從1990年麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)中國(guó)第一家分店起,，麥當(dāng)勞和肯德基就開(kāi)始了追趕戰(zhàn),，想盡辦法用各種法子搶占有效的消費(fèi)者心智,，從漢堡到雞翅再到中式早餐！值得一提的是麥當(dāng)勞晚肯德基三年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),，結(jié)果用了二十多年都沒(méi)有辦法趕超對(duì)方,，是遺憾,！

今天就來(lái)學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞和肯德基的“過(guò)人之處”！

第一：標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)理念與模式,！在1997年，肯德基在美國(guó)及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個(gè)連鎖店的口味,、店面形象、售賣(mài)方式,、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一,，這種統(tǒng)一的品牌形象及運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展,。

從剛剛進(jìn)駐中國(guó)到上千家連鎖店的龐大規(guī)模，肯德基和麥當(dāng)勞都以標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)理念與模式,，在中國(guó)市場(chǎng)上取得了巨大的成功。

第二：本土化升級(jí),！從一定程度上來(lái)說(shuō),，無(wú)論這些國(guó)際餐飲在本國(guó)發(fā)展的如何完善,，一旦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，都需要對(duì)中國(guó)本土化有一個(gè)了解并吻合的過(guò)程,，否則,，將很難在中國(guó)獲得很好的發(fā)展。

在這一點(diǎn)上,，肯德基可謂做的很是高明,。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風(fēng)味,、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出,，表明了肯德基在中國(guó)本土化程度的進(jìn)一步升級(jí),，因此可以說(shuō)，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準(zhǔn)則的,。

第三：人才培育,！麥當(dāng)勞建立了自己的“漢堡大學(xué)”。漢堡大學(xué)作為麥當(dāng)勞的人才輸出基地,，不僅是培訓(xùn)高層管理人員的學(xué)習(xí)場(chǎng)所,，更為各階層的員工提供了訓(xùn)練場(chǎng)所,。每年都有數(shù)千名的在此完成了訓(xùn)練課程,。目前麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)已在德國(guó)、巴西,、澳洲、日本,、美國(guó)、英國(guó),、香港等地設(shè)立學(xué)院，其中部分課程已經(jīng)獲得美國(guó)教育部的認(rèn)可,。

這樣的學(xué)府，不僅成為麥當(dāng)勞的技能輸出地,，成為麥當(dāng)勞品牌的宣傳陣地，更成為麥當(dāng)勞精神的最高學(xué)府,。在這里,，不僅讓學(xué)員掌握了在麥當(dāng)勞工作的技能，也培養(yǎng)出對(duì)麥當(dāng)勞品牌強(qiáng)大的忠誠(chéng)度,，避免了將來(lái)員工的流失率,。

與中餐相比較,，洋快餐對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的滲透速度更快,，觸角更長(zhǎng),，遍布全國(guó)各地,，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。雖然洋快餐的發(fā)展勢(shì)頭如此迅猛,，但從整個(gè)快餐行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，對(duì)本土餐飲企業(yè)并非壞事,。中國(guó)本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學(xué)到更多先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與模式。

正如葉茂中這廝所言：“狼來(lái)了,，并不是壞事,�,！辈惋嬈放迫绾巫龃�?對(duì)于本土餐飲企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功,，只有這樣，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中取得真正的優(yōu)勢(shì),。

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