林  玲

與營銷實操吻合對接的戰(zhàn)略，會呈現(xiàn)出品牌的另一番絢爛,、精彩和卓越,。

之一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型---蘇寧是否可以做百貨,？

蘇寧是否應(yīng)該做百貨是營銷界,、管理界,、咨詢界高度關(guān)注的一個熱點話題，里面既涉及營銷和戰(zhàn)略管理,，也包括投資和經(jīng)營管理,。企業(yè)是否需要做營銷、經(jīng)營方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,？是否產(chǎn)品和營銷方式一成不變才是保持優(yōu)勢,，保持經(jīng)典？很多行業(yè),、很多企業(yè)都值得深思和借鑒,。 

關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展歷來沒有一個絕對的答案，很多時候戰(zhàn)略正確,，執(zhí)行沒跟上,，結(jié)果仍是慘不忍堵。而如果戰(zhàn)略失誤,，本身就是更大的悲劇,。從實戰(zhàn)角度來看，除了需要戰(zhàn)略方向正確以外,，更重要的是看實施體系能否支持,，能否實現(xiàn)預(yù)期效果，兩者匹配,，出的就是正向的結(jié)果,。很多時候中國企業(yè)多元化發(fā)展失敗慘重，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行兩個環(huán)節(jié)因素都占了相當(dāng)比重,。中國式經(jīng)營管理和營銷管理一直是企業(yè)乏力的短板和跛足,。

當(dāng)在自身領(lǐng)域已經(jīng)做足或者有更大的契機(jī)時，可以多元化發(fā)展,，只是兩個條件都要成立,，首先，自身領(lǐng)域已做深,、做精,，不能一個還沒做好，把優(yōu)勢丟掉,，再去重新開辟疆土,。新的領(lǐng)域企業(yè)只是新兵，前期只意味著投入,，而不意味著能直接帶來利潤增長,。

其次，具備將新領(lǐng)域做起來的一切資源條件，包括相應(yīng)的人員基礎(chǔ),、管理基礎(chǔ),。眾多電商轟然倒下除了贏利模式問題以外，更多是缺乏實際的經(jīng)營,、運(yùn)作,、管理經(jīng)驗，不會控成本,，不會做營銷,，不會做經(jīng)營和管理，至少不會專業(yè)化和卓有成效地去做,，所以見不到理想化的實質(zhì)結(jié)果,。

當(dāng)把一做好，就有條件來做二,。一還沒做好,，就成了熊類掰苞米。如果蘇寧具備了多元化擴(kuò)張各方面所需的基礎(chǔ)條件（包括供應(yīng)鏈,、物流,、售后等電商配套體系），可以做,；不具備，就要多冷靜和補(bǔ)功課,。營銷,、經(jīng)營、管理都是相通的,，在自己優(yōu)勢領(lǐng)域內(nèi)學(xué)會開源節(jié)流,，提高營銷和經(jīng)營的效率和結(jié)果，才能放大到陌生的領(lǐng)域取得成功,。

蘇寧如果只是羨慕京東的銷售額,，而沒有注意到京東這么多年還未實現(xiàn)盈虧平衡，也沒有優(yōu)先在自己原有的體系內(nèi)實施變革,，這些都是不同尋常和需要更多深思熟慮之處,。實際還有一個比京東更早的偉大和慘痛擺在那里---凡客，不解決企業(yè)自身經(jīng)營,、營銷,、管理的短板，不去攻克這些利潤低下,、效益低下,、營銷低下、經(jīng)營低下、管理低下的屏障問題,，在新的領(lǐng)域這些局促和尷尬及至巨大的生存壓力一樣如影隨形,。

線上與線下是否同價以及是叫蘇寧電器還是改為更豪邁也更飄渺的蘇寧云商，并不是決定蘇寧未來發(fā)展走勢的關(guān)鍵,，關(guān)鍵的自然是其營銷與經(jīng)營的功力與實效,。蘇寧在主業(yè)上的分散和弱化，高支出,，弱收益,，導(dǎo)致經(jīng)營狀況并不理想。

之二：戰(zhàn)略延伸---奶茶可否成為新的咖啡伴侶,？

不是咖啡的擁躉者,，但時常有饋贈的需要，也常泡在咖啡廳里談事,。雀巢和麥斯維爾就象可樂里的紅藍(lán)陣營,，新人類一族更傾向于新生代的藍(lán)色陣營。

其實這個問題既是營銷上品類延伸的問題,，也是產(chǎn)品和營銷方式是否一成不變才是保持經(jīng)典的問題,。也就是新的市場情況下怎么讓消費者永久選擇和固定自己的那杯咖啡的問題�,？梢圆皇峭�一杯咖��,，也可以不是咖啡，但是自己的家族系列就可以,。

出于健康和口感原因,，很多女性現(xiàn)在都不點咖啡，男性也有相當(dāng)一部分點的是其他,。除了咖啡,，是否可以有新的品類給消費者選擇，這也是很大的市場,，至少可以有三分之一以上的原有市場那么大,，實際還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止�,？Х痊F(xiàn)在男性消費更多,，從雀巢產(chǎn)品系列看，也缺這樣的一個女性消費品的空擋,，完全可以成為另一個咖啡伴侶---喝咖啡時兩人對飲,，至少有一半的人群不喝咖啡，要么讓他們改變習(xí)慣喝咖啡,，要么順應(yīng)消費習(xí)慣增加新品類供其選擇,�,？梢圆皇悄滩瑁�適應(yīng)非咖啡群體的適用飲品就可以,。

雀巢以前出過金牌咖啡,，即使包裝上和麥?zhǔn)险f不清是誰仿了誰，現(xiàn)在增加的絲滑拿鐵,、白咖啡等系列已不再沿用傳統(tǒng)的紅白系列,，新系列更商務(wù)，更現(xiàn)代,。并不是只有簡單延續(xù)才是經(jīng)典,。如果總是一成不變，再忠誠的消費者也會嚇跑,，企業(yè)和產(chǎn)品不思進(jìn)取,、不思變才把消費者和客戶推給了對手。

雀巢的換裝也帶動了麥?zhǔn)系牟桓适救�,，兩個巨頭精彩紛呈,，越競爭越淋漓展現(xiàn)自我的獨特品位和風(fēng)采。

之三：醫(yī)藥行業(yè)的借鑒與反思

品牌和品類延伸只應(yīng)在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上擴(kuò)大或共享優(yōu)勢,，什么是自己的優(yōu)勢,，自己能做什么，這是做品類延伸時最需深思熟慮的,。就象阿里,，從早初的賣百貨，有效延伸到如今的賣理財,，賣保險,；騰訊，從即時通訊做起了百貨,；當(dāng)當(dāng),，從書商做成了五花八門,；凡客,，從轟轟烈烈有態(tài)度的廣告起家，什么都做了一遍,，現(xiàn)在又做回起點,；京東，看到別人做什么,，也會快速地拷貝,，但賣水產(chǎn)、賣水果,、賣機(jī)票和旅游,，都無法比得過最專業(yè)的商家,。要做只能做領(lǐng)域中的領(lǐng)先者，否則在殘酷的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)中無法立足和喘息,。

恒大從做地產(chǎn),，到做排球和足球，再來做水,，每一步都很精準(zhǔn),、踏實，用現(xiàn)代經(jīng)營管理和資本運(yùn)作的方式快速聚集人才,，快速布局和強(qiáng)化調(diào)整,，最終如愿成為每個新領(lǐng)域的佼佼者。但進(jìn)入一個完全陌生的領(lǐng)域,，依舊需要審慎決議和厚積薄發(fā),，恒大冰泉，能否成為恒大的下一個驕傲,，能否成為王老吉式的中國飲料銷售代表品,，需要用時間來求證。而大手筆進(jìn)軍糧油,、畜牧和乳業(yè),，同樣需要用實質(zhì)營銷和經(jīng)營的結(jié)果來檢驗。阿里延伸到健康產(chǎn)業(yè)同樣需要用時間和結(jié)果來考量,。

蘋果繼I-PHONE 和IPAD大獲成功后,，APPLE WATCH再掀風(fēng)靡。小米手機(jī)試水成功后,，又玩起了小米盒子,、小米手環(huán)、小米空氣凈化器,、小米平板等,，也是手機(jī)市場相對飽和后必須要考慮的品類延伸問題，只是贏利模式依然渺茫,。江中集團(tuán)繼試水保健類食品猴姑餅干成功后,，又延伸至保健飲品，推出猴菇飲料和藍(lán)杞飲料,。五芳齋延伸至稻米和堅果領(lǐng)域,，通過品類帶寬延伸有效增加產(chǎn)出。稻香村與五芳齋,、徐福記等老字號聯(lián)體銷售則是借助稻香村的線上優(yōu)勢互利雙贏,。

然而今年五芳齋粽子一統(tǒng)天下的格局已經(jīng)被打破，網(wǎng)上各種嘉興粽子新鮮出爐,，包括稻香村推出的萌版全新品牌五谷煮意,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也以品牌代工方式快速擠入傳統(tǒng)食品領(lǐng)域,。格力、360和各路出身的草根豪俠都開始賣起手機(jī),、手環(huán),，很快也會淪為高投入、低回報的高風(fēng)險行業(yè),。

回歸到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),，無論對于生產(chǎn)企業(yè)還是代理客戶，都需要集中精力和優(yōu)勢資源形成自己的優(yōu)勢領(lǐng)域和優(yōu)勢系列,，先做專家,，再逐步擴(kuò)充。有新的發(fā)展機(jī)會時,，既不需因循守舊,，也不能拍腦門沖動上馬。實質(zhì)營銷,、實質(zhì)管理,、實質(zhì)經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展和銷售飛躍的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，基礎(chǔ)深厚,，一通百通,。形成了自己牢固的事業(yè)運(yùn)作平臺，做一個產(chǎn)品還是幾個產(chǎn)品,，其實就和養(yǎng)魚,、放羊是一個道理，很多可以共享,，但需要清晰的規(guī)劃和實施,。經(jīng)典的不是一成不變的產(chǎn)品，而是時時讓其煥發(fā)活力的好營銷,、好經(jīng)營,、好管理。沒有實質(zhì)營銷,、實質(zhì)管理,、實質(zhì)經(jīng)營的支撐，很多時候看別人做時是機(jī)會,，換自己去做時是陷阱,。

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專一化與多元化的抉擇

宗慶后三次榮擁中國首富桂冠,，娃哈哈產(chǎn)量占全國飲料20強(qiáng)企業(yè)總產(chǎn)量近1/4,。近年主業(yè)明顯下滑，而大手筆開展的多元化戰(zhàn)略---進(jìn)軍童裝,、奶粉,、商超和節(jié)能電機(jī)領(lǐng)域紛紛遇挫,，在電商大肆橫行、實體百貨店凋零萎縮的當(dāng)下,，其計劃五年內(nèi)開設(shè)百家商場,，從大型購物中心到品牌折扣店和兒童天地、便利店的宏偉設(shè)想飽受質(zhì)疑,，也在現(xiàn)實中觸了壁,。娃哈哈集團(tuán)下屬一百多家控股和參股公司，管理仍是高度集權(quán)的家長式風(fēng)格,，每天無論大事小情都在等著宗總的簽字和審批,。此番遇刺事件也是管理矛盾的升級和爆發(fā)。

靠歷史的發(fā)展機(jī)遇與時間積淀是很多老牌勁旅新時代依舊屹立不倒的根源所在,，但在新模式,、新規(guī)則、新手法,、新軍們快速涌動,、層出不窮的當(dāng)下，繼續(xù)沿用老模式,、老方法,、老思路、老人,，靠吃老本的方式岌岌可危,。專一化，專業(yè)化必須堅守,，主業(yè)做精方可一通百通進(jìn)軍具備競爭優(yōu)勢的相通領(lǐng)域,。盲目擴(kuò)張，戰(zhàn)略制定本身就充滿風(fēng)險和變數(shù),，盲目實施更是步步驚心,，有去無回。

管理,，首先是企業(yè)家要想通,。戰(zhàn)略，首先是企業(yè)家要抉擇對,。