曾經(jīng)聽說過這樣一則故事,，說在某公司的一次股東大會(huì)上，會(huì)議進(jìn)行到一半的時(shí)候,，輪到股東C發(fā)言,，C在翻看了自己隨身攜帶的文件夾，發(fā)現(xiàn)自己忘了帶發(fā)言稿,，便朝會(huì)場外圍坐著的員工大聲喊：“那個(gè)誰,，去那個(gè)哪，把那個(gè)啥給我拿過來,！”,。結(jié)果C的話音還未落，員工中就有一位穿得西裝筆挺的小伙子立刻站起來走出了會(huì)場,。

不大一會(huì)兒,，那位小伙子手里拿著一份報(bào)告氣喘吁吁地走進(jìn)來，將報(bào)告畢恭畢敬地遞到C的手中,。這樣的員工在網(wǎng)絡(luò)上也被大家戲稱為“骨灰級(jí)走狗”,。

分析這個(gè)故事，我們不得不佩服那位員工和股東C之間的配合是那么的默契,，甚至都可以用完美來比喻了,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)眼神和一個(gè)動(dòng)作都能被下屬員工心領(lǐng)神會(huì)，這樣的員工有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不喜歡,？

還是以這個(gè)故事為例,，我們完全可以想象得到，這位員工在用心工作的同時(shí),，也在用心聆聽著領(lǐng)導(dǎo)的需求,。試想，如果這位員工和股東C之間的配合不默契,，肯定不會(huì)知道C的什么文件放在什么地方,。其次，在開會(huì)的過程中，這位員工若沒有用心去聽,，C在喊出那句“這個(gè)那個(gè)什么”的時(shí)候,，他肯定不知道C具體要的什么。

那么,，像這種在網(wǎng)絡(luò)上被稱為“骨灰級(jí)走狗”的員工是不是“骨干員工”,？作為管理者，如何發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)“骨干員工”,？

如何發(fā)現(xiàn)骨干員工

我們所說的骨干員工不一定非得是“骨灰級(jí)走狗”,，他可能不太會(huì)拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，也不太可能看到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)眼神或一個(gè)動(dòng)作就能把領(lǐng)導(dǎo)心里想的事情做好,。骨干員工之所以稱之為“骨干”,，說明他在團(tuán)隊(duì)中所起到的作用是不容忽視的，甚至還可以毫不夸張地說離開這樣的員工,，很多工作可能都無法展開,。譬如，在一個(gè)還談不上規(guī)模的小公司里,，銷售團(tuán)隊(duì)只有七八個(gè)人,，而公司大部分的客戶資源可能都集中在某個(gè)銷售成員的手中，那么這個(gè)銷售成員就是公司的骨干員工,，因?yàn)橐坏┧�離開公司,，帶走大部分的客戶資源，公司的經(jīng)營和發(fā)展就會(huì)受到重創(chuàng),，后果也就不堪設(shè)想,。

所以說“骨干員工”對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，一定是在工作上起到中流砥柱的作用,，而不是像在拍馬屁這樣的表面工作上做得有多么出色,。“骨干員工”并不等于“骨灰級(jí)走狗”,。

同樣,，對(duì)家紡專賣店來說，三五個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)也需要一兩個(gè)骨干員工,。那么,，如何在工作的過程中發(fā)現(xiàn)“骨干員工”？什么樣的員工才適合培養(yǎng)成“骨干員工”,？

首先,，“骨干員工”在工作過程中必須具備積極努力的心態(tài),，時(shí)時(shí)刻刻都有把工作做好的愿望,。新入職的員工可能在前三個(gè)月會(huì)表現(xiàn)出十分積極和十二分努力，但隨著時(shí)間推移，過了試用期,，轉(zhuǎn)正為正式員工后,，激情可能就會(huì)慢慢消失，上班下班也就慢慢成為一種習(xí)慣,。這樣的員工當(dāng)然不適合培養(yǎng)成專賣店的“骨干員工”,。

其次，“骨干員工”必須具備一定的能力來處理突發(fā)和應(yīng)急事件,。因?yàn)榈觊L不可能每天的每分每秒都呆在專賣店里,，當(dāng)?shù)觊L有急事離店時(shí)，店內(nèi)的所有事情都會(huì)落在“骨干員工”的身上,，包括處理退換貨這樣的棘手事件,。也就是說，能成為“骨干”的員工,，也一定能隨機(jī)應(yīng)變處理好應(yīng)急事件,，這樣的員工當(dāng)然也不太可能是新入職員工，除非其具備同行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，否則也很難將應(yīng)急事件處理好,。

第三，“骨干員工”不一定處處都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)唯唯諾諾,，但在工作過程中一定要有自己的主見和想法,，在討論工作進(jìn)展的時(shí)候能提出建設(shè)性的意見，同時(shí)還要善于聆聽和尊重領(lǐng)導(dǎo)的意見,，善于和團(tuán)隊(duì)其他成員共同完成相關(guān)工作,。完全不聽話或太有個(gè)性的員工，以及完全不接受他人建議的員工都不適合培養(yǎng)成“骨干員工”,。

怎樣培養(yǎng)骨干員工

在團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)“骨干員工”之后,，接下來的重點(diǎn)就是要不要培養(yǎng)和如何培養(yǎng)這個(gè)員工。對(duì)一個(gè)專賣店的店長來說,，店內(nèi)的大小瑣事都要通過自己這個(gè)管理者來把控,，從日常的店面形象維護(hù)到銷售工作的部署，再到每日每周每月銷售業(yè)績的核算,，經(jīng)營策略的思考制定,，都離不開店長。在這種情況下,，店長通常既是一個(gè)店的勞心者,，也是一個(gè)店勞力者，工作強(qiáng)度之大可想而知,，因此,，培養(yǎng)一兩個(gè)“骨干員工”來替店長分擔(dān)店內(nèi)工作還是很有必要的,。

店長若有心想要將某個(gè)下屬員工培養(yǎng)成“骨干”，首先可以單獨(dú)找這個(gè)員工進(jìn)行溝通,，通過談話了解員工對(duì)目前工作的看法和想法,，是否有長期在這里發(fā)展的打算，若有在這里長期發(fā)展的打算,，而且又很渴望能做出點(diǎn)成績,，不甘于做個(gè)普通的員工，這樣的員工才是適合培養(yǎng)“骨干員工”的基礎(chǔ)條件之一,。

其次,，當(dāng)某個(gè)員工有心想成為“骨干”的時(shí)候，店長就要在以后的工作過程中,，學(xué)會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)慢慢地放權(quán)給“骨干”員工,，有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉這名員工的能力，直到有些工作店長完全可以放手,。當(dāng)然,，為團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，店長在刻意培養(yǎng)“骨干”員工時(shí),，也要適當(dāng)把握好授權(quán)的分寸,，不要讓其他成員感覺到你對(duì)某個(gè)員工有特殊的偏愛。如當(dāng)著團(tuán)隊(duì)成員的面吩咐“骨干”員工去做某件事,，同時(shí)也把做這件事所要承擔(dān)的責(zé)任告知大家,，表面上要讓大家明白你并不是偏心把什么好事都交給“骨干”員工去做。