作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。

　�,。�,、導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來,。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐,。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,。如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門,，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納,、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū),。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一,。

　　５,、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域,。民企員工也越來越講求工作生活質(zhì)量的提高，應(yīng)加強(qiáng)軟,、硬件環(huán)境的建設(shè),，努力營造一個(gè)積極向上，并且相對(duì)寬松和諧的環(huán)境和氛圍,，給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺(tái),，讓人才在為公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，有一種在為社會(huì)做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感,。民營經(jīng)濟(jì)將會(huì)是２１世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量,，但不注重企業(yè)文化建設(shè)的民企將不會(huì)有較大的發(fā)展空間。企業(yè)文化已成為民企生存和發(fā)展的命脈,。搞好企業(yè)文化塑造工作,，是每一個(gè)民企的當(dāng)務(wù)之急,。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民企才能真正長大,、變強(qiáng),，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域,，是民企薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容,。具體操作上主要包括：（１）組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織,。民企的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性,，積極防止人力資本貶值。（２）營造良好的民企文化,。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,，民企才能真正長大、變強(qiáng),，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地,。（３）情感關(guān)注。民企老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀,、價(jià)值觀,，老板要重視對(duì)員工的情感關(guān)注。

　�,。�,、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道。民企的員工往往都具有較強(qiáng)的心理個(gè)性,，他們對(duì)知識(shí),、個(gè)體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他們對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求,。當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“打工仔”時(shí),，就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠。因此,，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富,，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時(shí),，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量,，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系,。因此,，在民企導(dǎo)入生涯管理理念和方法,，成為實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。